面对淘宝、YKK、格力等行业老大,挑战者该如何经营“超预期”
干货 面对淘宝、YKK、格力等行业老大,挑战者该如何经营“超预期” 干货 | 2019-01-02 09:19 面对淘宝、YKK、格力等行业老大,挑战者该如何经营“超预期” 盒饭财经

“如何在不确定性的时代高效赢得客户”

“资本寒冬”似乎年年都来,但今年的寒潮似乎更为凌冽。实际上,在各类风口的泡沫后,寒冬到来是具有周期性的必然结果。或许,这对创业者来说是一次回归商业本质的机会和考验。


日前,《超预期经营》作者、华夏基石管理咨询公司副总裁、浙江省企业发展研究会副会长李晖来到今今乐道读书会现场,围绕“如何在不确定性的时代高效赢得客户”一核心,以电商、拉链、空调等行业案例为切入点,分享了他的观点和看法。

    

口述/和阳 整理/盒饭财经/盒饭财经(ID:daxiongfan)




1.找到超预期经营的发力点


非常高兴在这样寒冷的冬天和大家一起探讨这个话题。今天我们探讨的话题就是——如何在不确定性的时代高效赢得客户。


在这一轮一流品牌的崛起过程中,它们运用的是什么武器呢?其实就是超预期。


先来看下小米和华为的案例。雷军有句名言——立志拿出的每一款产品都超出预期,后来华为也迅速地学会了。华为真正的崛起是从Mate7开始,包括今年年初令人印象深刻P20。它的这些产品,包括Mate20,从整体来看,走的路线就是超越客户的预期——用自己的产品不断地来改变客户的认知。


我们再来看京东。大家认为京东和淘宝最大的区别是什么呢? 零售战略总体来说,包含了四个字,叫“多快好省”。但这四个字,一家企业是无法全部掌握、抓住的。


淘宝的定位是什么?多和省。而京东如果还在多和省上去发力的话,一定是有点问题的,所以它真正的发力点在什么呢?快和好。回想一下,如果我们要买大件,第一时间反应的去哪里?对,京东。


京东退货、流程都很简单。通过网上客服,选择自营类产品后一旦提交退货订单后,而且京东是七天之内无因退换货、退款的。提交退货后,它的物流会主动和你联系,联系后快递员会到你家,帮你打包,吭哧吭哧扛走。如果你需要换货,那京东的工作人员便会直接吭哧吭哧给你掂过来。


这时我们会发现,它把退换货这点做到了极致,完全超出我们的预期,从而奠定了和淘宝的差异化战略,这非常重要。


当创业者或企业家发现了某个商机,或是提出某个战略想要去实现一个意图,或是设计了一个精巧的商业的模式提出了某项创新的举措,最终让企业和品牌在竞争中脱颖而出的就是超越客户预期的表现。


在现有的领域中,如要达成目标必须要谁买单?必须要客户买单。那么你该怎么样从竞争对手那里抢到市场份额呢?答案就是必须要有超出客户预期的表现。同样,如果进入了新的领域后,只有做到超越客户的预期才可能在新行业中站稳脚跟。


实际上,现在有不少企业家在超预期上存在一些问题。有些企业家说我有钱,我可以收购,可以兼并,可以招聘很多的一流的人才。但是问题是,最终还是要落到超出客户预期的表现这样的关键点上,否则你的兼并就是无效的。


比如,去年海航集团,我们知道出了很多的事情,他们最大的问题就是买了一堆公司,公司之间还互相竞争,并没有围绕经营这方面落实。没有围绕“超预期”精英的买买买,最终只能变成了卖卖卖。


同样,如果你引进的人才最终不是瞄准着超越客户预期的表现去招聘,那便是没用的。不管他是博士还是院士,都不会给企业带来任何实际的收益。而这些,都需要我们聚焦到超越客户预期的表现上。


那超越客户预期,具体可以从哪些方面发力呢?


所有的客户触点,包括产品本身、售前体验、采购体验、使用体验、售后体验还有关键风险点等,这些客户消费采购的运营环节中,其实都是超越客户的预期的落脚点。企业只有超越客户的预期,才能在客户的心中确立自己的地位。而这个核心,就是品牌经营的核心。


如果要打造一个新的品牌,要做哪些工作呢?


