阿里命运的关键节点,企业文化和价值观发挥了什么作用?
演讲 阿里命运的关键节点,企业文化和价值观发挥了什么作用? 演讲 | 2018-12-25 09:08 阿里命运的关键节点,企业文化和价值观发挥了什么作用? 盒饭财经

阿里的中供铁军究竟是怎样一群人?阿里企业文化和价值观是如何落地的?企业文化和价值观在阿里命运的关键节点发挥了什么作用?

阿里的中供铁军究竟是怎样一群人?阿里企业文化和价值观是如何落地的?企业文化和价值观在阿里命运的关键节点发挥了什么作用?我们应该如何理解阿里这种复杂组织?阿里又如何以企业文化致胜?前不久,重读deepread创始人兼主编、《阿里局》作者和阳来到今今乐道读书会现场,分享了他对于阿里巴巴的理解。以下为现场分享内容整理:


口述/和阳 整理/盒饭财经/盒饭财经(ID:daxiongfan)




感谢今今乐道读书会让我站在这里与大家分享这本《阿里局》。为什么今天把主题定义为“如何理解阿里这种大公司”呢?这是我的一个感悟,虽然我做记者做了很多年,但是我其实对阿里这种公司是知之很少的。在2015年以前,我对于阿里的理解仅限于淘宝和天猫,而我自己也不在上面买东西,也很少去看,我只知道阿里是一个大公司,很牛,但它为什么会变成那么强大的一个势能呢?作为跟马云段位差得非常远的人,我们如何去理解,如何去判断?


现在有两种视角看阿里:当阿里股票涨的时候,有人觉得阿里实在太牛了,马云实在太强了,京东完全不能跟它比;当股票下跌的时候,就说阿里这个公司很不好。


对于我们理解一个复杂的组织,这两种视角都是错误的。我当时对阿里的理解也就仅限于有一点点敬畏心而已,知道它很牛、很强、很神秘,但不知道它如何而来的?那该怎么去做,怎么去理解呢?



整体与局部的视角



作为一个记者去理解一个公司的思路很简单,就是从整体跟局部开始理解。很多人觉得自己在这家公司待了多长时间,你就很了解公司了吗?我之前跟一个朋友聊天,他去腾讯大概一年多时间了,他觉得自己很了解腾讯这个公司了,觉得自己绝对比一个长期关注腾讯的财经记者要了解腾讯。我觉得这种是一个很常见的误区,因为一个人在一个组织里面,他处于一个我们常说的螺丝钉的位置,你对于这个公司的理解从逻辑上来讲是局限于你所在的那个部分。


但公司不是这样,比如你是一个基层员工,你的经理想的事,跟总监想的事,跟VP想的事,跟老板想的事,其实相差是非常远的,如果你以自己的视角去理解这个公司,我们经常就能得出很多看上去比较荒唐的结论


再举个例子。携程去年幼儿园事件时,大家觉得携程这个公司太垃圾了,这么想显然是错误的,因为你无论是从创业的角度来讲,还是从资本市场的回报来讲,携程都是一家非常强的公司,但这是我们自己非常容易犯的一个毛病,就是你把自己所在的这个小小的局部,当做这家公司的所有。某种程度来讲,这也是事实,但它不是全部,甚至它只是一部分,所以这个是非常常见的一个状态。


阿里巴巴的员工也经常经历这种状态。同程艺龙CEO吴志强早先就是在阿里工作的一个员工,但他只工作了一年多就走了,为什么工作了一年多就走了?因为他觉得这个公司不行,觉得这个公司领导说的光荣的梦想都非常遥远,非常宏伟,但是他自己作为销售员出不了单,大家的士气也都很低落,他觉得这公司不好,然后他跟公司提意见,这也是普通员工非常容易出现的一个状况,他就觉得自己比老板要想得多、想得深、想得好,老板其实没有资格坐在那个位置上,吴志强当初就是这么一种人,他就觉得阿里做的这个布局,做的这个业务方向其实没有必要,这个是错的,应该往另一个方向去。


