盒饭财经没有既定框架，梦想就无法实现。而有了这个框架，就可以在控制成本的同时有效地转化创意。
我女儿6岁的时候，我去美国，问她要什么礼物，她只要了一样东西，就是迪士尼的公主裙子。现在她10岁了，我带她去香港，问她想去哪儿玩，她也只想去一个地方，就是迪士尼乐园。可见迪士尼真是有魔法，不管是大人还是孩子，都会在他创造的魔法世界中如醉如痴。
我们今天故事的主角，就是这个魔法世界的创始人，华特·迪士尼。今天几乎每个人在成长的过程中，都对迪士尼的名字耳熟能详，而且在它的影视作品和它神话般的景点中消磨过很多时光。
不仅如此，迪士尼曾经是每个CEO羡慕的对象，它的股票十年升值率曾高出标准普尔十倍，并且影响了美国生活的方方面面，它能持续成功，源于华特有一套价值观罗盘，这保证了它总体策略上的连贯性。
罗盘有四个刻度：1、大胆想象；2、相信正确的价值观；3、敢于做出改变；4、采取行动。即梦想、信念、勇气、行动。而这个罗盘的指针，就是为客户提供至高无上的服务。我们今天要向华特学习的，就是他的用户意识。
主讲丨何伊凡
整编丨解夏
丨盒饭财经（ID：daxiongfan）
华特·迪士尼眼里的“优秀”
1940年2月，《木偶奇遇记》正式公映，当时这部动画片引起了轰动，《纽约时报》大赞它是“有史以来最优秀的卡通片”。但很多人并不知道《木偶奇遇记》曾遭遇难产。
当时，仅仅是木匠制作人杰佩托和他“儿子”匹诺曹的故事就花了6个月的时间，动画师小组精雕细琢，耗时耗力，将这个和真人大小差不多的木偶人物创作了快一半的时候，华特突然叫停。他说匹诺曹看上去太呆板了，而小蟋蟀的样子像个曲棍球。虽然已经耗资50万美元，但华特毅然决定将之前的努力放到一边，他把那时最有天赋的年轻动画设计师之一沃德·金博尔叫到办公室。
金博尔之前参与了《白雪公主》的设计，但这部片子当时还停留在剪辑室，并没有上映，金博尔对此非常失望，当迪士尼公司要召见他时，他本打算利用这次机会向华特辞职，可这位动画师根本没有机会开口。他激动地听着华特对他讲《木偶奇遇记》这部片子的梦想以及对小蟋蟀的看法，这让金博尔完全忘记了自己要辞职的意愿，他决定继续留在公司，并创造了一只更像人类的小蟋蟀，完全体现了华特需要的精神，而这种精神是所有年龄段的孩子都具有的，只不过《木偶奇遇记》加强了这一点。
《木偶奇遇记》的制作暂时被叫停是因为当时电影达不到华特的原则——华特对优秀的坚持。其实，迪士尼当时已经赢得全世界的好评，华特本来可以对这部电影睁一只眼闭一只眼，反正也不会对他的公司或他本人的声誉造成什么严重的损失，而且还可以节约一笔可观的开销。但华特有个本事，看得出“还可以”跟“优秀”之间的差异，他不准备妥协。
这并不是说华特就是个挥金如土的人，恰恰相反，他有明显的成本意识，只是他不会在做出每个决策时都把成本放在第一位。华特曾给他哥哥罗伊写信说：“为什么要让这点美元左右我们的抉择呢？”《木偶奇遇记》在制作完成之前就已经花了300万美元，到1990年代初，没有哪一部动画片比它成本更高，尽管付出了高昂代价，但这部影片精炼的动作、技艺和所达到的艺术高度让这些付出物有所值。
管理大师彼得·德鲁克曾说过：“当你看到一个企业成功时，那是因为有人曾做出了充满勇气的决定。”所有像华特这样的人内心中都有指引他们的罗盘，深度扎根的价值观已经结晶，引领着他们取得切实的成果。
今天我们选的这本书《迪士尼的魔法》，作者是比尔·卡波达戈，还有林恩·杰克逊，讲述了迪士尼取得成功的内幕——不是靠顿悟的创造性灵感创造了匹诺曹或小飞象，而是凭借对信念的坚守以及充满深思熟虑、精细认真的革新和创造过程，而是靠着对人、产品和服务的热情，转变成不可估量的成功。因此，迪士尼的故事总有触及心灵的力量，凭借内在动力、勇气、人性、对追求与众不同的渴望而充满生机；华特经常说，要把顾客当成客人来招待，这里的客人，指的是来你们拜访的客人，这样的价值观使得他们能够按照优先顺序做出最好的决定。
1923年，华特向自己的叔叔借了500美元创业。他这位叔叔坚持要求用现金偿付而不是获得企业的股权。华特用这笔钱把高要求的动画制作推向一个新高度，他的这位叔叔可能会感到后悔，如果他当时选择迪士尼公司的股票而不是现金，到1990年代，这500美元的股票已经价值约十亿美元了。
“天才”华特
