盒饭财经联想在进行比当年IBM“大象跳舞”复杂度更高的变革
作者/何伊凡/盒饭财经（ID：daxiongfan）
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刘军踏进上地五街联想大厦3408会议室，轻皱了一下眉。
3408是联想集团最有名的会议室之一，前后排可以容纳四五十人，而且设计的让每个人都很有参与感， 联想中国区开每周例会的时候，里面的人就坐满了。刘军纳闷：有必要这么多人一起开会么？最核心的人在里面坐一天，一周才五天，这要耽误多少事？
他很快搞清楚，这么多人在一起开会，是因为每个部门老大还要带自己的下属参加，这样涉及到具体的数字、工作进展时，就可以让下属来回答。
刘军觉得这样可不行，他把会议室从3408换成了 VP1，里面最多只能坐20来人，所有人开会都不许带下属，部门负责人必须什么都要清楚。
“变革没那么玄虚，首先管理者必须做到自己双手沾泥。”
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刘军看起来就是个双手沾泥的人，这位联想集团执行副总裁兼中国区总裁，身高一米八三，肤色略黑，大眼，走路带风，说话延续着典型的联想人风格，逻辑性强，总习惯性地把工作总结为“一二三”。我们见面时，他刚从健身房出来，穿着运动衣，像篮球队中锋。实际上，他正在联想集团扮演中锋的角色。
如今，联想集团已从上地五街搬到了西北旺路10号，也就是传说中的后厂村，拥挤混乱而活力四射，据说是中国每平方米智力密度最高的地方。
在百度、滴滴、网易、腾讯等公司包围中，联想集团全球总部相当气派，非常贴合“中国国际化程度最高的公司之一”这一标签，但由于在本土市场被视为错过了向移动互联网转型的机会，又很容易被外界定义为“传统公司”。杨元庆和他的团队迫切想撕掉这张标签。
这需要有更卓越的业绩支撑。而迹象在去年已经显现：去年经济总体低迷，联想集团交出了一份惊喜的答卷。2018年11月8日公布的2018/19财年第二季度（2018年7月-9月）财报显示，集团营业额达到912亿人民币(134亿美元)，同比增长14%（去除汇率影响同比上升18%），连续第三个季度同比双位数增长，并创下近四年来最高水平。5G投票等谣言并没有对其业绩造成冲击。
具体到刘军负责的中国区，整个上半财年达到10%的增长，在经济下行的大势之下，已是耀眼战绩。这是刘军执掌中国区以来从文化到战略再到执行，成果的一个小注脚。当然，现在也只能说是智能化转型获得了“小甜点”，联想中国必须通过可持续增长来证明现在所推行战略的有效性。
联想文化强调“人对了一切都对了”，而刘军现在就是杨元庆麾下的“关键先生”。杨元庆不止想重振雄风，更希望在智能物联时代拔得头筹。他难以依赖职业经理人来做发动机，需要既对公司有感情有热情，又了解公司核心价值与弊病，最好还具备跳出联想看联想能力的领军人物。
刘军恰好具备这三个特点，但对他而言，回归是一场比离开更大的冒险。
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2017年5月15日晚23时，刘军发了一条微博，引用了陆游的诗“夜阑卧听风吹雨，铁马冰河入梦来”，还配上一张联想当年刚启动国际化时的老照片。刘在前排左一，发型是彼时流行的中分，和其他人一样举起一只手。几分钟后，杨元庆转发了微博，用王昌龄的诗“黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还”做回应。
这是释放回归信号的“明示”，此时距他卸任移动业务集团总裁、摩托罗拉移动管理委员会主席恰好近2年时间。2015年6月初，卸任上述职务后刘军在美国待了三个月，9月正式宣布离开联想。
这也并非刘军第一次离开联想。2006年，刘军曾去美国进修一年，一年后复出，担任联想全球消费集团（CBG、IPG）总裁。自此之后，他开始逐渐负责联想的海外业务，使命就是从中国打到全球。
（刘军回归后工牌的照片，图片来源刘军微博）
那是他感慨而荣光的一段岁月。消化IBM PC业务用九死一生都不足以形容困难。他还记得第一次去美国与IBM方面开会，联想高管都带着贴身翻译，虽然自己是收购方，中国人谦虚地坐在后排，中间一圈除了杨元庆全是老外。
联想自此将大量注意力成本放在了海外，“从不懂到能参与，到了解，到驾驭，足足用了6年时间，一站一站打，完全拓荒式的。”刘军说，“那个时候我们去俄罗斯，就住在大使馆，因为其他地方不安全，到大使馆以后，发现还有一拨人，就是华为的人，只有我们两个中国企业。”