阿里巴巴早期的产品叫做中国供应商,就是依托于alibaba.com网站的会员产品,这个网站是针对外贸行业的,卖得很贵,吴志强之前做过网站,成本没多高,阿里就搞了一个英文网站,上面你买了我的会员,几万块钱买了一个会员,然后上面就能给你多展示一些信息,就这么一点增量,然后你就要收三万多块钱,他就觉得这个公司的定价方式是错的,而且这个行业的切入也是不对的,应该往旅游行业切,他自己在苏州一个旅游业绩比较发达的地方出来的,他就觉得我们应该去做一个旅游业的中国供应商,这样才是对的,然后他还跟老板写建议,给老板发邮件觉得怎样怎样的,都没得到什么回应,然后他就觉得说行,这个公司我已经放弃了,这个公司不靠谱,我要离开,我要出去创业,然后他就出去创业了。


那什么时候吴志强意识到自己当初所在那个位置是局部呢?其实很久之后,他自己创业大概有几年之后,他才慢慢想到,他自己创业走到那一步了,自己经历过马云当初所经历过那些路了,然后他才意识到说,原来自己所思所想的仅仅是一个很窄很窄的一个小小维度,因为阿里它关注的是整个外贸行业,它关注的是整一个大干,它并不是一个垂直去切入的一个小公司的状态。所以你从垂直行业切入和你要作为整个通用平台,这是两种不同的商业模式,两种不同的创业思路。那它们哪个对,哪个好呢?这在某个时间点内是很难说,难分轩轾,你可能说某个就一定强,某个一定好,但你作为一个公司员工的时候,老板既然选择了这条路,那至少证明他对这个事是经过深思熟虑的,你在你的位置上所提到的那些新思路,新开拓,新视野,未必错,但不一定符合这个公司,这就意味着你既然是这里的人,那你就应该按照老板说的去做。这是吴志强自己创业几年后才慢慢体悟到的一个思路。


如何看待复杂的价值观?



大家可能对于阿里最常见的一个印象,就是这是一个非常喜欢强调公司价值观,强调文化的一个公司,对吧?反正我见过的中国的这些创业家群体里,马云可能是提文化、价值观最多的人。一个公司经常提价值观,它自己就是按照这个价值观去做的吗?


我们站在20年后的今天可能说马云确实是这么做的。但是在当初也未必。


我在书中写了一个孙某,他当初是在阿里巴巴的北方的某个区域工作,他就跟我说,我觉得我们的阿里文化价值观没有那么像马云说得那么好,我的直接主管的领导是一个很坏、很烂的人,他跟公司宣扬的为人处事的商业准则都是不搭嘎的,这个领导经常偏心,不公平,销售线索不给我,给其他女员工,因为女员工经常哄他高兴。而且那个时候,马云出差也就住两三百块的三星级宾馆,阿里巴巴销售都是很苦的,公司只给一点点的所谓差旅的支出,大部分钱你都要自己负责的,所以在预算有限的情况下,他的那个主管领导出差也住两三百块钱的宾馆,他就觉得你这个肯定是有点小九九,你肯定是拿了公司的钱,你肯定是违反了公司的规章制度的。




这样一个人,在阿里这么一个很强调公司价值观的环境里面,我们怎么去理解他?怎么去看待他?那孙同学又是怎么去理解这个公司、领导和员工呢?他当时就觉得,你下面的领导做的跟你老板说的完全是两回事,这公司到底如何呢?他寄希望于举报他,要去找公司申诉他,然后上层的领导也来了,也跟他进行了谈话,但反正不知道怎么的,他的主管也没有被开除掉,还继续平安地落地了,就这么过了很多年。


孙同学一年多后也就离职了,他觉得在这里赚不到钱,至少他所在那个区域也乌烟瘴气的,他对阿里的印象就极其负面,所以他就说不行,我不要在这待着,这不是我要去的地方,他就走了。


那大家想想,大家好不好奇,这个孙姓同学,他大概是多少年之后才理解了阿里这个公司的状态?


