运营效率与企业管理,杭州金夫人邓松“八字方针”
新零售 运营效率与企业管理,杭州金夫人邓松“八字方针” 新零售 | 2018-07-25 15:33 运营效率与企业管理,杭州金夫人邓松“八字方针” 郑荣翔

运营效率与企业管理如何有效结合?杭州金夫人CEO邓松先生提出8字方针:聚焦、专注、极致、创新。

运营效率与企业管理如何有效结合?杭州金夫人CEO邓松先生提出8字方针:聚焦、专注、极致、创新。

用户更新,消费结构瞬息万变。结婚行业该如何把握变革中的机会点?如何带领团队,迅速实现产品的迭代升级?

2018金犀奖全球结婚产业潮流峰会上,杭州金夫人集团CEO邓松先生,以操盘业内代表企业金夫人的经验,与大家分享《运营效率与企业管理如何有效结合》,全篇第一人称阐述……

一个行业,总有一些人要去思考未来,总有一些人要去想在未来这个行业发展的趋势,客户需求的变化,我们又应该提供什么样的服务和产品,应对这样的发展变化。

如今的结婚行业,可谓一个特别好的时代,它有两个关键词:用户体验、产品为王。这两个关键词亦是金夫人在经营那么久以后,开始真正思考到底要管些什么,理些什么,要运一些什么,又要改变一些什么。

婚纱摄影这个细分领域,马太效应正在呈现,强者恒强、弱者恒弱。

初期,公司有单点的胜出(可能是服务特别优异,可能风格特别突出)就能获得市场的成长,获得一定的份额;

现在,公司要在单点突出之上加上整体协同效应,加上资源配置,加上符合消费者预期,甚至超预期的一些做法,才能够拥抱到未来的客户。

简言之,未来能够实现单点突破,协同效应最重要的工作方针。

就金夫人而言,每一年都要思考,在内部应该以什么工作方式、方法以及工作作风去满足客户?

答案就是八个字——聚焦、专注、极致、创新!

01  聚焦   

我总觉得公司的工作会做得特别宽泛。每一年做年度计划时,会把这一年所有的得失全部剖析一遍,然后会列出很多计划需要去改善。少则几十件事情要做,多则几百件事情要做。

每次开会也是,会发现每个星期要发生好多问题:营销的问题、邀约的问题、看样的问题、品质的问题、服务的问题等等。

这时候我们发现一件事情,当一个人在一个星期内开会完之后,他会被分配到一件事或者好几件事,但是他连自己的事情都做不完,故而很难做到协同并且帮助别人完成公司的工作。

每次开会都是那些问题,每次开会都解决不了这些问题。

由此,作为管理者,一定要懂得帮下属把事情做分类,做减法。根据事情重要程度的优先级和时间程度的优先级来做梳理,找出当下最重要,最需要做的事情,要学会抓大放小,学会暂时允许一些问题存在。

如果眉毛胡子一把抓,我相信都抓不好。

02  专注

一个中心一年只做三件事。一个部门,一个月只做一件事。如果这一件事没有做好,下个月还持续的做这一件事。在工作中要懂得取舍,取舍之后,必须在一个时间单元里面特别专注于这件事情成果的产生。

要知道,当你不会专注这件事情成果产生时,我们的下属、同事花了很多时间和精力,最后都没有成果。而这是婚纱摄影行业里普遍存在的现象,每个人都很忙,打疲劳战,业态员工生存,生活得特别辛苦,工作得特别杂乱。

有一句话,主帅不明,累死三军。我们如何成立项目组,改变组织结构,重新划小单元,组成新的工作组,对一个结果产生,结合相关工作链条上的所有同事,为这个结果达成共同协力。

在成果没有出来之前,我们继续关注这件事情是非常重要的。有的事情开始是长期的,比如用户体验的改善,这是一个长期可持续;有的事情可能是一周的或者是一个月的。

无论是长期或者短期,我们都要形成一个组织,形成一个项目工作组,来对这件事情最后的达成进行讨论,跟踪过程,找到方法,实时评估,追踪结果。

03  极致

婚纱摄影行业工作的时间周期非常长,顾客的接触点也非常多。对此,我们首先要找出客户在每个节点上的期望值是什么,这个期望值来自各种讯息的组成。

很多时候,我们一直在说,只有超越顾客期望值,企业才会有未来。但是顾客的期望值到底是什么,我们没有仔细的剖析,认真去思考。

比如:线上的同事与客户聊得很好,邀约到门店。虽然门店的同事服务热情,氛围也不错,但是客户就是觉得和预期不符?其原因就在于客户以为到店后接待的还是线上的那位同事,实际并非如此。

故而,尽管两个同事都很热情、积极、专业,但客户期望值就被降低了,被改变了,觉得没有达到自己的期望值。

我们需要思考的是,每个消费者服务过程当中,它的期望值是什么,你怎样才能做好,或者管理好期望值。

一个公司,不但有营销单位,还有更为重要的运营单位。某种程度而言,营销单位很大程度做得是当下的业绩,而运营单位做的是顾客的满意度做的是口碑,做的是未来。

我们在运营单位一个最重要的工作——顾客期望值的管理。这个部分很多公司里可能并没有明确的告诉运营单位是在做什么,但是你能发现大部分公司可能会有个流程部门,流程部门正常的排控客人哪天拍照,哪天预选礼服。需要注意的是,流程部门在这过程中,对客人所有的预期以及根据公司现在的情况,我们所预判的客户需求,甚至一些特殊顾客的需求,并没有传递到后面的部门,最后产生的结果就是客户的需求和实际感受到的服务和产品不一致。