实际上很简单,就是识别客户的预期,打破认知的偏差,扭转引导客户的预期,最终要形成一个稳定的预期。而真正要想成为一个优秀的品牌,就要不断地超出客户的预期。


实际上,很多的企业和创业者,容易忘了这一点,我举个例子,大家看一看。


超预期的经营四步法中,核心是瞄准我们的客户消费采购的全旅程,因为这个本身超预期的动作就是我们的品牌战略。从客户层面上来看,一家企业的战略的驱动、客户层面驱动,如果抓准了这一点,实际上就打通了企业的战略和品牌,就打通了商业模式。

  


2.不要为了定位而定位


如果不是围绕这方面来发力,就产生发现很多偏差,比如企业的定位。


行业中很多人讲,你今天企业你要做定位。但很多定位理论的话已经是偏差到了没有边。某次坐高铁,看到高铁上某工业园区的广告,它的定位是——距离天安门向北50公里。这个是定位吗?有什么用呢?


我们的定位是要瞄准什么?要瞄准我们客户的情景,解决他某个关键问题。


比如从来不做广告的海底捞,它的定位是什么呢?如果我们去海底捞的官网上去看一下,就能看到它的定位“为顾客提供优质服务”。海底捞并没有一个很漂亮的广告词,而它的定位也很质朴,但关键是,海底捞做到了它的定位要求。   


海底捞最初是怎么出来的?


最初,其实给这些一线的服务员提供免单权:一线服务员可以直接享有免单权,以此解决餐饮业经常出现的纠纷问题。后来口碑出来了,生意越来越好了。这时候又有新问题出现——排长队了。于是,海底捞就要破解这个难题。


所以在等待就餐时,提供小吃,给男士擦皮鞋,给女士美甲,和小孩子玩。这也不是随随便便定的,海底捞是想把你排队的这半个小时留在这,让你有事做,排队中你也不会觉得很疲倦、烦躁。海底捞那么多服务,这么多动作和活动,最终围绕的就是获客。而它的获客就是依靠超预期体验来达到的。


还有一个关于定位的案例——西贝莜面村。西贝莜面村的案例从反面地告诉大家,定位不是像某些营销公司那样忽悠的。西贝莜面村找到了定位的鼻祖:杰克·特劳特和阿尔·里斯的公司,让这两位定位鼻祖来做诊断方案。


2011年,特劳特为西贝定位的是西北民间菜。短短的九个月后,里斯又来了,他说不对,叫西北菜。到了2012年,里斯重新想想,这个还不对,叫烹羊专家。2013年企业重新把战略定论为西北莜面村。


这个西北莜面村的定位是什么呢?莜面村的代表就是健康美食,加上一帮小伙子、小姑娘,以及透明时尚可视的用餐环境,传达一个健康安全时尚的概念。


首先,它定位在第一个古老的手工美食,一定是小地方的东西,没有“大陆货”,地道正宗。比如,《舌尖上的中国》当时有一期讲了老汉的黄馍馍。后来,西贝莜面村就把他就买断了,还有沙棘汁、新疆的香豆馍。这些东西都是小地方的特产,正宗但不流行,于是西贝莜面村就通过这些小吃引流。同时,菜单中,还附带着主打健康、低血脂、降血脂等概念的食品。


第二,它解决了原来到小地方用餐时脏乱差的环境,和比较陈旧的氛围。现代的就餐体验、时尚安全,是西贝莜面村要体现的。我们注意到,超预期是要多维度地去结合才能形成行业壁垒。于是,西贝莜面村还要通过消除食品卫生的顾虑,满足你的好奇,用新鲜、明快、时尚的就餐环境来组合形成的。


而这两点,便是西贝莜面村的两个关键环节。第一个就是小区域特色正宗的美食的与众不同,引流了。第二个就是解决了传统老字号和就餐环境的顾虑,这个才叫好吃战略。如果它走什么大厨战略,给你引进法国的蜗牛的中国做法,基本上这个是没戏的。


定位就是要回到问题的本质,要解决客户某一个特定情景下的关键问题,而不是为了定位而定位。那个距离天安门向北50公里的定位,没有任何意义。



3.隐藏在拉链和钻石中的超预期


拉链行业作为服装配料的行业,和中国大部分制造业一样很不起眼。而这个行业也活得不容易:一根拉链可能只能赚1厘钱、2厘钱,甚至一步留神就亏钱。


但也并不是所有的拉链企业都活得不好,比如YKK。一个服装新品牌要主打上市,一定会服装强调它的拉链,突出细节。而那些高档品牌企业得拉链,一件夹克衫上一根拉链成本可能都是两三百块钱。


类似日本的YKK这类拉链公司,已经被打造成一种品牌。拉链低端市场一片红海,高端市场也已经建立了竞争的壁垒。这时,后来者该如何居上?