为什么大家看一个复杂的组织,经常有两种状态,一方面把它捧上天,一方面把它踩到地底下,把它说得万恶不赦?就因为我们去理解一个复杂组织的时候,经常喜欢采取两种视角,这两种视角背后隐含都是一个意思,就是极端化的,追求百分之百。你如果宣扬一个东西,做不到百分之百你就是垃圾。


但你如果宣扬这个东西,哪怕你做不到百分之百,大家愿意给你多大的一个额度来去包容你的错误呢?可能就10%,你必须90%以上都是好的,才是对的,否则的话他就觉得你说的跟你做的不是一回事,但是越复杂的组织,越复杂的经济,越复杂的人,你对于他的预知就越不能提得很高。


对于阿里这种公司也是一样的,你不能用一个很高的标准去要求它,那个就是属于进入了道德层面,你可以用道德来要求自己,但你用道德去要求一个经济组织,这个就是一个错得比较多的一个出发点。你得去理解这个组织它本来的目的,本来的意义是什么?比如这个孙同学,他觉得公司产品卖不出去,公司不行,产品不行,所以你才卖不出去。但事实上,作为一个售价非常昂贵的,针对于外贸行业的会员产品,以我的了解,阿里巴巴的中国供应商在卖得最差的时候,它的年续费率也能到60%左右,这是很高的一个数字。


其实我自己当初去采访中供这波销售的时候,我经常问所有人一个问题,就我说你是一个销售,中国人对销售其实印象是比较差的,认为这是一个贱业,大家都被很多销售骚扰过,对吧?我很难理解你为什么能去对一个会员商品这么执著,这么投入?中供有一个很传奇的销售叫贺学友,他现在也在创业,他之前他是阿里巴巴在大概2005年之前最传奇的一个销售员,因为他的销售业绩非常强,销售业绩出色,以至于给了公司的管理层一些信心:这个人如果能卖这么多,那证明这个产品是靠谱的,市场的反馈是正向的,是有用的。


这个贺学友他的销售力量是push型的,强推型的,就是反复跟你宣扬的那种类型。他跟我讲过最夸张的例子是,他去找一个客户,跟客户重复讲销售话术,重复了大概一百遍。我觉得销售说话都有点夸张的,可能没有一百遍,但可能有几十遍。我就问他说你怎么能够讲这么多遍?第一,人家为什么还愿意听你讲?第二,你为什么能够撑这么多遍?他说这两个其实一个问题,就是他能感受到我的诚意是什么,他能感受到我不是想去来捞一票就走的,他能感觉到我是真心希望能让客户买阿里巴巴的中国供应商的会员产品,这样做对他是有价值的,是有帮助的。那我问他你是怎么判断这个到底有没有价值,有没有帮助呢?他说因为我看过后台的数据,我们英文站的流量是挺高的,在B2B的全球来讲是最高的。然后他自己也听过,也看到过很多客户,确实因为买了这个,所以这个东西是有用的。


如果这个东西又有用,我如果今天没有跟他重复很多遍,对他来讲是不是就损失了一个潜在的赚钱机会?如果是这样的话,就是我的错。所以从这里出发,我一定要跟他讲很多遍,告诉他你买这个东西真的是有用的,真的是能赚钱的。客户能感觉到他的这种诚意,才会耐着性子听他讲很多遍,要不然的话,生意人都是见多识广的,你感觉到他心不诚,你就把他哄走就拉倒了,是吧?所以磨了这么久,愿意把他扣单下来。


顺便给大家解释一下,就是我觉得地推构成,大家经常能够感悟到的是两个,就是销售都有很强的欲望,就是我要赚钱,我要赚钱,另外一个就是套路跟方法,任何一个图书销售渠道上你都能找到成百上千的各种销售套路的书,对吧?我想讲的是,中间这块,就是一个有效果的好产品,我个人认为是一个销售驱动型组织里头最核心的一块,就是大家不要觉得你销售能力强就行了,有效果好产品,这个是真的不容易。这个是核心,是说服员工的第一步。




