10个月时间,CMO如何挽救一家公司?

青山资本2018-02-06 13:30 快速评论 关注

一个CMO使用什么本领,可以在10个月里挽救企业?今天的文章也许会带给你一些答案。

一个好的CMO应该做什么?

在创业公司一堆CEO\COO\CXO里,CMO是一个容易尴尬的位置。可口可乐就用CGO替代了CMO。
其实CMO把握企业对销售的定位,一个好的CMO会利用数据来做决策,科学推动公司的增长和提高 。今天的文章中美国潮牌电商巨头Karmaloop由于扩张过度,不幸破产。电商老将扛起CMO大旗,借助数据驱动实现了绝地逆转

一个CMO使用什么本领,可以在10个月里挽救企业?今天的文章也许会带给你一些答案。

\增长黑盒


1、巨头陨落

1999年,25岁的格雷格.赛尔克还没有意识到,自己即将改变美国的潮流产业。这个患有多动症、爱好街舞和涂鸦的小伙子。这一年,互联网泡沫空前繁荣,他在地下室成立了一个电商平台:karmaloop.
那个时候,“从网站上买东西”还是一件比较罕见的事。格雷格的商业模式也很简单,从当地采购街头潮流服饰,挂到网站上,然后邮寄给下单的客户。

Karmaloop创始人格雷格.赛尔克

没想到,这生意一干就是4年 ,长期对“边缘文化”的推崇,让Karmaloop在嘻哈、DJ、滑板等圈子里声名鹊起。

Karmaloop不断壮大,每年的营收都是成倍增长,连嘻哈巨星Kanye West都为其站台点赞。2013年,Karmaloop终于登上顶峰 - 营业额突破1.27亿美元,成为了美国最大的潮牌经销平台。2014年,Karmaloop更是在“互联网零售500强”中排名134位。但是,看似一片繁荣的背后,却是1亿美元的银行债务。
Karmaloop官网

从2008年起格雷格获得了Comvest等私募机构一大笔融资,被荣誉冲昏头脑的格雷格开始大肆扩张。另一方面,公司推崇张扬的嘻哈文化,演变成大家经常在公司开派对,吸大麻,在办公桌上啪啪啪 ,作为CEO,格雷格却毫不知情

Karmaloop所有扩张计划均以失败而告终,投资人逐渐对Karmaloop丧失了信心,为了偿还贷款,Karmaloop不得不采取大降价策略以清理库存,不料,这次壮士断臂不仅没有挽回收入,还激起了众多品牌商的不满,纷纷撤出Karmaloop。

2014年末,Karmaloop背水一战,决定采用成本更低的Drop-shipping模式
(即直发模式,自己不囤货,顾客下单后由品牌商直接发货)。由于客服和物流跟不上,顾客们经常收不到货,退不了款。这下可好了,老客户们大失所望,骂声一片,Karmaloop把客户和商家两头都得罪了一遍。

2015年,局面彻底失控,格雷格的雄心壮志不得不画上句号 - Karmaloop正式宣告破产。Karmaloop也由此获得了一个十分尴尬的“殊荣”:美国历史上第一大破产电商。

最终,私募机构Comvest花费1300万美元,买下了这个烂摊子。昔日的巨头被迫以一个月的营业额把自己卖了!2、新官上任Comvest接手后,第一件事就是踢掉格雷格这个CEO,并迅速邀请了时尚行业资深人士赛斯.哈勃掌管公司大权。作为一家电商公司,营销的重要性自然不用多说 Karmaloop需要一名给力的CMO,帮助他们穿过泥泞。

很快,Comvest物色到了绝佳人选:今天故事的主角杜鲁.萨诺科齐。他在电商零售行业也是一位传奇人物。

在Comvest的盛情邀请下,杜鲁决定接受这个挑战,临危受命,出任Karmaloop的CMO。

Karmaloop一直拥有着顶尖的营销能力。10年前,格雷格就开始尝试“0成本指数增长”的策略。那时纸媒还占据着市场的话语权,而Karmaloop却创作了大量街头艺术家、嘻哈音乐人的专访,并通过博客、邮件推送等方式进行分发,几乎没有花钱就获得了大量用户,营收直线上升。