这家企业的年报资料简单截取了下:2004年上市后,年年分红,没事还给股东多送几股股票,甚至2018年上半年,大家会发现,红利5块钱,实股5块钱,然后股票还再给你送3股。从这些数据中能看到,这是一个拥有非常好现金流的公司。


想做超预期经营,第一步是什么?


进行雷达扫描,对自身、对竞争对手、对行业标杆、对同行、对客户,都要进行扫描。同时,还要对客户消费采购旅程的六个环节都要进行扫描,要对他预期值进行扫描。


那么怎么扫描呢?我用一个很通俗的例子给大家讲一讲。


市场基准值还是预期满足度,可以划分出一些维度,比如小惊奇、大惊喜,或者是今天是不满意,还是最后彻底说拜拜了,大概是有这样一些维度。


我们会发现,努力的过程的上升趋势,并不是一个线性往上走的:到了某个临界点,上一个台阶上去了;又努力努力,又一个台阶上去了,它是一个台阶式的跃迁。举一个最简单的例子,比如女士的老公或者男朋友买钻石,我们来看看怎么和这个图去结合理解?


假设你的闺蜜或邻居、同事,她们的钻石戒指是30分,0.3克拉,那如果你买30分,要达到比较满意会是怎么样的?应当是希望比别人大一些,对吧。如果33分、34分那叫买瞎了,按我讲,你一般就给老婆直接买个40分的,她马上就明显地满足了。这叫什么?预期的最佳满足,我是比你们要大一号,不能人一说,你这多大?我们俩一比,比了还差不多,最后我告诉你,我是33分,你多了3分是瞎了,你还不如买30分,差那3分是没用的,对不对?


如果要想要惊喜,你觉得多少?0.5克拉,这是克拉钻的最低门槛,对不对?在这种情况下,你别什么47了,还什么纯净度,二级三级,你直接就奔着个大,50分就行了。如果要让老婆尖叫起来了,标准的克拉钻,对吧?1克拉,你看,一下子就是尖叫起来。


这个例子中,你会发现,这是一个跳跃点,对吧。买50分跟买51分有区别吗?60分有区别吗?所以企业或男同志一定要会算计,算清楚大账。你花那个钱还不如把那些多了那几分的钱,想办法变个其他礼物,组合在一起。其实对于我们企业也一样的,很多时候企业不知道成本是付在哪里的?


YKK在拉链行业中很厉害,相当于拉链行业的德国大众汽车,什么李维斯、阿迪达斯等都是它的客户。但是,它有没有问题呢?也有问题。


它的问题就在于拉链本身的色泽和衣服的颜色有色差,特别是拉头不够时尚。行业中有一个流传甚广的话——你可以挑所有的颜色,只要在我的款式库里。换句话讲,客户没有选择。


那么今天的话,如果你想做时尚,其实你有没有发力点呢?企业大了就开始大企业病了,比如出了问题了,对不起先谈清楚谁的责任。弄完后,再看看工期能不能排得上?对不起,一个星期后才能交货。你会发现他的产品品质、品牌认知都很好,蛋采购体验就参差不一了,使用体验、售后体验等方面是比较糟糕的。


那我们可以怎么去做呢——你有板有眼,我主动灵活、服务到家。比如销售设计售后全流程一条服务,要站在客户角度上想办法,我这个拉链能不能变成你服装中一个漂亮的设计让人眼前一亮。


围绕这方面去做的话,就有可能帮助我们,在客户心中赢得超预期的表现。



4.打好买点和卖点的组合战


想打一个侧翼战、进攻战,方向定了,怎么具体做呢?打赢我们的买点和卖点组合战有两个工具。


第一个工具,重要性预期度的决策分析矩阵。如果按照客户惊喜度分,可分为超惊喜、意外之喜、较满足、一般、不可忍耐。重要性上,我们也可以分很不重要、不重要、一般重要、非常重要。这十个区域对我们排兵布阵是非常重要性的,在这里找到真正的客户痛点,也就是买点。而卖点只是一些亮点,你可以配合使用。


我举个例子,大家理解一下什么叫买点,什么叫卖点?