我见到很多阿里的早期的这些销售员工,我都会问他们,这个产品到底靠不靠谱?到底有没有用?他们已经离开很多年了,都会跟我说大部分都是有效的,他们确实也能听到很多没有效的评价,你现在去网上找,外贸论坛找都还有很多。但是他说绝大部分说确实还是有效的,他们打动自己员工的出发点都是什么呢?一般是这个员工自己朋友,或者亲戚,通过各种他信得过的渠道感知到了他们公司这个产品是有用的,是有效的,从最亲近的信任渠道里头得到的反馈,让他有了一个对自己公司很正向的评价,觉得是好东西,所以他们才会愿意去推销,这给他们建立起了初心,建立起了让他们去支撑这个销售技巧的第一步,就是你在卖的真的是一个好东西。因为你做的是一件好事,所以你在愿意去跟大家推,你才愿意去跟大家反复地强调,你才愿意使用学习,各种各样的技巧去销售去推广,去把这些产品给卖出去。有效果的好产品,是大家很容易忽略掉的,但我认为这个是最重要的。


我一开始来做这个选题的时候,我去见当时还在美团做COO的干嘉伟,我就问他说阿干老师,中国互联网早期有非常多的销售团队,我听说某大型公司那些建站时候的销售公司都挺强的,套路方法都很多,而且还听说你们有很多人也是从那边过来的。听说你们跟他们这种早期的互联网地推公司也学到了很多,我说你们跟他们之间到底有什么区别?阿干就很不屑地说我们跟他们不是一回事,他们跟我们最大的区别就在于我们有价值观,他们没有价值观。价值观是什么?就是他们的女销售可以穿得袒胸露背一点,她可以稍微扭扭身体,靠这种动作去去见客户之类的,男的可以陪着客户去唱K,去喝酒吃饭,去搞这个搞那个,可以去接近客户,可以去扣单,但是在阿里这个是严格禁止,严格不允许的。


阿里的销售套路就很简单,就是跟你硬聊,就跟你讲电子商务,讲马云这个人,讲他们公司上了福布斯的奖,这个电子商务的伟大未来,讲我们的产品,所以你这个销售公司到底能走多远,第二步我觉得就是纪律,在阿里就被理解为价值观,价值观就是这个行事的准则,你能做什么事,不能做什么事,这个都是有非常严格,非常准确的定义的,在他们那就被称之为高压线,就是一触即死,没有申诉的空间。


给大家举一个我自己印象挺深的例子,目前还没有公开,在这本书下册才能看到。


应该是在2012年左右,阿里内部有非常多的考试,就是他们的90后成为他们公司员工主流之前,70后、80后还为主的时候,阿里内部非常流行考试,考什么?比如这个产品新上线了,你要测试一下销售员对这个产品熟不熟悉,让你去看,让你去背,然后再做做卷子,再打分。这不是一个儿戏的动作,这个考试的成绩是作为一个权重之一会影响到你的升迁,比如你要从P6升到P7,你要从M2升到M3,这些考试都是他们的升职条件之一。


这种考试有一点:不允许作弊。怎么不允许作弊法?它允许你翻书,都是开卷考试,你也是在电脑旁边做这个卷子,但不允许你上网,不允许你在网上核实。


有一个销售,业绩很好,要他升职了,比如P6升到P7,这不单是收入,公司奖的股票也会非常多,所以这是非常有诱惑力的升职行为,他做完了卷子,然后他就上网核实了一下,他想看看自己考了多少分。核实完了,他觉得自己分数很高,离开考场还跟自己的同事讲了,同事问他你今天考得怎么样?他说我考得挺好的,我觉得我应该能有96分,我已经上网搜过了一下,我觉得我做对了蛮多的。同事说你上网的话,这不是违反规定了?违反规定了这就是触犯高压线了,触犯高压线了,你这是要被“杀头”的,你这怎么搞?后来公司一查,查到了,那就要开掉他,没有什么情面可以讲,就要开掉他。


