首先要理解为什么你最有价值的客户留在你身边，反之，为什么有些人会离开。

Brian Rothenberg （ Eventbrite VP & GM ）

熊猫说

如果你的产品在一夜之间消失，有多少用户会为之感到痛心？我们说的产品不是像一夜倒闭的江南皮革厂，而是因为一些不可抗力、或者技术上的Bug而突然间在公开渠道销声匿迹的情况。

你估算一下比例，是10%，40%，还是80%？甚至消失了也没有关系？

如果是40%以上，恭喜你！你已经找到了产品对于用户的价值。

这个比例当然不是熊猫资本的同学测算的。而是增长黑客（Growth Hackers）的CEO Sean Ellis讲的。

他认为，如果一家创业公司要启动增长策略，首先要先调查下用户群。如果你的服务或产品在一夜之间消失，至少要有40%的用户表示他们会非常沮丧。如果没有，那么你很可能还没有很稳固的产品市场定位。

达到这个目标意味着你已经找到了合适的市场定位，接下来，就是在增长策略上灌注燃料了。燃料无非是资金和资源，以期获得更多用户和资金的回报。

今天熊猫资本以世界上规模最大的自助票务平台Eventbrite为例，说一说创业公司都关心的业务增长问题。

几年前，Eventbrite意识到他们需要认真的去看待业务增长问题。Brian Rothenberg于2012年就任Eventbrite的市场增长副总裁，一直致力于可扩展和持续的增长渠道和流程。

他是怎么做的呢？

他做的第一件事是建立了一个小型化跨职能专注于增长的突击小分队。经过几年，他们积累了许多成功、失败和教训，效果很明显。仅一年时间，它就在180个国家推出了200万个活动。

虽然并不是所有的活动都成功落地，但是在这个过程中，他们发现更深入地了解其关键业务手段，更好地满足客户的需求，推动其潜在的发展驱动力变得越来越重要，Eventbrite也成为了世界上规模最大的自助票务平台。

最近，Rothenberg来到硅谷早期风投机构First Round，回答了创始人关于发展、驱动转化率、产品检测等方面的问题。

由于全文有7899字，所以熊猫君特地把重点先拎出来了，请各位过目：

• 早期阶段别管增长，找到正确的路更重要

• 战略的本质在于说“不”

• 增长团队的最初目标不要太宽泛

• 每阶段的数据和转化率是报告的重点

• 要确保用户获取有利可图

欢迎阅读与分享~

（时间有限or嫌文章太长的小伙伴可以挑自己感兴趣的问题看）

早期阶段别管增长，

找到正确的路更重要

问：我的初创公司处于早期阶段。我们应该怎么考虑增长？

答：Rothenberg说：“有一种说法是，公司的‘人生’只有两个阶段，即产品前市场适应（pre-product-market fit）和产品后市场契合（post-product-market fit），我对此深信不疑。

如果你属于前者，说真的，你根本不会把重点放在增长上。人们一直在犯的一个巨大错误是试图找到一个神奇的增长路径来证明他们在正确的轨道上，但这种方案并不存在，或者就算存在的话，也是一种垃圾邮件策略，不会持续很长时间，而且长远来看，只会造成更多的危害。”

如果你的产品没有走在可持续获得用户和创造价值的明确道路上，那就先不要把资源放在增长上。创业公司在最开始，你拥有的一切资源和你做的每件事都应该是为了先找到那条路，确保你的解决方案有切实的需求，与你的种子用户密切沟通以便快速迭代产品。

非常重要的一点，这里的触发因素是“参与”——融合了好的流量、活动和用户留存。初创公司很容易只把前两个当作“绿灯”，当他们发现自己手上有一个“漏水桶”时，他们会变得盲目。这就是为什么他建议早期创业团队把他们的大部分精力集中在客户获取上，但还是要定期复盘用户留存、用户活跃等其他因素。

基本流程是这样的：

流量→注册→密钥转换→参与→留存→布道

从这个链条里，我们就能明白，为什么早期公司要更重视市场营销。除了核心产品体验之外，Rothenberg还指出，除非你有足够大的用户基础，否则很难有效地影响用户留存率，继而推动你的业务发展。