如果是去北京燕郊买房,你认为最重要的是什么?便宜、价格,对不对?但是别忘了,你周边也有同事,也有朋友,也有亲戚,人家说你去哪买房了?我去燕郊买房了,去那买干啥?那便宜,你好意思说得出口吗?


买点很重要,赤裸裸的,性价比,但你还得有说辞。而房地产商一定帮你找很多说辞,那就叫亮点,什么呢?山清水秀,远离市中心的喧嚣,离地铁挺近等等。这些卖点实际上就是让你在亲戚朋友面前有面子。有里子是买点,有面子是卖点,所以要组合起来去做。我们一般选择几个买点的利益和卖点的利益组合起来。如今,在品牌营销里最糟糕的就是没有买点,或者买点根本就不够,总结了很多亮点就是打动不了你的芳心。


工具就是拿数据的标签聚合来形成我们的决策,最终总结出来后我们抽取出了四个点,这四个关键点是最重要的买点。


第二个灵活快速地响应订单。针对YKK,这家拉链企业是7×24小时随时响应,围绕这个目的还做很多事情。


举个例子,他们曾好不容易搞定了一个国际顶级的运动品牌。运动品牌下单、做好拉到他们那边仓库,结果买手发现拉链的拉头设计错了。对方没有把最终的稿子给上边提到的拉链企业——伟星发过去。这时候伟星采取了什么动作呢?


伟星始终跟这个客户沟通得很顺畅,在了解情况后第一时间给总经理汇报,总经理第一时间模具开模,重新去做拉头。他们先不要谈甲方还是乙方的责任。


同时还派了3名工人过去,把拉头拆下来。因为根据工期,第一时间去赶工期,第二天中午新加工好的拉头可以出来。新加工好的拉头一完工,客户经理就直接押着这些拉头送过去了,直接跟着几个工人一起组装。


因为时间点很关键,对客户来讲,排期一个星期后就是全球的发布会,新品已经宣传出来了,这时间是不可改了。但现在,这个事有惊无险地解决了。


解决后,你知道这个买手立马把YKK的单子后头全剔掉了,他说这事如果放在YKK我就死了。如今,我无非就是拉头增加了一些成本,最多我今年的年终奖我被扣了,但这个是不失不可原谅的,我们总是解决了问题了。但,如果在YKK,这个事情就彻底地把我的战略动作全部打乱了。可能竞争对手一个反扑,我就彻底完蛋了。


实际上,所有的动作和观点都是迭代出来的,伟星最初也并不是和现在一样拥有这么完善的制度和打法,而他们能走到如今,无非做了三个动作。


第一,增加设计的人手,加强和客户定制设计。因为我最初你有色差我也有色差,我的色差很明显地不容易让别人识别,我的拉头比别人要时尚,我就胜出了YKK一筹了。通过不断累积,它现在能持续解码辅料流行的风向,甚至到今天它可以指导客户进行成品的设计。它向客户推荐,现在流行哪些辅料的这种款式,结合你今天新品的定位,我推荐你往哪方面去来选择,它可以达到这个水平。


第二,不断加快响应订单的速度。最初,反正我们通过勤快,甚至内部用Excel表格类的工具慢慢去统筹一样,通过以客户中心去不断努力,最终它是通过不断完善和提升的技术手段,实现小批量快速定制。不管是染色,还是电镀都可以定制。同时它还发力移动互联网,你可以通过互联网下单。原来要三天,现在两分钟就OK了,这是不断迭代的一个正向迭代的一个过程。


由于差异化的超预期的策略,它这种战略的牵引,伟星不断地在推动自己的运营链条。设计、开发、生产、运营、销售、售后这样一个组合进行正向迭代。最终,它成为和YKK截然不同的一种商业模式。


5.美的反击格力的超预期经营


刚才看到的这种策略和方法,是可以帮助我们实现企业的超预期经营。当然,我们也看到很多企业好像做对了所有事情,但还是仍然失败了。想跟大家分享一个案例,这个案例就是整个行业一个综合的案例,拿空调行业来说事。