这个销售员是一个什么样咖位的人呢?就是他大概一年能做一千多万吧,2012、2013年时候,他一个人身上背的销售业绩是一千多万,在他们那个区域是Top Sales,是顶梁柱型的。然后他的领导就跟中供的老板求情,说他只是偶尔犯了一个错误,我们能不能就给他网开一面,他业绩很重要,我们年度要跟别的区域PK了,我们要去比高低了,这个我还很需要他,这个人在阿里干了很多年,应该给他网开一面怎样的。中供的老板就问他的下属,就说他是不是考试作弊了?他这个经理就说是啊,他是作弊了。价值观允不允许你作弊?然后经理就说不允许。然后中供老板说那你还跟我来掰扯这些东西做什么?没有二话,直接就开掉了,这种例子在阿里是非常多的。


我自己在查阅资料的时候,看到过一个很有趣的故事,阿里巴巴的十八罗汉有一个技术类的,那是在很早期了,他相当于是联合创始人,他在2001年左右,因为那个时候马云从国外的公司招募了很多很牛的技术大牛过来,去给公司更换技术系统,更改技术架构。这个技术类的联合创始人他就很不服,他就觉得你们也没有多牛,他就开会也不去,工作也不配合,反正是各种拖,就是一个很消极很负面的应对举措,然后公司就把他开除了,这是联合创始人,股票现在都是可能十亿美金级级的富豪,当年就被开除了。公司觉得你这个态度完全不对,而且你这明显是违反我们公司的文化要求的,所以直接就开掉了,这是没有二话的。


当然可能更著名的例子就是卫哲了。像这种开除人的例子,像中供的这种叫做高压线,我刚才讲了,这种高压线从最开始的比如几条,慢慢的6条、18条越来越多,这是一个逐渐累加的过程,所以执行到底的纪律就是这个意思。就是当这个员工很重要,当这个CEO很重要,当这个联合创始人很重要,他们有Title,有在公司内的人脉,然后有跟创始人、核心团队之间的这种情感,这种过往,当他们犯错的时候,你是要给他们网开一面还是直接就把他们开除掉?在这种关键抉择,基本上就能锁定你这个公司是要往哪个方向走。


我想大家无论你是上班还是创业者,你肯定在你自己公司工作环境都见过,对吧?比如老板说国庆节之后,大家上班的第一天,大家都玩了7天了,要收收心,所以国庆以后的第一天,每个人都必须按点到,不按点到就要开除,大会小会讲讲,反复讲,群内讲,各个渠道都讲。因为在国庆节前,以及国庆节最后那一两天都反复讲过了,最后还是有人迟到了,反正我见到的,我听到的很多,觉得这个人重要,算了,就给他网开一面,把他挪到其他部门去,给他轮个岗。就没有执行到底,没有执行到底的话,谁都能看得到,你没执行到底那就意味着有这种空子可以钻,就意味着很多下面的人,如果他行,他能钻,我为什么不能钻?所以想的人越多,你这个制度,这个架构,所说的这些文化、价值观就又变成了一纸空文。


站在原点看阿里





因为我自己做财经记者挺多年,之前也采访过很多大大小小的公司,刚才今今乐道读书会宣传片里面,很多公司很多人我自己都采访过,大部分公司是做不到这么执行到底的,不能把价值观这些原则能贯彻得那么到位的。


所以我说这到底是一家什么样的公司?大家都知道离职员工是很喜欢说原东家坏话的人,因为他们见得多,他们在那个局部里工作了很多年,如果不是和平分手的话,基本都是怀着一肚子怨气离开的,就我见到的这些离开阿里的这些人,有不少都是被处理掉的。我下册有一个很重要篇幅就是讲从卫哲离开之后,整个中供团队,大概离开了上百号人,各种元老,各种骨干精英都因为在所谓的价值观事件当中受到了牵连,接受了处分,因而离开的。就是这些遭受处分的人,离开的人,他们谈到阿里的价值观,也依然是心悦诚服地觉得我们就是一个以价值观取胜的团队,我们核心的一切就是价值观,我们就是跟其他团队不一样,我们就是能把价值观执行到底,哪怕他自己是一个所谓“污点证人”,他自己身上是背了污点的,或者是有冤屈的,他也是这么觉得。