因而,运营部门KPI或者考核有没有与客户的期望值挂钩,是否管理好客户的期望值,这是非常重要的。

之前有一个运营部门的同事,他觉得自己的工作就是和客户打电话,安排行程,看不到方向、未来。

事实上,运营部门有几个工作的层级:

1、将客户安排好,不出错,做好他们时间上的按时取件,按时校稿;

2、做出客户的满意度统计,分析背后的原因,告知管理层,推动事情的解决;

3、就整体了解的一线现状,提出更具体的可行性方案,推动公司的创新和变革。

如果说你做到第一层,能领到5千块薪水;做到最上一层,公司至少每个月给你5万块薪水。

公司有大公司、小公司,部门有大部门、小部门。而部门大不大,取决于部门对于未来是怎么设想的,我们在过程当中如何将每件工作做到极致。

同时,每个人如何定义自己工作的价值,这个事情也是需要多做思考的。很多门市的定义就是把单接好,定价定好,成交做好就OK了。它还有没有更好的价值,我们给销售的一句话叫做“成交客户是天职,再生客户是价值”。今天成交一个客户只是你打开客户身边六个圈子的第一步,员工为什么要再生价值呢,很多人说给员工奖金。可是在相匹配的KPI和激励考核体系里,很多公司的提成,门市奖金就来自于业绩的提成,高单奖,转介绍的奖金。这样的方式都无法真正的激励员工,如果这里KPI没有说服务的奖金占到收入40%-50%,那么门市的服务是没有办法真正的落地,这是我们深刻的体会,因为考核完全以业绩为导向。

04  创新

未来,更多是小而美的组织,可能会形成两种形态:一个叫大而强的公司,一个叫小而美的公司。为什么大而强,是因为你把大公司在未来拆分成了很多小单元,每一个小单元都是小而美的,并在一起就大而强,所以在未来会面临组织的创新

我们公司的组织结构以前会按照行政体系划分总经理、总监、主管,这也是传统公司的做法。而现在的组织结构扁平化,以客户为中心。毕竟,如果组织结构不做调整,还是层级过多、反应过慢、官僚主义,都会减弱甚至丧失竞争力。

而所谓的高效管理,事实上就是高效率和高绩效的管理。随着客户不断的使用滴滴,使用快递等服务,其对效率提出了更高的要求。能不能更快看到照片,更快取件,更快做分享,这是我们要去思考的。此外,高绩效不是说业绩做得有多好,而是水准有多高,质量有多好。

当然,要做好这些来迎接用户体验,来迎接产品为王,我们首先要去思考几个问题

1、清晰的战略。战略不是你能做什么,而是首先考虑不做什么。我们到底是规模化的战略,还是差异化的战略,还是成本领先的战略,这个部分从大面上必须要先思考好。思考好之后,再去想我们以什么样的方式(服务最棒、成本最低、风格最突出)去获取这个市场。

2、统一的思想。一旦战略规划定下来,所有的资源都必须和操作方案匹配。更重要的是,以前我们只是按摄影部、化妆部、门市部划分,后来发现一个摄影部可能有四五百人,摄影主管很难管理到。

我们在这里再划小单元,就学习毛主席的支部建在连上,拆分成18个连队。每个连队都有连长,同时还引入了小政委计划,每个连队都有政委的职能。政委的职能主要就是组织大家统一思想,学习、交流、沟通这些工作,来建立团队之间心与心的连接。

3、一致的目标。在目标的部分,从年度到季度到月度,甚至到每一周、每一天、每小时,将目标分解。我们对于每个环节的时间目标和质量目标,都要做评估、管理。与此同时,按照符合客户期望值的目标设立,更重要的是过程的跟踪。

4、得当的措施。措施怎么来,每做完一件事,讨论得出方案,必须马上复盘。下一次再要做同样的事,把复盘的内容拿出来看,这个基础上再讨论,就能做到一次比一次更加优化,一次比一次做得更好。    

5、有效的评估。将公司每个人,每个部门,每一天,甚至每个时段的绩效全部通过后台运营系统,每个人可以随时查到自己的贡献值有多少。

如果你的公司是一个星期评估一次,那么你的改进就是一个星期一次。如果公司一个月评估一次,也有可能你的改进就是一个月一次,一年才改12次。如果数据透视实时在线,我们能根据公司的体检表,公司所有关键数据的指标表来进行设计,进行对比,就知道最后每个人贡献价值在哪里,同时提出具体的激励,我们对每个结果必须表达出意见。

此外,高层对员工的回应很重要,我们回应的方式不是看他有没有达到目标,而是看他这次有没有比上次做得更好,今天有没有比昨天做得更好,这都是值得肯定。如果他真的做得不好,我们不能只有批评,我们鼓励批评之后加给予方法。如果只是批评而不给予方法,那就叫指责。当然这里面要监理公司的小时、日、周、月的激励体系。

除此之外,如何去“快速的调整”以及“保证成果”也是需要着重思考的。

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