彼时“Made in China”不像现在这样有影响力，国外的感觉是低质，一说是中国产品，就问能便宜多少。就是在这样的大背景下，联想在2013年终于超越惠普，成为全球PC市场第一。
对刘军而言，两次回归隐藏着一种巧合：第一次回归，他的责任是从中国打到世界，第二次回归，责任是从世界回到中国。
2015年离开之前，刘军的工作重心基本上都是在全球范围内跑，这也是联想集团核心管理层当时状态的代表。直到他离开联想，换了一个角度审视家门口，才突然“吓了一跳”，原来本土市场已发生这么大的变化。
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离开联想后，刘军参与了一些早期项目投资，主要关注新模式、新设备和消费升级，“当时我到各个新兴的行业去看，发现经过2013年、2014年以后，中国市场真是巨变，完全变了，移动互联网带来的冲击完全不一样了。”他感叹。
他由此开始反思过去的失误，对比友商，意识到联想的问题在于“没有建立起直接与C端用户直接沟通”的能力。2004年，联想曾启动双模式变革，把大客户、重要的企业客户变成直销模式来对抗Dell，同时在一个企业里能兼容直销和分销两种模式。彼时是经典的精细化销售体系案例，强化了拿下B端大客户的能力与分销体系。如今技术已经使得大型企业直接与单一用户之间的直接互动都成为可能，而联想现在与用户之间却陷入了失语的困境。
如果你不能移情到刘军的经历，就难以理解一个“离职员工”此刻的复杂心情。这不仅是他的第一份工作，他始终以“联想人”的标签而骄傲，自1993年加入联想，恰逢公司进入爆发式增长阶段，他就跟着这辆战车一路狂奔，听到“联想老了”这样的评价，格外难受。
其实，他对中国区并不陌生，收购IBM PC业务时，刘军的角色是留守打援。从2004年开始，杨元庆80%以上精力都放在收购IBM个人电脑业务的谈判上，彼时中国市场就交给刘军来操刀。这是联想历史上重要的变革期，首先大刀阔斧把所有非主流业务都砍掉，给之前的过度多元化刹车，双模式变革也发生在这一阶段。
离职后，刘军与包括杨元庆在内的原联想高层保持着密切联系，2017年4月份前后，杨元庆找到刘军，希望他重整中国业务，他说自己“欣然同意，毫不犹豫”。
5月16日，杨元庆正式宣布刘军回归：中国区重组为个人电脑及智能设备集团（PCSD）和数据中心业务集团（DCG）。刘军担任集团执行副总裁兼中国区总裁，领导中国平台及中国区PCSD业务。
那天他走进会议室，全场起立鼓掌，他感动得差点落泪，当天他拿到了自己的胸牌，工号761，与24年前没有变化。
但他清楚，有很多东西已经改变了。
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刘军从千头万绪中总结出三个挑战，第一个挑战，如前文所述，传统业务模式使得联想远离用户，而此时它最优秀的竞争对手已经直接To C了。2004年联想建立的双模式为R模式与T模式，T模式表示直接交付型业务，更多针对个人用户与中小型企业客户；R模式表示关系型销售，主要针对大型企业、金融、政府、教育等行业客户。
联想大客户事业部就随着R模式诞生，由此延伸出精细化销售管理体系和合作伙伴体系。不过，在原有模式下，用户购买了联想产品后，沟通也就结束了。但直接To C，购买行为发生之后，沟通却刚刚开始，这是完全不同的长期、持续客户关系。
第二大挑战，即优化业务组合，找到新的利润可持续增长支撑。所有业务都有生命周期，联想抓住了PC市场崛起的机会，1990年代几乎每年都是100%以上的增长，但到今天，PC已进入稳中有降的阶段。
PC目前依然是联想的粮仓，而根据来自IDC和Gartner的数据，联想不但稳定占据全球个人电脑市场头名，市场份额也达到24%的历史新高，营业额同比增长20.2%。同期全球个人电脑（含台式机、笔记本电脑、工作站）出货量总计近6739万台，比去年同期的6797万台略微下降了0.9%。
从长远看，联想集团需要找到新的“奶酪”，才能摆脱对单一业务的依赖，对内对外都营造蒸蒸日上的感觉。
第三大挑战来自文化，即怎样能够重振联想的团队文化。联想本身文化基因强大，不过在外部观察者眼中，今天集团士气不算高涨，节奏不算快，出现躺在国际化成功与PC功劳簿上的情绪，而且危机感不足。这也是杨元庆曾多次对内喊话要重振创业精神，刘军提出“双手沾泥”的原因——联想必须以挑战者、无产者的姿态，才能够再重新崛起。