我觉得这在中国离职员工群体里实在是太少见了。我个人是很少见到离职员工拼命地为老东家维护的,拼命地去赞美老东家的。


那这是什么样的群体呢?我为什么要去找他们呢?我觉得,这波人是无名的奠基者,他们是价值观的主要的应用场景,他们这么推崇价值观,如此对它心悦诚服,哪怕自己是受了冤屈离开的也这么心悦诚服,为什么呢?因为他们是阿里价值观最早的应用场景。大家知道阿里巴巴这个公司,我们理解一个大公司不要看现在了,看现在阿里四千亿美金的市值,一年的收入就是上千亿的,员工现在有八万多人吧,这么庞大一个现象,从站在句点的那个地方是不能理解的。


注意,大家不要站在句点的地方去看待一个组织,大家站在逗号的地方去看待组织,要找到它的第一个逗号。它的第一个逗号就是它的原点,它的根基。它最早的那个业务是什么?找到它,从那个地方开始去理解,你就能明白阿里这个公司是因何而来,这是很重要的一点,我自己当初就是寻着这么一个线索去理解阿里。我说你们(中供)这么强调价值观,我怎么看淘宝、天猫、支付宝好像也不是这么一回事,他说我们是价值观典范团队,他们跟我们是不一样的,就是花名。


大家都知道阿里人有花名是吧?但是阿里集团所有的员工都有一个花名,个事,是在2012年之后才开始的,在那之前,花名是一个偏向于淘宝体系的一个文化现象,像我们今天聊的这些中供的,他们都属于B2B部门没有花名,比如干嘉伟他们都是绰号。


花名代表的你对自己的一个期许,我希望能成为郭靖,像马老师说我希望是风清扬,希望成为一个武林高手,他内心的期许对自己是这样的,一个一世独立的世外高人。但是绰号是别人对你在这个群体内的一个认知。所以B2B的体系江湖味很浓的,淘宝是武侠味比较浓,但是那是互联网公司被武侠文化包裹了,它的内核并不是江湖,B2B的无名奠基者是江湖的。干嘉伟的绰号叫阿干,阿干自己都不知道这个绰号是怎么来的,反正大家都叫他阿干。现在中供的老大他的绰号叫表哥,叫他表哥是因为他待过很多部门,待过很多区域。


阿里很多区域的政委都叫做表嫂,表嫂自然是配表哥了,所以他就叫表哥。所以你看他们不是叫花名的,是2012年之后阿里集团觉得我们要统一一下称谓,统一一下文化,所以每一个人都要取一个花名,是这么着来的。但是这个B2B的这些人是花名之前的体系。


他们的根源就在于价值观的第一个应用场景,因为他们的江湖,因为他们的销售,所以阿里觉得我们需要有一套规则,需要有一套制度一套体系来约束他们,来去让他们跟其他家不一样。2000年阿里巴巴把中国供应商确定为他们核心的商业模式,核心的变现产品。紧接着,2001年就是梳理价值观,建立培训学校,让大家轮番地去进行培训,然后开始做这些我们说体系化的这些制度管理的工作,就是希望能用价值观去把他们给束缚住,所以他们是价值观最早也是最大的应用场景。


我问,你们是最早的成熟产品,因为阿里早期有非常多的创业公司试错的阶段,有二十个左右产品,都轮番去做,轮番去试,看看哪个能卖钱就做哪个。中国供应商是第一个跑出来的能产生规模及收入的规模及现金流的产品,所以最早的成熟,也让它们养了公司大概养了十年左右,因为淘宝大概是2009年才开始赚钱,在那之前,大家今天看到的这个阿里巴巴,全都是靠这一个公司,这个子公司的产品养着的,就是靠着这一波销售员在各个工业区跑,在各个写字楼里跑,然后向他们苦口婆心地推销,推销之后赚来的钱,养着支付宝,养着淘宝,养着阿里软件,当初的阿里云等等,养公司养了九年。因为这些,我就感觉说,如果没有中国供应商这波人,如果没有这个早期的业务团队的话,那基本上就是没有阿里巴巴这个公司的。