我对格力是比较惋惜的。格力作为行业霸头,完全可以增长得更快。因为它做得最专,而且它号称掌握核心科技。在空调行业里头,格力是中国空调厂中唯一从压缩机端开始做的,整个全链条都有,而且它的工艺全面优异。这在董明珠的前任——朱江洪时代,就非常重视。朱江洪时代一个典型就是工程师文化浓郁,非常重视这方面的这样一个技术的研发。


在那时的定频时代,格力是全面领先的,做得非常好的。像信息工业部、信息产业部当年做测算,连续7年每年测试从能耗、温控、可靠性等各方面远远把国内的空调同行甩得很远。甚至和国外的合资公司比起来,还能够高出一截。当时,大家知道买格力是很牛掰的一件事情。


但是到了变频时代,大家都在提高品质,可靠性也已经很难改了。这个过程中,我们会发现格力也有很多问题。对于它的市场份额产生致命阻碍的和快速发展的,就是2012年的定位。格力选择了新品,作为市场的老大它选择要打防御战。主动的防御战,格力选择一个零下30度正常启动的方向。


而格力空调选择打零下30度正常启动,是一个严重的错误。


大家有没有想过,零下30度正常启动,就是它在东北肯定能正常启动,但是东北人会用吗?城市里都怎么?农村炕,哪怕在北京,都不会用这个取暖。而到了南方,到了福建,到了广东,他都是买单冷,他都不买冷暖。你会发现它这个推得很好,想法很好,但是满足不了客户的需求。


我们再来算一算,国家有一个采暖工程,包括壁挂炉、地缘热泵、空调市场什么的,测算了一下,大概只有两百多亿的一个份额。如果把地缘热泵的系统全部算在内,它只是家用空调2%的市场份额。换句话讲,这个定位只能解决2%的市场。


所以我们看到,在变频空调时代,格力市场份额没有太大增长,反而美的占了先机。


从和海尔差不多,到牢牢地占据老二的市场份额,而且向格力发起挑战了。我们说在上半场,你不瞄准客户这种观念的问题去解决是没戏的。变频,它主打两个概念,第一个叫舒适,第二个叫省电。尤其省点,和老百姓息息相关。突然家家都能够用起空调了,我觉得心疼电费,如果能够省电是最好的。


上半场都在玩虚的,忽悠一圈其实没有什么用,就在这时,美的开始发力。首先,美的针对产品质量向格力发力。因为美的最初,也是被很多人骂,说你这个品质太差。其实2007年以后它就开始发力品质了。 


其实美的品质方面已经达到了格力的水准了,但是因为这个象限里头,牢牢地建立格力品质最好的标签。所以,美的从来说过美的的品质最好。因为这时客户超预期的方向、标签、心智,已经被格力贴上了。


真正的市场变化出现在2013年。


当时美的推出“一晚只需一度电”。当然,只需一度电这个数据是实验室的数据,但在电费的体现上的的确确地比变频空调更明显。这时候,再加上国家空调研究院首席工程师这类第三方介入并做一些评价,慢慢的,省电这个超预期的方向真正地让客户接受了。


2013年市场份额的数据是,格力27.3%,美的20.9%,海尔12.9%,到2014年,三强提升了6.5%,但是实际上主要是归功于美的的快速发展。


到了2015年,当时全行业在打去库存站,这时格力的市场基本没什么变化。而且最悲催的是销量保持了,但营收却大亏。就是说,它现在是被迫打了三十年来没有打过价格战。美的虽然还是在打价格战,但是我们发现美的的市场份额上涨了近4%,而且它的营收逆势飞翔,整个是往上走的。


进攻战的关键点,就是一定要攻击别人无法回避的弱点,你才能够把老大给打赢。美的就是通过这样一个“省电”的切入点去进攻。因为它品质的短板,销售渠道,售后服务,特别是我们说节能技术的突破,它这方面的全面进攻。有针对性地实现了超预期,最终成了最大的赢家。


最后,我们小结一下。我们今天的新事物、新模式、新技术、新理念以及消费形式、模式都发生了巨大的变化。


新的范式正在酝酿发展中,但是隐藏在交易背后的人性却始终没有改变。而超预期经营,就是需要创业者回到商业的本质,研究买点,以超预期为牵引,抢占客户心智,跨越恶性竞争和简单对标的增长性。

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