早期阶段，你的大部分精力都应该投入到品牌建设和有机的用户获取（点击率、品牌建设、搜索引擎优化、社交传播、电子邮件等）以及测试付费获取渠道。用户留存率确实有点棘手，但你必须要重视用户流失率才不会做错误的策略。随着业务规模的扩大，已有客户群体的营收增长，这一点变得至关重要。如果所有的迹象都是积极的，那么是时候冲刺增长了。

有这种迹象之后，你需要尽快地转变为增长模式。不仅要把注意力集中在增强用户获取和转化率上，还必须迅速扩充团队。有了好的产品并且知道这些，就能快速转变，这等于完成了一半的战斗。这样，你就可以制定一个基本的计划，随时准备实施——用工具来完成“产品市场契合度的突破”。

战略的本质在于说“不”

问：这就引出了一个问题：如果一开始你只有两三个人工作，你会怎么办？

答：Rothenberg说：“你必须客观地评估事情的优先级。让每个人都只需要做少量的事情，但最终能引起巨大的反响。战略的本质在于决定对什么说‘不’，任何管理这个团队的人都应该帮忙确定这些事情，并且为所有在关键举措之外的事情提供保障。” 有时是营销主管，有时是创始人。

以下是他在这些“碉堡里的小分队”里学会的，如何更聪明而不仅仅是更努力地工作的方式：

问问自己，“我们的业务有什么不寻常的的优势？”找出并专注于你独特的优势，而不是试图去做每件事。

 

“做你的竞争对手正在做的事情，只是比他们做得更好或更努力是很难赢得市场的。你必须找到不同的做事方法。”

我们尝试一个模型。

首先，找到你认为值得测试的事情，以及你希望有改变的关键指标。然后根据 1）预期的努力，2）预期的影响，3）成功的几率，以及4）相关性来评价每一项指标。

以下是一些示例（使用假设数据来演示该方法）：

测试：A/B测试手段，以提高关键事件的注册转化率

指标：注册购买率

预期努力：低

预期影响：高

相关性：无

测试：外观相似的广告效果（广告针对看起来像你现有受众群体的新客户群体）

指标：注册量和投入产出比

预期努力：低

预期影响：中等

相关性：无

测试：重新定位广告设计，旨在让访问你的网站的人注册

指标：注册量和投入产出比

预期努力： 中等

预期影响： 中等

相关性：广告创意设计

测试：A / B测试，在关键的登录页面添加背书来增加注册

指标：登陆页面访问注册转化率

预期努力：高

预期影响：低

相关性：工程实施，分析跟踪

总而言之，在行动中发现模式。盘点只用低到中等的努力却能换来中到高等的影响，并且相关性为零或极少的模式。

这里有个前提，不能依赖于组织内的工程或其他稀缺资源来帮助你做这个实验。

盘点过后，优先考虑这些方式，但也不要忘了安排需要与其他团队合作的那些高影响力的举措。业务都需要时间来增长，你可以在你做其他事情时推进。

记录你的优先级和测试列表，每周由你的老板或决策人决定后执行。同时做好调整优先级的准备。

提醒一点，我们脑中时刻要有一个“吃水线”——在接下来的一个星期或一个月里，你实际可以完成什么。把这种想法传递给整个团队，不要给自己太大压力。

总结来看，快速地处理那些最重要的并在很大程度上在你的控制范围内的事情，这可以让你走得很远。然后快速考虑制定你的增长战略。同时，挑选出组织中最有价值的人来执行当前计划，帮助他们把他们的习惯传播给团队的其他成员，让他们成为工作方式的布道者，帮助在整个组织中灌输增长意识。

增长团队的最初目标不要太宽泛

问：我准备组建一个团队。现在该做什么？

答：首先，最好的增长团队建立在公司高层领导的授权之下。在推特， Dick Costolo 因允许增长团队捣乱而闻名。

在Eventbrite，Kevin Hartz立即开放并支持建立一个跨职能增长工作组。最好的结构非常依赖于业务类型，在每个独特的组织中，什么是最有效的，很大程度上取决于你在董事会中所拥有的人才，因为增长的人才是很难雇佣的。