中国这种创业者非常多,早期8848王峻涛,他2005年左右他就问过马云说,你也在忽悠,我也在忽悠,为啥你忽悠成了,我没有忽悠成?马云就说你再忽悠就这样了,我再忽悠,我后面有一堆人在把这个事给做成。


他当时说的是“十八罗汉”。“十八罗汉”在早期没发挥那么大的作用,真正发挥作用的就是我写的这波人,就是中国供应商团队的这波销售员,他们是真的把马云吹的牛都给落地了,他们是把马云说的那些我们要做多少年的公司,我们要成为多少大的网站,我们要赚多少钱,我们一年要交多少税,都是他们去跑出来的,一单一单地跑出来的。


你很难想象一个对于阿里巴巴这种体量的公司,这么重要的团队在社会上居然基本上没什么人知道这一波人。


所谓中国供应商,是说中国的这些工厂要把货出口到国外去,对于国外的买家来说他们是供应商,那对于他们来讲的话,国外就是买家,所以是这么一个买卖供应和需求,供应和采购的关系,所以他们叫中国供应商。


大家可能都知道干嘉伟、陈国华,包括现在瓜子COO,人人车COO,轻松筹COO好多,包括之前去哪儿总裁都是从这个体系出来的人,中国互联网大概上点规模的公司的COO都是从这一个团队出来的。所以这波人,他们积淀的方法论,对于这个世界,对于行业的认知,对于创业,对于公司管理的认知是有时间生命力的,所以我就觉得说这波人是挺重要的,但他们又不出名,所以我称之为说无名的奠基者。



从原点处看这个公司的话,就会觉得很清晰,很可能跟你现在所从事的公司是一样的,你们公司生产什么,你们公司成本结构大概是多少,你们公司的核心竞争力是靠人还是靠产品,还是靠技术,一目了然,这波人大概平常是什么样子,他们是什么样的行事作风,公司的老板是什么样的,就很简单。所以我说这就是逗号,你理解这个东西,从逗号初开始理解,相对来讲就会很容易。


一年香,三年醇,五年陈,这是马云自己对于员工的一个状态的描述,简单来讲你可以理解为说你在公司干了五年,你就是真的懂阿里了。你看内质外化,沉醉他人,就是你真的是已经接受了,或者我们更通俗讲你已经被洗脑了,洗干净了,同时你也可以去洗脑别人了,所以你就说内质外化,沉醉他人。阿里认为你达到了五年陈的水平,你就真的懂这个公司,懂我们这波人是做什么事,然后你可能在这五年当中也经历过了一次起落,他就认为你懂了,这是内部。


如何保持价值观的浓度



作为外部人,是很难花那么多时间,也不可能去那里打工,我去怎么理解,这个公司,去写这本书呢?也很简单。首先你要明白,你是站在整体还是站在局部?跟你聊的这个人,像阿干他们当初是在带过中供的整个大团队,带过七八千人的这种人,还有的可能只在中供待了三年,他们视角下的公司是什么样的?每一个都得分层,一个大大的金字塔,老板是在这看这个视角,员工是站在那儿看这个视角,我得知道他们每一个人聊的这些东西,他们说的那些话,他们对于当年那些人事,当年那些产品所做的这些表述分别都是基于哪个位置,哪个立场?站在这个立场说的这些话,有哪些可信?哪些不可信?就是所谓知道位置之后,就需要换位思考和交叉印证。看看十个人,叙述同一件事,他们叙述的核心事实有哪些区别?有哪些出入?他们对于这个产品,我刚刚讲说,中供的续费率大概有60%左右,这个数据从哪来?因为是销售团队,这个公司的数据化做得很差,公司资料没有什么留存的东西,这就是销售公司一个特征。


