阿里命运的关键节点,企业文化和价值观发挥了什么作用?
演讲 阿里命运的关键节点,企业文化和价值观发挥了什么作用? 演讲 | 2018-12-25 09:08 阿里命运的关键节点,企业文化和价值观发挥了什么作用? 盒饭财经

阿里的中供铁军究竟是怎样一群人?阿里企业文化和价值观是如何落地的?企业文化和价值观在阿里命运的关键节点发挥了什么作用?

阿里的中供铁军究竟是怎样一群人?阿里企业文化和价值观是如何落地的?企业文化和价值观在阿里命运的关键节点发挥了什么作用?我们应该如何理解阿里这种复杂组织?阿里又如何以企业文化致胜?前不久,重读deepread创始人兼主编、《阿里局》作者和阳来到今今乐道读书会现场,分享了他对于阿里巴巴的理解。以下为现场分享内容整理:


口述/和阳 整理/盒饭财经/盒饭财经(ID:daxiongfan)




感谢今今乐道读书会让我站在这里与大家分享这本《阿里局》。为什么今天把主题定义为“如何理解阿里这种大公司”呢?这是我的一个感悟,虽然我做记者做了很多年,但是我其实对阿里这种公司是知之很少的。在2015年以前,我对于阿里的理解仅限于淘宝和天猫,而我自己也不在上面买东西,也很少去看,我只知道阿里是一个大公司,很牛,但它为什么会变成那么强大的一个势能呢?作为跟马云段位差得非常远的人,我们如何去理解,如何去判断?


现在有两种视角看阿里:当阿里股票涨的时候,有人觉得阿里实在太牛了,马云实在太强了,京东完全不能跟它比;当股票下跌的时候,就说阿里这个公司很不好。


对于我们理解一个复杂的组织,这两种视角都是错误的。我当时对阿里的理解也就仅限于有一点点敬畏心而已,知道它很牛、很强、很神秘,但不知道它如何而来的?那该怎么去做,怎么去理解呢?



整体与局部的视角



作为一个记者去理解一个公司的思路很简单,就是从整体跟局部开始理解。很多人觉得自己在这家公司待了多长时间,你就很了解公司了吗?我之前跟一个朋友聊天,他去腾讯大概一年多时间了,他觉得自己很了解腾讯这个公司了,觉得自己绝对比一个长期关注腾讯的财经记者要了解腾讯。我觉得这种是一个很常见的误区,因为一个人在一个组织里面,他处于一个我们常说的螺丝钉的位置,你对于这个公司的理解从逻辑上来讲是局限于你所在的那个部分。


但公司不是这样,比如你是一个基层员工,你的经理想的事,跟总监想的事,跟VP想的事,跟老板想的事,其实相差是非常远的,如果你以自己的视角去理解这个公司,我们经常就能得出很多看上去比较荒唐的结论


再举个例子。携程去年幼儿园事件时,大家觉得携程这个公司太垃圾了,这么想显然是错误的,因为你无论是从创业的角度来讲,还是从资本市场的回报来讲,携程都是一家非常强的公司,但这是我们自己非常容易犯的一个毛病,就是你把自己所在的这个小小的局部,当做这家公司的所有。某种程度来讲,这也是事实,但它不是全部,甚至它只是一部分,所以这个是非常常见的一个状态。


阿里巴巴的员工也经常经历这种状态。同程艺龙CEO吴志强早先就是在阿里工作的一个员工,但他只工作了一年多就走了,为什么工作了一年多就走了?因为他觉得这个公司不行,觉得这个公司领导说的光荣的梦想都非常遥远,非常宏伟,但是他自己作为销售员出不了单,大家的士气也都很低落,他觉得这公司不好,然后他跟公司提意见,这也是普通员工非常容易出现的一个状况,他就觉得自己比老板要想得多、想得深、想得好,老板其实没有资格坐在那个位置上,吴志强当初就是这么一种人,他就觉得阿里做的这个布局,做的这个业务方向其实没有必要,这个是错的,应该往另一个方向去。


阿里巴巴早期的产品叫做中国供应商,就是依托于alibaba.com网站的会员产品,这个网站是针对外贸行业的,卖得很贵,吴志强之前做过网站,成本没多高,阿里就搞了一个英文网站,上面你买了我的会员,几万块钱买了一个会员,然后上面就能给你多展示一些信息,就这么一点增量,然后你就要收三万多块钱,他就觉得这个公司的定价方式是错的,而且这个行业的切入也是不对的,应该往旅游行业切,他自己在苏州一个旅游业绩比较发达的地方出来的,他就觉得我们应该去做一个旅游业的中国供应商,这样才是对的,然后他还跟老板写建议,给老板发邮件觉得怎样怎样的,都没得到什么回应,然后他就觉得说行,这个公司我已经放弃了,这个公司不靠谱,我要离开,我要出去创业,然后他就出去创业了。