挑战之外也有机遇，即各行各业的智能转型，这是一个前所未有的大风口。
腾讯在2018年9月宣布架构调整之后，将产业互联网作为主航道，阿里也一直在谈“产业赋能”，放在更广阔视角中，并不仅是To B（面向企业用户）、To G（面向政府及公用事业用户）为主的产业获得价值重估，这是一场从企业生态链到社会模式的大进化。
联想本来就有很好的基础，在中国形成了从To B到To C的最完善信息技术服务体系，又完成了与国际一流公司的深度融合，有可能在这一轮变革中将持久力转化为爆发力。
所谓知易行难，刘军准备从哪里入手？
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刘军给了自己100天时间，对应三大挑战和全新风口拿出战略。
100天之后，2017年8月18日，联想中国在怀柔日出东方凯宾斯基酒店开会，讨了个好彩头就叫“日出东方”战略。在这次会议上，刘的讲话获得了十次掌声。
刘军将“日出东方”计划概括为“一个愿景两个转型三大基石”。一个愿景即“智慧联想，服务中国”。这表明其战略重心往国内转移，在国内市场希望将自己从领先的PC公司，蜕变成在IT领域的产品、方案、服务提供商。
两个转型，即从以产品为中心到以客户为中心；从PC到Device+。第一个转型指重组业务流程，成立智慧零售分战队，优化与用户线上线下触点。相当于2004年业务模式变革把大B变成了直销模式，现在要将小b与C端都变成直接面对用户。刘军觉得“这完全是理念架构上的巨变”。第二个转型指的就是培育起新的“奶酪型”业务，寻找支撑未来5—10年的增长引擎。
三大基石即：数字化和智能化转型；品牌再造；文化再造。刘军称数字化转型是基础，之后才是智能化转型，“不数字化怎么智能化？这是两个不同的层面”。
中国互联网公司在IT部署方面已非常领先，联想要为产业提供基础服务，打铁还需自身硬。刘军回忆，最初开会时自己一看数据不对，问参会者这个数据是第几周的？回答是上上周。他就很崩溃，问为什么不是上周的数据。对方回答上周的最快这周三才能给到，因为提供这个报表大概需要60个人写作，几乎是半手工操作。
他觉得这可不行，不但要上周的数据，而且要实时的数据。后来内部用了半年时间做了一个项目，能够实时查看数据，而且数据还能分层展开。刘军觉得这绝对是大功一件，流血流汗才能弄出来，他给这个团队授了个大奖。“相当于你以前拿着航海图开船，如今拿着GPS开船”。
品牌再造难点在于改变告知方式，能够用新模式把品牌故事讲给用户。在此要强调搭建两个平台，一个数字化精准营销平台，一个社交化沟通平台，两个平台都是全新引擎，因为中国区的传播环境与全球战场有很大不同。
文化再造的核心，需要联想中国适应环境变化，将大船主动解构为舰队。过去联想号称“斯巴达克”方阵，其精髓是作战有序，执行力强，方向明确后坚定推进，遇到挫折阵脚不乱，队形不乱，稍加调整立刻就能再出击。
不过，正如《轻足迹管理》一书中所说，世界变得更加复杂动荡与不可预测，面向未来的领导力应该模块化、合作灵活化。就像军队中的小型精英突击队，公司每一单独板块都跨领域且高度自治，但又由中央部门统一协调，轻足迹意味着企业组织结构从层级向模块转变。
这是大公司的普世性难题。张瑞敏很早之前就有类似思考，得出的结论是与其海尔作为一条大鱼让小鱼肢解，不如自己先变成一条条小鱼。
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天下大事必做于细，再宏大变革也要有具体的抓手，刘军就从“以身作则”开始。
熟悉联想的人知道，其核心价值观倡导“以身作则不是最好的激励员工的方法，而是唯一的管理方法”。刘军回归后每天一大早就来公司，过去每周例会9：30开始，现在调到8：30开始，还曾一度调到8：00，后来考虑到有的同事家比较远或者要送孩子，才又延后半小时。另外，他还砍掉了多个低效的会议。
针对客户、创业、创新和团队，他提出了“敬畏感恩，超越期望；双手沾泥，热血拼搏；颠覆常规，不破不立；同心合力，廉洁守信”32字诀，这不仅是挂在中国区的标语，刘力推将每个字落到实处。
他强调客户比上级重要，客户问题优先解决，联想集团曾经也受到“金字塔”式文化影响，大量时间精力浪费在内部沟通、汇报上。刘军特别强调，大家不能都为老板工作，“不能老板一个电话把你叫走，你就用户客户扔在那里了。”