其次，你不需要一个很大的团队。

在Eventbrite，增长的努力遍布整个组织，在产品、营销、工程、分析和其他团队之间进行了深入的跨职能合作。

Rothenberg最初的跨职能突击小分队就从一个市场部的人(他自己)，一个产品经理，几个工程师，加上共享的分析、UX和设计资源开始。这个团队在试用期完全致力于用户增长——这就是团队如何让执行领导层买账的方式。

它促成了更快地迭代和学习，并迅速成为了一个固定团队。他们发现，关键是不仅要把关注点放在帮助公司成长的宽泛目标上，还要想着实现一个特定的增长目标。

开拓出围绕增长的核心资源，并确切地知道应该更改哪些指标。

以Eventbrite为例，这个团队首先致力于发展Eventbrite的业务的供应端。一个初始的关键任务是测试如何将更多的活动参与者转换成使用该平台售票的活动组织者。这是通过团队找出他们内在的“不寻常优势”来实现的。

在早期，Eventbrite通过活动组织者邀请与会者参与活动的势头获得了动力。参与者买了票后，这些人发现他们可以利用这个平台来组织自己的活动。这解决了早期客户用以前低效方法的痛点，如笔和纸、电子表格、收集现金和支票等。更多新的活动组织者邀请了更多新的活动参与者，引发了指数级增长。

由于核心服务为各种形式和规模的组织者解决了一个真正的问题，这个发展团队相信他们可以优化这个内置的病毒杠杆，进一步推动接近零成本的客户获取。通过大量的测试和优化，他们的努力大幅增加了转化率，巩固了他们这个跨职能增长团队的地位。

Rothenberg的很多尝试借鉴了以前的经验。

2012年，在TaskRabbit（一家允许用户雇佣其他人去做一些奇怪的工作的平台），Rothenberg负责用户获取和留存市场——但是仍然没有正式的增长团队。

值得一提的是，他与产品和工程方面紧密合作，为了进行测试，付出了不少努力。

举个例子，获客营销团队与工程部门合作，构建自定义SEM登录页面，根据搜索中使用的关键字动态更新页面内容。最初的想法是，这可能会改善转化率。例如，如果有人搜索“房屋清洁工”，他们大概会加载一个为潜在的房屋清洁工提供服务的页面，像变魔术一样。

Rothenberg说：“我们测试了我们的方法，从一个登录页面开始，然后再分成四个定制版本，每一个都集中在TaskRabbit最流行的服务类别上。”你想的没错，定制版的登陆页面转化率更高。

看到这些结果后，他们把这四个登陆页面分成更多的定制版本的类别。转化率再一次上升。所以他们艰难地又迈进了一步。他们在与工程的合作中投入了更多的精力，建立了粒状智能登陆页面，可以探测出类似“纽约春季清洁”这样的微妙想法。它也会自动更新页面上的关键内容，让用户体验更贴近每一个访问者。

Rothenberg说：“这帮助我们通过相关搜索的长尾来提高转化率，最终推动我们的新客户获取。”市场营销和工程技术合作比他们独立工作产生了更好的商业结果。

市场、产品、工程和分析之间紧密的协作能最好地促进发展。

这是他对自己在自己的初创公司SkillSlate刚刚起步时学到的东西的一个调整和改进。他们努力为独立服务提供者（如保姆、清洁工、水管工）建立第一个本地市场，他们知道1~2个人的公司有一个令人难以置信的长尾，这些公司基本上全通过口碑来做生意，他们中的大多数甚至没有网站，但要想取得成功，SkillSlate就需要建立一个可靠的能平衡供（这些专业的服务人员）需的市场。

团队决定首先关注供给侧，他们知道他们需要采取一种新颖的方法来获得一切可能的机会。有趣的是，创始人拥有一个新生的发展团队，这个团队在产品、工程、分析和市场营销方面都很专业，他们只是需要弄清楚如何协调一致。