但是,杜鲁开始着手公司业务时,Karmaloop每个月正在流失近百万美金 。

他发现,公司遭遇困境的主要原因就是错误地理解了“增长黑客”的体系:只关注用户获取,而不重视留存和变现 - 大批的用户点水而过,没有给公司创造任何价值。

使用打折促销作为激活用户的手段,直接推动留存和变现。这是完全错误的,因为用打折的方式吸引的用户必然是消费能力不高、生命周期价值很低

这让Karmloop陷入了恶性循环, 不断烧钱,低质量的新客户在增加,高质量的老客户在减少,越来越亏。
杜鲁意识到,要想扭转局势,就必须获取更多高价值的客户,并且留住他们,最终让他们带来足够的收入3.用户获取面对一团乱麻,杜鲁遭遇的一个问题就是:高价值的客户从哪里来?

3.1.转化低价值用户很显然,最实际的方案就是把之前的低价值用户转化为高价值用户。为此,他尝试了自己践行多年的“拌网策略”,这分为三个步骤:

1.对高价值客户行为进行数据建模2.找到实际数据与理想数据的偏差(即“拌网”)3.集中营销工作的时间和精力,纠正这些偏差

杜鲁自己举过一个例子:他每个周五都要去一家名叫Slow Burn的健身房锻炼身体 - 对于健身房来说,他就是理想客户,“每周五都来健身”就是所谓的标准模型。

但是,过了几个月,他不想去了。可能的原因有三个:1.自己找到了另一家更好的健身房2.觉得价格太高了(可能性比较低)3.自己变懒了(可能性比较高)

“停止去健身”就是所谓的偏差。

Slow Burn注意到了这个情况,开始一系列营销活动:提醒他克制懒惰,并送了优惠券给他。他收到了优惠券,并为自己的懒惰感到惭愧,于是又重新回到了健身房 ,偏差就这样被纠正了

这个理论的核心就是,公司不应该在所有用户上投入相同的营销成本,而是找到那些阻碍普通用户成为高价值用户的“拌网”,然后投入最大精力去解决这个障碍。

他创建了两个简单的用户分层:鲸鱼:多次复购,消费额高,很少退货。代表高价值、高LTV的用户层。鲦鱼:仅购买一次,只买便宜的商品,而且退货率高。代表低质量、低LTV的用户层,这个分层其实在给公司亏钱。
杜鲁惊讶的发现,“鲸鱼”们只占了1.3%的访问量,却贡献了43%的收入!这些历史数据让Karmaloop的问题暴露无遗:鲦鱼太多而鲸鱼太少,所以才一直亏钱

他发现,80%的情况下,如果一个用户要下单两次,他们都会在第一个订单之后的30天内。

Karmaloop需要做的就是使用合理的营销方式与这些”鲦鱼“用户层进行沟通,引导他们在30天下第二个订单,逐步让他们转变为“鲸鱼”。

根据上一步的分析,他制定了两种营销策略:

1.在30天内 -> 用户有机会完成二次复购 ->给用户推销原价(高利润)的产品2.在30天之后->用户越来越难完成二次复购->用大额优惠(低利润)刺激用户

作为CMO,杜鲁的第一项行动就是不再给30天周期内的用户发送优惠券。另一方面,超过30天后,用户复购的几率依旧随着时间的延长而衰减。因此,杜鲁给优惠券设定了一个梯度,间隔时间越长,优惠额度越大。

如何把营销信息推送给客户呢?在海外市场,Email的地位相当于国内的公众号,而Karmaloop凭借十几年的积累已经有了数百万Email订阅用户 - 杜鲁决定利用这些先天的优势,将Email作为营销的主战场。他建立起了基于CRM和Klaviyo软件的自动化邮件系统。