那什么时候吴志强意识到自己当初所在那个位置是局部呢?其实很久之后,他自己创业大概有几年之后,他才慢慢想到,他自己创业走到那一步了,自己经历过马云当初所经历过那些路了,然后他才意识到说,原来自己所思所想的仅仅是一个很窄很窄的一个小小维度,因为阿里它关注的是整个外贸行业,它关注的是整一个大干,它并不是一个垂直去切入的一个小公司的状态。所以你从垂直行业切入和你要作为整个通用平台,这是两种不同的商业模式,两种不同的创业思路。那它们哪个对,哪个好呢?这在某个时间点内是很难说,难分轩轾,你可能说某个就一定强,某个一定好,但你作为一个公司员工的时候,老板既然选择了这条路,那至少证明他对这个事是经过深思熟虑的,你在你的位置上所提到的那些新思路,新开拓,新视野,未必错,但不一定符合这个公司,这就意味着你既然是这里的人,那你就应该按照老板说的去做。这是吴志强自己创业几年后才慢慢体悟到的一个思路。


如何看待复杂的价值观?



大家可能对于阿里最常见的一个印象,就是这是一个非常喜欢强调公司价值观,强调文化的一个公司,对吧?反正我见过的中国的这些创业家群体里,马云可能是提文化、价值观最多的人。一个公司经常提价值观,它自己就是按照这个价值观去做的吗?


我们站在20年后的今天可能说马云确实是这么做的。但是在当初也未必。


我在书中写了一个孙某,他当初是在阿里巴巴的北方的某个区域工作,他就跟我说,我觉得我们的阿里文化价值观没有那么像马云说得那么好,我的直接主管的领导是一个很坏、很烂的人,他跟公司宣扬的为人处事的商业准则都是不搭嘎的,这个领导经常偏心,不公平,销售线索不给我,给其他女员工,因为女员工经常哄他高兴。而且那个时候,马云出差也就住两三百块的三星级宾馆,阿里巴巴销售都是很苦的,公司只给一点点的所谓差旅的支出,大部分钱你都要自己负责的,所以在预算有限的情况下,他的那个主管领导出差也住两三百块钱的宾馆,他就觉得你这个肯定是有点小九九,你肯定是拿了公司的钱,你肯定是违反了公司的规章制度的。




这样一个人,在阿里这么一个很强调公司价值观的环境里面,我们怎么去理解他?怎么去看待他?那孙同学又是怎么去理解这个公司、领导和员工呢?他当时就觉得,你下面的领导做的跟你老板说的完全是两回事,这公司到底如何呢?他寄希望于举报他,要去找公司申诉他,然后上层的领导也来了,也跟他进行了谈话,但反正不知道怎么的,他的主管也没有被开除掉,还继续平安地落地了,就这么过了很多年。


孙同学一年多后也就离职了,他觉得在这里赚不到钱,至少他所在那个区域也乌烟瘴气的,他对阿里的印象就极其负面,所以他就说不行,我不要在这待着,这不是我要去的地方,他就走了。


那大家想想,大家好不好奇,这个孙姓同学,他大概是多少年之后才理解了阿里这个公司的状态?


为什么大家看一个复杂的组织,经常有两种状态,一方面把它捧上天,一方面把它踩到地底下,把它说得万恶不赦?就因为我们去理解一个复杂组织的时候,经常喜欢采取两种视角,这两种视角背后隐含都是一个意思,就是极端化的,追求百分之百。你如果宣扬一个东西,做不到百分之百你就是垃圾。


但你如果宣扬这个东西,哪怕你做不到百分之百,大家愿意给你多大的一个额度来去包容你的错误呢?可能就10%,你必须90%以上都是好的,才是对的,否则的话他就觉得你说的跟你做的不是一回事,但是越复杂的组织,越复杂的经济,越复杂的人,你对于他的预知就越不能提得很高。


对于阿里这种公司也是一样的,你不能用一个很高的标准去要求它,那个就是属于进入了道德层面,你可以用道德来要求自己,但你用道德去要求一个经济组织,这个就是一个错得比较多的一个出发点。你得去理解这个组织它本来的目的,本来的意义是什么?比如这个孙同学,他觉得公司产品卖不出去,公司不行,产品不行,所以你才卖不出去。但事实上,作为一个售价非常昂贵的,针对于外贸行业的会员产品,以我的了解,阿里巴巴的中国供应商在卖得最差的时候,它的年续费率也能到60%左右,这是很高的一个数字。