他们的第一个想法是解决服务提供者的关键需求——即他们的可发现性。但这是很昂贵的，因为他们需要在不要成本的情况下提供服务(毕竟，他们还没有付费客户，而且吸引客户需要时间)。

他们所做的是建立一个网络爬虫，在一个数据库中聚合数千个现有的分类广告。然后把它们分发出去，以识别诸如电话号码和电子邮件地址之类的信息。所有带着相同数据的广告都被集中在一起，并贴上了相同的标签，使SkillSlate可以用所有的计算机语言来描述这个人做了什么。在土耳其机器人（Mechanical Turk）的帮助下，他们能够将这些非结构化的广告转变成更有说服力的商业清单，并提供额外的信息，比如社区服务、营业时间等。

通过将这些清单发布到互联网上，他们等于创建了第一个网站，或者说他们为许多他们希望能进入市场的服务提供者创建了第一个网站。更重要的是，他们的信息贴在了谷歌上，这能让他们在搜索结果中占据更好的位置，推动他们业务的发展。

Rothenberg说：“在我们完成了这一切之后，我们会让服务提供商来‘认领’这些商业清单，这样我们能更好地编辑我们整理的内容，并附上客户推荐信。在我们把他们的清单给到他们之前，他们中的许多人甚至在谷歌的时候就已经‘偶遇’了自己的清单。所以我们在发起后几乎立即就获得了几千个供应商。”

尽管这种跨职能——人们甚至可能会认为很“变态”的方法——推动了最初的发展，但也付出了代价。比如，这个系统比预想的花了更长的时间，而且团队在发展和规模上做了过多的索引，以牺牲有限的资源为代价来解决客户的痛点。Rothenberg说：“我们有一个非常明智的方法来让人们进入我们的供应渠道，但是我们没有非常明智地使用我们的跑道来推动适合市场的产品。老实说，我们没有完成目标。我记得有一次与我们的一位投资人会面，他建议我们尝试从产品缺乏接触的角度来扩大我们的规模。事后看来，他说的一点儿都没错。”

SkillSlate在加入TaskRabbit的时候，获得了一笔相当不错的收购交易，但他仍在想，如果他们在迎接规模化挑战之前回答了产品适应的问题，他们的公司会发展成什么样。

回顾过去，Rothenberg从他所有的经历中学到了一些东西：

不要试图过早地扩大规模。

“当我在自己的初创公司工作时，我们试图在有真正适合市场的产品之前扩大规模。我们试图强行开路，而不是专注于核心用户价值和参与；这是一个巨大的错误。”

不要通过单一的团队来发展公司。

市场营销或产品等传统职能团队之间要建立合作。你需要有不同技能和不同能力的人一起工作，致力于事业。

用共同目标团结你的组织。

始终用每个人都离不开的那几个指标来让你的组织团结起来，每个人的个人目标都应该直接到达这些指标，至少一个。

要意识到每个行业都是不同的。

不会有一刀切的公式。为你的市场量身定制这些策略，但始终要致力于简洁，因为人们太容易把努力发展复杂化。从简单的目标开始，清楚地解释实验，当你报告结果时，要确保每个人都能理解，这样才能展开具体的、合乎逻辑的行动。

每阶段的数据和转化率是报告的重点

问：当一切都在进行中，我怎么知道我们是否在进步呢？

答：报告发展结果是一件很棘手的事，因为即使你们有相同的度量标准，也不是每个人都会关心同样的事情。如果你是一个B2B或B2C公司，也会有很大的不同。

例如，如果你以B2B为重点，Rothenberg说过：“最好是提供领先生命周期阶段的实时数据，并有效地跟踪，如果没有其他的，就报告你每个阶段之间的量和转化率。”

提取并传播你与月度、季度以及年度目标数量和转化率之间的差距。

他说：“这些指标很重要，因为它们可以帮助你洞察自己的优势和不足，从而使你的营销计划更具针对性。你一定还想在宣传活动的基础上跟踪这些转化，这样你就可以看到哪些类型的活动最适合生成和/或转换不同类型的潜在客户。”有些术语在此有帮助：

