公司是以营利为第一要务的,别在谈利益的时候讲感情,这反而有可能让你们的感情受到更大的伤害
假设你和你的好兄弟一起搭伙做生意,股权怎么分呢?
你会不会说:“好兄弟嘛,不伤和气,一人一半吧。”
然后,然后,噩梦就开始了。
你可能说:“啊,不会吧,我们是发小,我们是过命的交情,我们...”
是的,我相信,我完全相信你们的感情。
可是我更相信你们这次创业,就因为不想伤和气,反而有可能会伤了和气,让创业变得前景黯淡。
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在得到《5商》讲股权那期课程留言区,很多同学分享了自己平均股权的真实经历。
一位同学说,他和朋友一起创业,朋友只出了一点钱,大部分钱都是他出的。
可是为了体现他的大度和公平,做个讲义气的人。他和朋友平分了股权。
于是,于是,噩梦就开始了。
分钱、谁多干、谁少干这些都不是什么问题。
最大的噩梦是,有些重大问题要决策的时候,到底谁说了算呢?
于是开始各种扯皮,最终合作三年后不得不散伙。
而散伙后,两个人的发展都比以前更好。
另一位同学,三个好朋友创业,也是因为不想伤和气,股权平分了。
噩梦也随之而来了。
没有头领,大小事,都不拍板,但是我们一旦要落实想法了,又都不同意。
这位同学说,那一年,给他的感觉就是三马分尸,公司就是中间的那个,三匹马朝不同方向一路狂奔。
心累,心累,心太累了。
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前面两个同学的例子,创业都失败了。
创业本身就是九死一生的事,那有没有可能是因为失败后,这些同学把失败归因到这个上面呢?
那我们就举个已经成功上市的案例:雷士照明。
1998年,吴长江和两位高中同学一起创立了雷士照明,股权结构是:吴长江是45%,另外两个人是平分剩下的55%。
股权虽然不是平分,但也相对比较平均了,你是不是隐隐觉得要出问题?
2002年的时候,公司越做越好,三个人之间就开始有越来越多的分歧。
于是在2002年的时候,公司出了1000万人民币,向吴长江购买了他名下45%中间的一部分的股份,然后拿出股份再分给了另外两个合伙人,于是公司的股权结构就从45,27.5,27.5,变成了三人平均。
这个结构是不是问题更大了。
公司法中,明确规定:67%的股权可以决定公司所有事务。也就意味着这三个人只要有两个人达成一致意见,就不用经过第三个人做决定。
2005年,两个人就合在一起免除了吴长江CEO的职位。
吴长江第一次被赶出了他自己创立的公司。
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既然说是第一次,那么应该就还会有第二次。
吴长江被赶出公司后,他和经销商联合起来,一共出资1.6个亿人民币,买回了另外两个人的股份,回到他的CEO位置上。
1.6个亿不是一个很小的数字,除了找到经销商的支持之外,还找到了一个人,软银赛富的阎焱,吴长江拿着软银赛富的钱,回到了他原来的位置上。
软银赛富占了35%的股份。
吴长江前面被赶出过公司一次,他肯定不想来第二次。
于是他打算引入一个新的投资人高盛,稀释软银赛富的股权,可没想到软银赛富在高盛投资的时候,跟投了1000万美元。
吴长江没有钱跟投,于是反而是他的股份被稀释了。
2012年,吴长江被第二次赶出了他亲手创办的公司。
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第一次被赶出公司,吴长江回来了。那第二次他还能回来吗?
吴长江去找了王冬雷,这次交易较复杂。
简单说就是通过在王冬雷那家投资公司占有比较大的股份,然后那家投资公司再投资雷士照明,稀释掉软银赛富的股份。
总之,2013年,吴长江又夺回了公司的控制权,回到了CEO的位置。
事情到这就完了吗?
现实往往比电影更精彩。
2014年,吴长江第三次被赶出了他所创立的公司,还被送进了监狱。
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我们是不是对吴长江的经历有些唏嘘。
但我们自始至终没有提到吴长江把雷士照明管的好不好,员工听不听话,业绩怎么样?
事实上,雷士照明一直发展不错,2010年在港交所上市,最高时市值达到过144.6亿元。
现在你听到雷士照明,是不是还觉得是一家很厉害的公司。
可现在,这些都和身陷囹圄的吴长江没太大关系了。
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不知道这几个案例,是否能让你更加深刻理解,为什么不能股权平均。
创业中,有太多无法证明对错的决定,从A这条路走可以,从B这条路走,其实也行。
但合伙人们都会觉得对方为什么不听自己的,明明那条路是死路。
于是,吵得不可开交,最终止步不前,不欢而散。
很多人其实道理都懂,真到创业分股权的时候却张不开嘴。
没关系,把这篇文章分享给你的准备合伙的兄弟吧。
公司是以营利为第一要务的,别在谈利益的时候讲感情,这反而有可能让你们的感情受到更大的伤害。
如果说创业总归要走很多弯路,那么我希望能让你在这些弯路上少走一步算一步。
刘润,“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。