这就需要每一层级都建立用户意识，“双手沾泥”是具象比喻，目标是让管理者更落地、务实、高效和担当，强调所有管理节点都要有自己的价值，不但能了解情况，还要能具体处理问题。管理者不能只做政委，要既是政委，也是司令员。
为配合这种文化，联想中国对组织架构做了调整。更加扁平化，减少层级，提出了“金字塔”斜率概念，即一个人管多少人。最开始的斜率是1比6.5，平均一个上级6个下属左右，这表明层级太多，刘军明确要求调到10，新的管理工具在这个跨度是可以充分展开。他自己带头满足要求，如今直接向他汇报的有20个人。“如果每层如此，就将与用户之间的压缩得很薄了。”他分析。
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贴近用户，与用户直接对话，是变革中最难一台手术。需要放下身段，优化每一个用户触点，线上与线下底层打通，层层串联。
联想自2001年就开始建立专卖店体系 ，最鼎盛时，全国有将近3万家品牌专卖店，可到刘军接手联想中国区时，专卖店数量已下降到8000家都不到。大量流量已在线上就被截走了。
一个店客流流失，再养回非常之难。联想准备大刀阔斧做变化，用直达消费者的概念整合线上与线下。他们发现，消费者购买行为是交叉的，会在线上询价，到线下下单，或者反过来。
因此过去联想的设计并不适应消费者购买行为。之前因为线上线下渠道长度不一样，所以线上就用毛利少一点的产品，线下就用毛利高一点的产品，等于用产品线做区隔，不同渠道用不同产品，这也是很多厂家为了省事最常采用的办法。但在真实消费场景中，就很容易发现，用户在线上看好一台电脑，到线下购买的时候推销员会拼命说这台机器不好。因为线下根本没货，他想卖给用户线下那台。
于是线下用户会出现三种情况，一种情况他就买了线下这台，一种情况是回到线上下单，还有一种情况更常见，就是他产生反感，干脆什么都不买了，这个业务模式虽然厂家省事了，但与客户的需求是拧巴的。
刘军的改造方法是完全打通，把所有产品线都合并，线上线下同价，然后砍掉多一半SKU，让用户减少选择，同时将激励体系也打通。客户来到线下，推销员会非常积极地给你推荐全线产品，即使不下单，要回到线上也没问题，但他会帮用户扫码，如此就获得了与客户的连接，某一天客户在线上买了该店员最开始推荐的产品，店员也会拿到自己那份提成。
对于怎样选址，怎样做好店面管理，联想自然有丰富经验。按照过去的惯性，一家店开张，至少要养半年才能够赚钱，因为新店需要一步一步的把客流给养起来。
但是一些友商的店，开业第一天就客流如织，这让联想颇为羡慕。经过调研才发现，现在的新玩法应该是提前蓄客，开店之前根据数据库精准投放，让周围三公里左右用户了解，配合邀请与优惠，果然再开业就车水马龙，有明显变化。
线上线下同价，线上线下互相导流，都不是新课题，但真正操盘中需要非常强的精准度与体系性，如果盲目向友商学表面功夫可能掉进沟里。刘军觉得联想的智慧零售，又结合自己的特点有许多创新，应该是零售业大变革中领先者之一。
这要求从过去一个个攻打山头的陆军思维，变成海陆空全兵种作战思维，每一个触点都能产生直接转化。联想Z5s去年12月18日发布会后，第二天早上5点，刘军模拟自己是一个新用户，想体验一下用户触点如何，怎样能找到这个新产品，他反复打开公司网站与各种APP，把自己当成小白，躺在床上试验了一个多小时。
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如果将时间轴距拉长，可以看到联想集团蓝图中最重要一部分。在2018年9月27日联想创新科技大会上，刘军宣布联想SIoT进化到2.0阶段，从设备智能进入场景智能。
他给出了SIoT2.0的定义：设备永远在线、内嵌云平台和智能服务。“从设备智能到场景智能的跨越，主要体现在3个方面。一是多设备协同感知场景并可以通过网络协同工作；二是内嵌AI，自主学习、智能服务；三是交互方式升级，除了触控，还增加了更为便捷的自然语言交互方式。”
未来美好而清晰，但是现实挑战是培养更多赚钱的业务。
刘军将PC所代表的成熟业务作为“红军”，又组建了一支“蓝军”。红蓝军在很多公司中都应用于对抗模拟，而联想则将之视为红海、蓝海。联想红军代表成熟的Device业务，蓝军则代表Device+业务。