潜在客户：那些表达最基本兴趣的潜在客户，例如注册你的产品或在某些内容上填写潜在客户表的人。

营销领域中合格的潜在客户（Marketing Qualified Leads，简称MQLs）：隐喻地说就是‘作出努力’的人。这通常基于他们所消费的内容的数量和类型，或者他们所采取的行动，例如观看录制的产品演示和/或查看你的定价页面。

销售领域中合格的潜在客户（Sales Qualified Leads，简称SQLs）：被你的销售团队所联系、调查和审查的潜在客户。

机会：与你的销售团队积极讨论的潜在客户，距离成为顾客只有一步之遥。（例如，你希望首先将MQLs和SQLs转化为准顾客）。

在任何B2B公司发展计划中，这四个方面都应该得到监控。假设你的MQL目标已经完成了75%，SQL目标完成10%，你的准客户目标完成50%。只看这些数据你就知道，你可能需要花时间把MQL转化为SQL，或者弄清楚你的高值准顾客来自哪里。然后你可以参考你的活动报告来决定运行哪一种类型的程序可以帮助你达到目标。

对于B2C业务来说，什么方法有效往往会有更多的变化。为了说明一些策略，Rothenberg引用了一个市场商业的例子。

市场往往有一个度量GMV的行业标准——在这个平台上交易的所有商品和服务的总额。这个度量有几个输入和输出：

供给侧：流量→注册卖方人数→所列商品数量→出售商品数量*平均销售价格= GMV

需求侧：流量→买家数量→购买条目数量* 平均销售价格= GMV

为了获得交易收入(市场上最大的收入来源)，你通常会通过收费(你的服务费)来增加你的GMV。

因此，对于一个市场来说，你应该关心的高层次的东西是：你有多少的供给方和需求方（在像城市这样的地理区域内，或者在书籍、电子产品等类别内）。这会让你深切地关注你的产品销量，以及你匹配供需的速度和效率（或你的流动性）。

一旦你拥有了市场供需双方的基本方程，你就要为每一方策划你的度量标准。你可能会发现一些比其他地方或多或少好些的领域。

从高层次来看，可能会出现你有足够的供给方，但你需要拉动更多的需求方的情况。如果你进一步深入，现实可能是你在给定类别中拥有两倍于你需要的供给方，而你需要的需求方则只有一半。识别并平衡这些情况会帮你提高流动性。再深入一步，你可能会发现你的流量和注册量都很好，但转化成列出的商品的数量却很少。这会帮你发现应该在哪里投入更多的时间、金钱和精力来推动其他事情的发展。

你的计划所取得的进展需要不断地监控。

Rothenberg建议在客户关系管理（CRM）中增加图表，这样能一目了然，他还说：“活动报告最好每周更新一次，并分发给内部营销团队，这样你就能用数据支持你战略中的小支点。”

他说，要按月汇编针对你的计划所取得的进展、主要经验和面临的主要挑战，并与销售人员分享这份报告，根据这些教训，简要地列出你计划在下个月进行的活动。保持良好的沟通，你才能不断地进步。

但这样就很容易让你的报告显得太细，很浪费时间。 Rothenberg说，例如，邮件的打开和点击率可以帮助营销团队的相适人员优化他们正在做的事情，但这对更广泛的渠道分析没有帮助，他们不需要与其他团队交流。

他说：“每个需要了解实时数据的人都应该能访问CRM中正确的仪表板，但是我们不会通过电子邮件向人们发送太多的报告。我们会在每周、每月和每季度的会议上讨论重要议题，这样我们就可以提供必要的评论，并实时分析复杂的话题。我们不想只展示数字，我们想告诉大家这些数字告诉我们什么，并讨论我们正在围绕这些数字做什么。”

记住，设定了错误的目标可能比没有设定目标更糟糕。当然，这与分析发展方法背道而驰，但错误的目标真的会造成损害。人的本性就是朝着目标前进，但是，如果这些目标与真正推动理想结果的目标不一致，那么一切梦想都会破碎。

在早期阶段，在你非常精准地知道是什么驱动你的业务之前，你要灵活的对你的目标进行定期的调整和再预测。Rothenberg说：“在Eventbrite，这对我们来说是一个持续的过程，对我们的商业手段以及我们怎样才能更聪明地为我们的客户、其次是我们的业务带来真正的结果，我们总是有新的认识。”