1923年，迪士尼带着一个艺术家的灵感和对卡通的兴趣去了加利福尼亚，并在四年之后正式成立华特·迪士尼公司。接下来的一年，也就是1928年，当他开始推出《米老鼠》的人物形象时，迪士尼获得了第一次巨大的成功。整个30年代，这个惹人喜爱的小淘气“米奇”获得了全世界观众的喜爱。意大利的汽车公司菲亚特在第二次世界大战后不久，就为它制造了第一部小车，取名就是“米奇”的意大利语昵称，它长生不老的特征使它在世界各地一直受到欢迎。
米奇可能居于迪士尼众多成功的动画形象之首，但迪士尼拥有的远不止一只老鼠。没有哪家公司能像迪士尼一样，在以不稳定、不可靠而著称的娱乐行业里得到稳定的发展、不俗的成长和多方位的拓展。这都源于华特的价值罗盘，这指引它永远不会偏离自己的中心航线：为家庭娱乐提供最好的产品。
迪士尼的娱乐产品形式多样，包括题乐园景点、百老汇音乐、白雪溜冰团，但不管用什么形式呈现出来，这些表演在各个方面都堪称“优秀”。当华特谈及什么展示“优秀的表演”时，他指的不是仅仅靠肤浅的铃声和口哨所营造的闪亮场景，而是要创作一部完全原创、制作精美、主旨明确以及以取悦广泛的受众为目的的影片。他认为，这样的产品才是顾客们期待的，而他自己也痴迷于创造这样的产品。
华特认为，“优秀表演理念所蕴含的内容，远远超过舞台表演所呈现的内容”。因此，出色的客户服务已经成为迪士尼公司所能提供产品的整体包装的标准特色。迪士尼的用户意识，包含了藏在产品、服务和流程中的创造天赋，这样的天赋让疲倦的成年人也会露出孩子般开心的笑容。华特自己就是有这样天赋的人，在艺术班学习的时候，老师让他画花，他在每朵花的中央都画了一张脸来修饰润色。
让每位顾客宾至如归
迪士尼的用户意识强到什么程度？我们可以再举一些例子。
迪士尼娱乐公司退休总裁迪克·纳尼斯的最开始在迪士尼乐园卖爆米花。迪克在升职过程中的一个工作是管理迪士尼乐园的丛林巡航船。在升任经理后不久，迪克发现了一个延长等待时间的省钱方式。安排更多的船意味着需要更多的演员，这就需要更多的花销。迪克不选择增加船只，而是告诉员工稍微说得快一些，可以省略一两个笑话之类的。华特经常去乐园散步观察顾客们的反应。他甚至自己体验许多娱乐设施。
有一天，华特决定去乘坐丛林巡航船，体验一下这个“超负荷”速度。不用说，他体会了之后并不满意。当他下他把迪克叫到一边，给他提出了警告。他告诉迪克顾客需要连续的表演。华特提醒迪克他的任务是确保表演的质量，如果这意味着需要额外的人员提供“好的表演”，那么完全可以顺其自然。华特认为提供难忘的一流客户服务，那么金钱将随之而来。
正如华特拒绝接受一个不合格的匹诺曹，即使返工明显增大了花销，某些奢侈的定期花费也是一样，华特也愿意付出这些金钱，因为它们可以大大增强表演的质量。主题公园的树需要3～10年的时间去生长，然后将这些树修剪成为小飞象、米奇或是其他的形象，而安装塑料雕像明显更高效，花费的也更少。但是园艺添加自然美景，这能够提升整个节目的水准。另外，它们能够被成千上万的客人喜爱，所以他坚持用真树。
迪士尼乐园对糖纸垃圾的清洁管理，充分说明华特是个一丝不苟的完美主义者，每个细节他都力求完美。例如清理丢在乐园里的糖纸，不仅仅是乐园清洁工人的工作，只要迪士尼乐园的员工，不管什么级别，看到景点里有垃圾，都会马上抢在垃圾飘落之前捡起来丢进垃圾桶，这是迪士尼企业文化的一部分。
本书的作者有一次和客户游览迪士尼的时候，也被深深的震撼了。在乘坐迪士尼园内游览车的途中，司机向他们问起了酒店的房间，其中一个客户随口提到他酒吧间的水槽有着烦人的滴答声，而他没时间报修。司机向他保证说：“先生，请放心，我会替您留意的。”
他们并没多想，因为这事很明显和司机没有任何关系，但是当晚上10点他们回到酒店的时候，水槽的问题已经解决了。更感人的是，司机在他的私人时间赶过来以确认问题已经被解决了。当一家要求雇员使每位顾客都有宾至如归的感觉时，迪士尼这样的服务水平就是你努力的目标。
两个方法培养“以用户为中心”意识
你可能很好奇，华特是怎样让员工做到“以用户为中心”呢？我们记住两点：一点是让员工充分的参与，还有就是要持之以恒的培训。