那这个公司里头没有记载那么多的数据,那你怎么去推导出来一个比较靠谱,比较准确的数据?就得去问,问在那个公司干了十年的人,干了二十年的人,干了五年的人,去问他的老板,去问他的下属,问了东部沿海的城市,你再问问中西部的城市,再看看比如边缘地区的,东北的,广西的,分别都去交叉印证一下,看看这个公司大概续费率,会员产品的续费率能是多少?这么交叉印证下来你会得出一个结论,原来这个公司的水平还是可以的。因为时过境迁,大家已经没必要撒谎了。大家都知道你在职的时候,很多公司的信息可能属于商业机密,但离开之后又隔了那么多年,相对来讲保密的价值和意味就已经大大降低了。


我自己面临的还有一个很大挑战是,就我写的人很多,但是我也没采访马云,大家知道马云是一个有钱人,中国有钱人多了去了,那马云是一个值得佩服的人吗?中国人都佩服有钱人,你值得花多大心思佩服他呢?马云在这个坐标体系里是多少呢?我说这个坐标体系就是中国作为一个经济体崛起于世界,这是一个已经确定的路径,已经确定的未来。那在它崛起过程中,以中国的体量是一定会诞生一个世界级的公司,诞生至少一个世界级的商业公司,世界级的企业家,那马云会是这种人吗?可能也未必,我不清楚。如果他不是这个人的话,那他是不是在往这个方向去走呢?中国有很多段位很高的企业家,你如何判断马云具体的位置到底在哪个位置?


牛的公司好像终点都是一样的,都是停留在说我们要把虚的文化价值观做实,无非都是在走这么一条路,自己在公司具体执行过程中,在做实的时候,同时又能体现出来虚的存在。我说那厉害,马云这个段位的企业家,你我所见好像在国内确实不多,屈指可数。以他为例,他们的第一次验证是发生在什么时候呢?价值观文化这个东西是要经过考验的,这个考验很大程度上就是说当你的业务扩张,当你的新人大量涌入的时候,会遭受怎样的一个冲击。


一个老人能跟一个新人讲这个故事,跟你讲我们公司过去是怎样的,我们公司过去经历过哪些很苦的事,我们走过来了,我们很厉害,我们很牛。这里面体现了我们的哪些原则,一对一地讲可以,一对十地讲可能也行,但一对二十就很难了,一对五十就更是不可能。所以当大量新人涌入的时候,你这个公司价值观的浓度该如何保持?马云在很多年最关心的事之一就是这个,他经常讲我们招了这么多人了,我们价值观浓度不够了该怎么办?马云很少去在大会上讲这种业务、战略上的这些事,他经常在内部讲的最多的就是这个,他把自己称之为人力资源官跟布道者,第一次大概就是在2004、2005年的时候,当中国供应商这个业务成了市场的头牌,然后新人涌入得比较多了,那是他们面临的第一次考验,大体上是有过这么几个过程,梳理、微调、防稀释,大概在2004年左右完成了第一轮的验证,完成了这一轮之后,那个时候我才觉得说阿里已经不再年轻了,它从组织成熟度来讲是比较成熟的公司了。


马云大概在什么时候成为一个互联网公司大佬?就是2005年。当你这个公司完成了这一轮第一次验证的时候,你这个公司基本上已经很强了,就很成熟了。他就是在2005年拿了雅虎的投资,成了互联网企业家里头很头牌的一个人物,这是一个相辅相成的动作和时间点。


回到今天的这个话题,因为大家都不是记者,也不需要成为一个记者,所以我觉得如何理解一个公司,如何理解阿里这种一个复杂的组织,我觉得至少我希望今天的分享能够帮助大家的就是建立起一个敬畏心,对待这种复杂的人事不要轻易下判断,多观察,大家能从我的分享当中能有这么一点收获,我就挺满足了。谢谢!


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