服务就是联想中国区的战略转型发动机，在蓝军中有部分服务业务，同时红军围绕客户的战略转型，服务也是重要的抓手。联想服务的增值业务涵盖了联想的所有智能设备如PC、手机、平板、服务器和电视等多类，面向广大的联想产品用户。联想智慧服务多年前在业界首创了电话、网络和线下服务网点“三网合一”的交付模式，设立了2400余个线下服务网点、拥有10000名认证工程师，覆盖全国所有县级以上城市。
在刚刚过去的12月，联想服务又将原有智能化服务系统提升到全AI赋能的4.0时代。除了普通用户能接触的联想智慧服务，为了解决成长性企业缺少一站式IT服务的痛点，联想又创立了联想百应，这是联想旗下针对成长型企业的一站式IT服务平台，联想百应能大大降低中小企业运营成本，其中的核心产品：“一毛闪修”，能够让客户以一天一毛钱的成本，享受到7×24小时，4小时内上门的IT运维服务。
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各业务板块中，最“复杂”，又绕不开的话题当然是手机。联想曾一度砍掉自有手机品牌，只保留摩托罗拉，如今又重启了“联想”。刘军认为手机业务“一定会坚持，但不会急于求成”。他没有将其视为成长型业务，要从做好每一款产品开始，不希望成长反而成为它复兴的压力。
根据IDC公布的2018年第三季度智能手机出货量数据，全球智能手机供应商在该季度出货量为3.552亿部，同比下降6%。智能手机增长红利期已经过去，联想手机想再争得一席之地，确实不容易，但这又是不容错过的战场，否则就减少了与用户接触的最重要入口。
反思联想在手机上失误，主要有三点。除了之前已多次提及的远离用户外，再就是三线出击不够专注，三线指的是2011年—2013年，市场成长最快的3年，联想手机表面在中国市场非常顺利，但主要靠运营商补贴。而在国内没有完成模式变革，根基不稳的情况下，从2012年下半年就开始进入到新兴市场，如印度、俄罗斯，同时又进入了美国和西欧这样的成熟市场。第三是品牌决策上的一些失误。
“我跟团队说一个一个把产品做好。我们（此处指联想手机，不包括摩托罗拉）只做两个市场，第一是中国，第二是决定进军印度，印度是一个高成长市场，和中国市场互补，联想品牌在印度还有挺好的基础”。
这种“稳扎稳打”策略看起来有明显效果。联想手机今年在新的产品形态与使用场景多种尝试，产品逻辑也不再因跟风而混乱，上财季其移动设备营业额同比增长近85%。
2018年的几款新产品，从全面屏手机联想Z5，到AI四摄手机联想S5Pro，再到全球首款屏占比突破95%边界的真全面屏手机联想Z5Pro，与业界主流手机相比，在屏、拍照、性能等方面，并不落后于对手，从营销上也改变“自说自话”，尝试与年轻用户多种互动。
这是一场保存火种都很难的战斗。刘军说，“从低端机开始，明年我们会在做好中端机的情况下，把高端机做得更好一点，要有一个相对长期的计划”。
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杨元庆将联想中国区视为变革的“特区”“试验田”，他提出联想要做智能变革的引领者和赋能者，认为“联想在人工智能三要素——数据、算法、计算力领域拥有全面积累，是极少数能够统一利用所有智能化要素资产的科技公司。联想在加速自身转型的同时，为各行各业提供行业领先的智能化解决方案。”中国区正是他所规划的集团整体变革一盘大棋中的关键落子。
但刘军并没有太从容的时间与空间。“这叫空中加油、拐大弯。”他说，“转型不能影响到业绩。每个季度我们还要向上市公司交出好的业绩，需要在队形不乱的情况下，一步一步地调过去。”
他熟读战争史，特别是甲午海战。“你知道当时北洋水师，无论从吨位、船的先进性、炮的口径，实际领先于日本联合舰队。联合舰队用的是德国的战舰，北洋水师是英国的战舰。只有一条他们不如联合舰队，就是速度。包括船的速度，也包括炮连发的速度，因为联合舰队船小，炮的口径也小，所以更灵活，战法就是联合舰队直接绕到背后打北洋水师。这真的是太血淋淋的教训，我们全军覆没，人家一条船都没事。”他感叹，“这和商业世界正发生的事是一样的”。
联想在进行比当年IBM“大象跳舞”复杂度更高的变革，刘军不仅要参与设计SIoT2.0时代的蓝图，还要保证中国区作为发动机，让集团以领先者姿态在通达目标的过程中领跑。
“这是我每天早晨6点就再也睡不着的原因”，他用享受这种挑战的语气说。
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