华特经常做一些颇不寻常的事。例如一个乐园竣工后，他要求从普通电工到高级行政人员等所有在迪士尼乐园工作的人，全部参与对乐园的测试行动，以便发现问题。虽然他追求完美的行事风格早已广为人知，但乐园马上开业，这么做无疑会浪费不少时间和钱财。你可以想想，乐园马上就要启用，而你却跑去问看门的、开电梯的那些底层员工有什么看法，这不是匪夷所思吗？
事实证明，新近落成的迪士尼乐园的确存在不足，问题出在一个名叫“加勒比海盗”的景点。
乐园的一名建筑工人——或者用迪士尼的语言来说叫作“剧组成员”，他测试结束后告诉华特：“肯定是哪个环节缺了点什么，不过现在我还不知道问题到底出在哪里了。”华特毫不犹豫地说：“继续测试，直到你找出问题出在哪儿为止。”
后来，这名来自热带地区的剧组成员，在加勒比海盗景点来回转悠了好几圈，终于发现了问题所在：在热带地区，夜晚总是会有萤火虫飞来飞去，但迪士尼乐园里看不到萤火虫的影子。很快，华特就解决了这个问题，让萤火虫闪亮在加勒比虚幻世界。
华特·迪士尼管理公司的时候，一直邀请所有人阐述想法，提出建议——事实上，这并非是邀请，而是强制性的要求。任何人可以把对卡通的建议抛给迪士尼本人。现今也基本一样，只是公司过大的规模，使得这么随意的沟通变得多少不切实际。
华特·迪士尼公司早期领袖迈克尔·艾斯纳设计出一个一年三次的反馈模式，被称为“铜锣秀”，这得名于一个在20世纪七八十年代很火的电视节目。动画师、秘书，任何人认为自己握有好点子，都可以把他们的想法面呈给公司的高管，包括时任CEO的迈克尔·艾斯纳、副董事长罗伊·迪士尼、负责动画的执行副总裁汤姆·舒马赫和动画部总裁彼得·施耐德。
平均来看，高层每次能获得40条尽可能简洁的新点子。听到的高层需要立即提供诚恳的反应。动画部的总裁施耐德说：“你必须即刻交流，不能太担忧对方的自尊和感受，如果你方法妥当，也没有人因此而被解雇或降职，人们就会了解无论主意是好是坏，抑或剑走偏锋，都能被表达、接受和选择。”
“铜锣秀”对于许多员工来说成了一个极有价值的经验学习机会，使他们明白，为何一个点子能被用上，而另一个不能。这同样是一个宣扬自由氛围的机会——梦想的自由，以及与公司高层分享梦想的自由。通过营造让每个人都有表现其创造力的环境，华特·迪士尼公司得到了上千个金点子——有些好主意为许多迪士尼的杰作播下了种子。
还有一个方法是培训，为了确保各个层次的员工能够让自己的使命感所引导，华特营造了一种宗教式的氛围，建立了一个正式的培训计划，也就是著名的迪士尼大学。
这个计划强调公司独特性与坚持自我价值的重要性，1955年迪士尼乐园开放时华特遇到的状况使得他创办了这个项目。最初，他雇用了外部安全公司并且出租了停车租借地。他很快意识到了错误，也就是说通过“外援”，无法有效地传达他的理念。从这时起，公司开始招聘和培训每一个员工。
华特想要每个角色演员接受礼貌待客的迪士尼基本理念，对待顾客就像对待自己家里的客人。他曾说过：“我告诉保安永远别觉得自己是警察，而是在这里帮助别人的人。”建立一个安全团队并且用公司的价值观和信仰来培训员工，比起外包工作无疑更昂贵的，但是对于金钱的考虑与确保每一位员工的彬彬有礼，在怀特心中，后者显然更为重要。
在开始工作之前，每一个新角色成员必须在传统训练中花几天时间。在这一时期，迪士尼的文化是通过强大的故事叙述传达的。几年前，这个培训的价值被证明，当为了削减成本决定缩短为仅仅一天的训练周期时，整个公园主管的投诉开始蜂拥而至。“客服的质量比不上我们上一季度的质量，”他们认为集团改变招聘制度。
但是，高层管理人员仔细观察全过程，发现只有培训时间这一件事改变了。省略的传统培训又添加到原来的培训过程中，投诉立刻停止了。
读后感悟
这本书的名字叫《迪士尼的魔法》，但你要知道，有礼貌地回答问题，不显眼的人群控制，角色演员在每个地方都心甘情愿地去周到服务，让每个客人的梦想成真，这些魔法，都是通过最务实的方法实现的。没有既定框架，梦想就无法实现。而有了这个框架，就可以在控制成本的同时有效地转化创意。
我们知道海底捞也以用户意识著称，但是海底捞的创始人张勇，也有一个困扰，随着公司发展越来越快，怎样才能将原有的价值观复制和传递下去呢？大家也知道，前不久海底捞发生了“后厨危机”，张勇应该读读这本书，给海底捞也建立自己的内在价值罗盘
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