图中为调整后的优惠梯度邮件

当邮件取得良好的效果后,营销团队会迅速把活动更新到网站主页、Facebook定向广告、甚至是邮寄的贺卡中。

3.2.社交媒体
现在,一部分有潜力的“鲦鱼”已经能够被转化为“鲸鱼”了。但是,比起之前的损失来说,目前的营收增长还远远不够。

正如增长黑盒在之前文章中提到的,社交媒体是时尚行业的必争之地。所以,接下来杜鲁开始寻找新的社交媒体渠道,进一步获取高价值客户。

1.首先是Instagram

比如这位打call的妹子就有430万Ins粉丝!

2.其次是Youtube
在公司倒闭之前,格雷格的KarmaloopTV项目拍摄了大量原创视频,都是放在youtube频道中。但是,现在既然没钱了,这个频道肯定也就开不下去了。于是,杜鲁放弃原创视频的想法,转而借助KOL的力量。在Youtube上,有许多被称为“hauler”的网红:他们经常拍摄潮牌的开箱评测,讲解服饰穿搭 - 自然,这些网红的粉丝一定是Karmaloop的精准客户了。杜鲁立刻安排团队拿下了大批hauler,把Karmaloop售卖的招牌产品交给他们去评测,并且跟他们联合举办抽奖活动。


这位花臂小哥也是潮流界名人
4.激活留存高价值用户的增长仅仅是开端。接下来,还有更重要的一步:激活并留住他们。

这时,杜鲁应用了生命周期营销策略,即在正确的时间,把正确的信息传递给正确的人。

经过分析,他构建起了一个客户的生命周期流程:

借助自动化的邮件系统,杜鲁让营销邮件贯穿每个客户的生命周期。从获取客户开始,5-6个邮件campaign就开始运行了。无论用户进行到哪个时间节点,都能通过邮件接收到最恰当的营销信息:

1.新手期:这个阶段的营销目标是引导用户产生第一次购买。

当用户注册/订阅邮件后,立刻启动“欢迎系列邮件” - 即利用5-7封邮件逐步建立品牌信任度、传递Karmaloop的价值、宣传部分招牌产品。

2.活跃期:这个阶段的营销目标是让用户保持活跃,持续消费。

怎样才能让客户不断来关注Karmaloop呢?杜鲁的团队创建了一个VIP计划:如果某个用户的消费行为接近“鲸鱼”,就把他定义为VIP用户 - 随后会触发相应的营销活动(比如特殊折扣),而且用户会收到一封感谢邮件。

3.流失期:这个阶段营销目的是唤回流失的老用户。

事实上,大部分Karmaloop的老用户依然停留在这个阶段。公司在倒闭时的垂死挣扎,很大程度上影响了他们的体验,导致信任度大减。他将流失的老用户群划分成许多个10000人的小组,逐步测试不同的方案。

他们首先尝试了10-30%范围内的折扣,随后又试了下次购买返现金,紧接着是送礼品卡,最后还试了“CEO亲笔信”,甚至是打电话....

进过不懈的努力,在经历过20多次失败的测试后,杜鲁终于找到了一套最佳组合,老客户们渐渐认可了新生的Karmaloop。

5、提高营收

在杜鲁的推动下,Karmaloop终于能够把高价值客户留存下来了。不过,要形成完整的增长闭环,还差最后的盈利阶段:把留下来的客户转化为收入。

5.1.提高商品单价事实上,Karmaloop之前的打折策略是严重违背其商业价值的:潮牌本身并没有太多物质上的价值,更多的是精神/文化层面的追求和认可 - 用时髦点的话来说,就是“共识”。

他相信,经过一番调整,Karmaloop现有的用户并不是冲着廉价而来的,而是认可潮牌的价值。那么,顾客到底愿意花多少钱买Karmaloop的产品呢?

