小伙伴，你认为创业公司有必要减肥嘛？

你的企业患了肥胖病吗？

症状一：架构层级臃肿

拥有太多部门架构和层级，一方面管理效率必然低下，另一方面所作出的决策往往会跟不上市场的节奏变化。就像通用电气CEO杰克·韦尔奇所说：“组织的层级就像是毛衣，当你外出穿了四五件毛衣的时候，你就很难感受到外面的天气到底有多冷了。”

对于很多初创企业来说，生存第一，发展第二。首先要保证自己能够快速应对市场变化，从而活下去，而不是像大企业一样，总想着去加强内部管理、强化组织结构等。

症状二：肆意招人

很多创业者在拿到投资之后，就开始大肆招人，增加人数。理由似乎也很充分， 公司要发展， 员工就得增加。 但是每个阶段需要多少人， 自己能管多少人，这个问题可能需要非常认真的思考下。

员工数量不是成功道路上的必要条件。Instgram 7.15亿美元卖给Facebook时， 员工只有13人，whatspp的用户数超过了9亿，公司员工却控制在50名左右。（点击了解《WhatsApp10亿用户背后的增长逻辑》）

那么，一个刚起步的创业公司，到底多少人才是合适的？下面仅供参考

• 联合创始人不要超过3个(除非起步就是个明星级的大项目，类似于小米)。

• 在没拿到投资之前， 如果有盈利业务，人数不要超过10个， 如果没有盈利业务，人数不要超过5个。

• 在拿到第一笔投资后， 没超过500万人民币，如无客服和大量销售人员，人数不要超过15个。

病症三：盲目扩张

自身最擅长的业务还没发展起来就开始涉足多种其它业务。正所谓“船小好调头”，“小而美”往往是一些创业企业的优势。但有些创业者经不住诱惑，经常在拿到些投资以后，就想在一年内把十年该干的活搞定。对早期的创业公司来说，几乎不存在这样的机会。

并且事实上，不管你是否成功地融到了钱，还是使用自己的资金在支撑，都要在扩张规模时在如下方面注意平衡：把钱花在哪儿、花钱的速度、预测你到达下一个里程碑需要多长时间。

如果创业者重心倾斜，将钱甚至时间大量的花在不擅长的领域，那花光钱的概率可能会大大增加，而烧完钱之后的结果，自然可想而知。

比如凡客曾经在短时间内增加大量产品线，但相应的生产流程管理没跟上，导致产品质量出现问题；星空琴行C轮融资后盲目扩张，财务管控不力，导致资金链出现问题。

扩与不扩，没有定论，这取决于团队和资本等综合实力，更要取决于市场规律。有时候，机会可能是陷阱，扩张也许是绝路，坚持专注才是正道。

如何健康的减肥？

病态追求“大”而丧失了活力是问题，同样过度的控制成本对创业企业也不利于成长。精壮的身材，结实的体态，恰到好处的管理，才是正确的减肥姿势。

精实增长：聚焦“保留”而非“砍掉”

所谓“精实”，就是指努力成为一家增长型企业。这并不是简单地涉及创新能力、进入新的市场、获得相关知识，而是意味着以企业的整体战略为核心，以有效地实现增长所需的业务、措施和能力为目标，对资源和成本结构进行有针对性的调整。一个增长型企业，成本管理会更加有效，能把资源投资到该投资的核心能力上。市场永远在变化，竞争也不断地加强。

精实增长与传统的成本削减，在起点上就有着本质性的不同，更多地是为了实现增长。好比对绿植的修剪，修剪是敦促植物朝着你希望的方向生长的最佳方法。你需要剪掉仍在从植物核心部分汲取养料的朽木和分杈的枝叶。精实增长方法从视角上有别于传统的成本削减。它以战略为出发点，重点聚焦保留什么而不是砍掉什么。

判断的核心是找准差异化能力，对创业者来说，定义差异化能力很难，因为每个人都认为自己建设的是差异化能力。最终回答这个问题要回到市场、顾客和竞争。客户重视的是什么？竞争者想要做的是什么？回答了这两个问题，创业者就可以找到差异化能力的来源。

为了聚焦少数差异化能力，必须从企业优势出发，打造明确的企业形象。精实增长工作方法的核心，正是这些差异化能力——即竞争对手无法比拟的流程、工具、知识、技能和组织的组合。

一群人挤公车，总是瘦子比较有优势。在还没成为有座驾的高富帅之前，要挤上开往成功的列车，减肥或许是一条值得创业者尝试的道路。

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