其实我自己当初去采访中供这波销售的时候,我经常问所有人一个问题,就我说你是一个销售,中国人对销售其实印象是比较差的,认为这是一个贱业,大家都被很多销售骚扰过,对吧?我很难理解你为什么能去对一个会员商品这么执著,这么投入?中供有一个很传奇的销售叫贺学友,他现在也在创业,他之前他是阿里巴巴在大概2005年之前最传奇的一个销售员,因为他的销售业绩非常强,销售业绩出色,以至于给了公司的管理层一些信心:这个人如果能卖这么多,那证明这个产品是靠谱的,市场的反馈是正向的,是有用的。


这个贺学友他的销售力量是push型的,强推型的,就是反复跟你宣扬的那种类型。他跟我讲过最夸张的例子是,他去找一个客户,跟客户重复讲销售话术,重复了大概一百遍。我觉得销售说话都有点夸张的,可能没有一百遍,但可能有几十遍。我就问他说你怎么能够讲这么多遍?第一,人家为什么还愿意听你讲?第二,你为什么能够撑这么多遍?他说这两个其实一个问题,就是他能感受到我的诚意是什么,他能感受到我不是想去来捞一票就走的,他能感觉到我是真心希望能让客户买阿里巴巴的中国供应商的会员产品,这样做对他是有价值的,是有帮助的。那我问他你是怎么判断这个到底有没有价值,有没有帮助呢?他说因为我看过后台的数据,我们英文站的流量是挺高的,在B2B的全球来讲是最高的。然后他自己也听过,也看到过很多客户,确实因为买了这个,所以这个东西是有用的。


如果这个东西又有用,我如果今天没有跟他重复很多遍,对他来讲是不是就损失了一个潜在的赚钱机会?如果是这样的话,就是我的错。所以从这里出发,我一定要跟他讲很多遍,告诉他你买这个东西真的是有用的,真的是能赚钱的。客户能感觉到他的这种诚意,才会耐着性子听他讲很多遍,要不然的话,生意人都是见多识广的,你感觉到他心不诚,你就把他哄走就拉倒了,是吧?所以磨了这么久,愿意把他扣单下来。


顺便给大家解释一下,就是我觉得地推构成,大家经常能够感悟到的是两个,就是销售都有很强的欲望,就是我要赚钱,我要赚钱,另外一个就是套路跟方法,任何一个图书销售渠道上你都能找到成百上千的各种销售套路的书,对吧?我想讲的是,中间这块,就是一个有效果的好产品,我个人认为是一个销售驱动型组织里头最核心的一块,就是大家不要觉得你销售能力强就行了,有效果好产品,这个是真的不容易。这个是核心,是说服员工的第一步。




我见到很多阿里的早期的这些销售员工,我都会问他们,这个产品到底靠不靠谱?到底有没有用?他们已经离开很多年了,都会跟我说大部分都是有效的,他们确实也能听到很多没有效的评价,你现在去网上找,外贸论坛找都还有很多。但是他说绝大部分说确实还是有效的,他们打动自己员工的出发点都是什么呢?一般是这个员工自己朋友,或者亲戚,通过各种他信得过的渠道感知到了他们公司这个产品是有用的,是有效的,从最亲近的信任渠道里头得到的反馈,让他有了一个对自己公司很正向的评价,觉得是好东西,所以他们才会愿意去推销,这给他们建立起了初心,建立起了让他们去支撑这个销售技巧的第一步,就是你在卖的真的是一个好东西。因为你做的是一件好事,所以你在愿意去跟大家推,你才愿意去跟大家反复地强调,你才愿意使用学习,各种各样的技巧去销售去推广,去把这些产品给卖出去。有效果的好产品,是大家很容易忽略掉的,但我认为这个是最重要的。


我一开始来做这个选题的时候,我去见当时还在美团做COO的干嘉伟,我就问他说阿干老师,中国互联网早期有非常多的销售团队,我听说某大型公司那些建站时候的销售公司都挺强的,套路方法都很多,而且还听说你们有很多人也是从那边过来的。听说你们跟他们这种早期的互联网地推公司也学到了很多,我说你们跟他们之间到底有什么区别?阿干就很不屑地说我们跟他们不是一回事,他们跟我们最大的区别就在于我们有价值观,他们没有价值观。价值观是什么?就是他们的女销售可以