要确保用户获取有利可图

问：你用什么工具做渠道分析？你是如何对结果采取行动的？

答：Rothenberg说：“在与早期阶段的公司合作时，我通常会结合使用一些第三方工具，比如用Google Analytics（著名互联网公司Google为网站提供的数据统计服务）来进行流量分析，用Mixpanel（美国移动数据分析平台）来可视化渠道，用Optimizely（一家A/B测试企业）来进行A / B测试。这些工具往往在业务增长的情况下运行良好，尽管在规模化阶段，大多数公司开始更多地依赖内部构建的工具，比如专有的A / B测试平台，这些平台随着业务规模和需求的变化而变得需要。”

你一定也会花时间计算你企业的单位经济。每个用户的价值是多少？随着时间的推移，这种趋势如何变化？你应该花多少钱来扩大用户规模？

了解你业务的用户获取成本（CAC）和客户终身价值（CLV或LTV）之间的关系是至关重要的，这样你才能确保用户获取有利可图。

Rothenberg说：“在创业初期，你只是想获得足够多的用户来适应产品市场，看看单位经济是否可行。你想在这个阶段让它保持相对简单，包括直接消费和促销等。”

我们的目标是在支出低的情况下，以定向的方式计算出哪些渠道能获利。

在规模上，CLV应该包括几乎所有的东西：职员总数、直接营销支出、品牌支出，折扣和促销等等。考虑到公司的日常开销（你的租约、支持功能、服务周期性收入的成本等），为了算出你LTV真正的毛利率。一个简单的等式是：

CLV =（每个用户的收入*毛利率％）/客户流失率

你一定要深挖一下，以确保你所做的事情能长期受益。

Rothenberg说：“我看到创业公司犯的一个常见错误是，他们只计算一次CLV，并认为它是一成不变的。作为早期获取者之外的获取规模，几乎所有企业最终都会获得较低价值的用户。这样会降低CLV，从而导致一个倒置的情况，CLV最终会低于CAC。

确保以常规的节奏更新你的CLV估算值，从每季度或每半年开始，以确保你的支出不会超过从每个增量用户处获得的收入。他说：“这听起来很明显，但许多公司都是这方面的牺牲品，而扩大负面的单位经济则是走错方向的捷径。”

就像剥洋葱一样，一点点了解你业务的独特驱动力和度量标准，然后不断地跟踪。

他说：“转化率是每天都要推动的杠杆。在我的职业生涯中，我在主要的登陆页面和用户流程上进行了数百次A / B测试，想要不断地迭代并了解从注册到底部是什么提升了转化率。随着你的扩张，你的最佳手段往往更深入渠道；我一再看到一些最大、最被忽视的机会更加深入渠道。

例如，在TaskRabbit，他的团队在他们的渠道中进行了一系列的测试，发现最大的影响是提高发布任务的人员与实际执行任务的人员之间的匹配率。基于这一假设，他们做出了产品变更来增加成功对接的数量，结果并不令人惊讶。这最终导致公司从客户竞标转向按需服务，使公司的营收翻了两番。

Rothenberg说：“我离开后，团队的信誉慢慢建立起来，这是一个最好的例子，一个企业搞清楚什么是最重要的，在那个领域进行实验，然后快速将这些经验融入其核心产品。在这些变化之后，企业的腾飞就是在为自己代言。”

作为一种商业规模，不仅要注重填补渠道顶部让客户通过，还要注重如何吸引和留住这些客户，这些变得越来越重要。Rothenberg说：“你的收入来自回访客户的比例越大，通过你的回访客户群的适度增长对你的整体收入产生积极影响的机会就越大。”

这可能是一个很难推动的杠杆，但要推动它首先要理解为什么你最有价值的客户留在你身边，反之，为什么有些人会离开。

你必须把注意力从纯粹的增长转向充分的参与。千万别转变得太晚，否则代价太高昂了！

翻译/卢园园、Hex、宗秀倩

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