他首先把注意力放到了Karmaloop最热销的打底T恤上。经过一段时间提价,他惊讶的发现:价格提高30%后并不会影响销量!也就是说,这个品类的收入足足增加了30%!

5.2.交叉销售数据显示,亚马逊35%的收入都来自于交叉销售。在Karmaloop,杜鲁开始实践交叉销售 - 简单来说,就是向购买过本公司A产品的客户推销本公司B产品。从心理学的角度上来说,刚刚完成一次购买的用户正处于“购物期”,心理防线非常薄弱,难以抵抗二次诱惑。借助邮件营销,Karmaloop得以大大提升客户的生命周期价值。

向购买过打底T恤的人推荐其它颜色的款式

6、绝地逆转不到3个月时间,杜鲁就取得了卓越的成效,把公司营收提高了30%,客户生命周期营销活动的ROI高达500%!

最终,仅用了10个月时间,杜鲁就将Karmaloop扭亏为盈。 本该从历史上抹去的巨头再次焕发了活力,实现了真正的绝地逆转。
总结这个案例为我们清晰地展示了一位CMO如何利用数据来做决策,科学推动公司的增长和提高 。其实这些都是首席增长官CGO的职责。看来,可口可乐用CGO取代CMO,并非炒作,而是切实的需求所迫。CMO如何避免被取代呢?当然是秉承精细化运营的思路,坚持数据+技术驱动增长!

总结一下,杜鲁究竟做了哪些事让Karmaloop起死回生:

当然,我们能够从Karmaloop的身上吸取不少教训

1.精细化运营决定成败。我们可以发现,Karmaloop之前从来不做客户分层,不分析客户生命周期,也没有自动化营销的概念。因为它依靠着互联网早期的红利起家,不懂得流量的珍贵 - 这与国内目前的形势相似,红利褪去后,野蛮生长需要转变成数据驱动。

2.增长是一个完整的体系。获客、留存、变现是不可割裂的。Karmaloop只关注获客,追求短期的爆发,而忽视了长期的价值积累,必然导致雪崩式的效应。

3.靠打折增长用户是不可取的。不得不说,利用人们贪便宜的心理是一个捷径。但是这必然导致用户本身的质量很低,难以导入后续的留存和变现环节。更重要的是,一旦你开始打折,你就再也无法回头,陷入恶性循环。

4.把一件事做到最好。Karmaloop失败的很大原因就是精力过于分散,急于建设各种周边品牌。说到底,都是为了增加品牌的影响力,但过于“曲线救国”。不如实际一点,比如把潮牌的SEO都做到第一位,或者把Instagram粉丝做到100万。

5.Dropship坑太多,没有经验不要轻易尝试。作为一个过来人,这是我个人的建议。

同时,我们也能从这位CMO身上学到很多东西:1.增长是整个团队配合的结果。国外有调查显示,增长黑客们的主要阻力来自老板。所以,增长永远都是自上而下的,全员all in的。试想一下,杜鲁就算水平再高,如果CEO不支持,员工很懒惰,还能取得这样的成绩吗?

2.勇于试错。公司的管理层往往都有存量的顾虑。但对于危在旦夕的Karmaloop来说,杜鲁刚好能够抛弃这种负担,从营销活动到产品价格,大胆进行各种实验 - 这也是增长黑客的精神所在。

3.重视VIP用户的运营。二八效应在电商行业体现的尤为明显 - 20%的人贡献了80%的收入。然而,我们大多数时候却把这20%的“金主”当做普通人来对待,这显然是不科学的。我们必须甄别出这些高价值用户,用不同的策略加以培养,从他们身上挖掘更多潜在消费价值。

4.重视数据和技术。如果说数据是灵魂,那么技术就是肉体。在运营Karmaloop的过程中,他都是亲自对数据进行整理和计算,而不是让手下人送个报表过来。另一方面,他非常注重自动化营销 - Karmaloop所有邮件营销都是根据客户行为自动触发的。如果没有这套系统,杜鲁的想法恐怕很难实现。

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