创业最早期，没办法用成熟期的复杂管理；成熟期，也不能羡慕创业期的简单粗暴。 有人说，小米变得不纯粹了，小米终于长成了自己讨厌的样子。 我却说，小米变得成熟了，小米终于长大了。 小孩子才看绝对的纯粹，成年人只看更好的复杂。 复杂，是成熟的代价；冗余，是健壮的成本。 小米可能变成了自己曾经讨厌的样子，但这却是小米成熟后更好的样子。

小米手机专注做中高端，当然我们依然会保持性价比，但不追求绝对的性价比。

我们会追求绝对的体验、死磕绝对体验、死磕工艺和颜值。

在昨天结束的小米 9 发布会上，雷军战战兢兢地说出上面那番话。在经过无数次纠结之后，最终把小米 9 的价格定在了 2999 元。

北京工业大学体育馆，人声鼎沸。

然而在聚光灯背后，就在刚刚过去的 2 月 18 日，是被大家忽略的，小米又一次人事和组织架构调整。

这次调整的影响可能比小米 9 发布会更大。因为小米告别了引以为傲的扁平化管理，选择层级化。

变成自己曾经讨厌的样子。

— 1 —

小米的四次架构调整

算上这一次，从上市到今天，已经是小米第 4 次调整人事和组织架构了。

动静最大的一次，是去年 9 月 13 日，设立组织部和参谋部，把小米的 80 后中生代力量推到前台。

这回，更是挥挥衣袖，潇洒告别引以为傲的扁平化管理，迎来层级划分。

有人说小米变了，雷军变了……

我却要说，小米成熟了。

为什么？

——

早期的小米，只有三个层级——联合创始人 - 部门负责人 - 员工。

虽然分工不同，但是层级很少，汇报简单。

上面有愿望，中间有传达，下面有结果，效率极高。

但是，你知道这里，要出现“但是”了。

但是，随着小米公司的规模越来越大，扁平化管理，不好用了。

因为扁平化管理的最大前提就是，人不能多。

否则会破坏每个管理者的管理幅度。

— 2 —

不加层级，就只能加幅度

什么叫管理幅度？

管理幅度，是管理者作为组织架构中的信息节点，管理多少员工是最有效的。

再简单点，就是每个管理者，最多能管多少名员工。

举个例子。假如小米原来的管理幅度是 6 人，雷军管 6 个副总裁，6 个副总裁每人管 6 个员工，1 + 6 + 6 * 6 = 43 人，最大管理空间，是 43 人。

人少，扁平化管理当然很有效。

——

公司大了，想管更多的人，却不想增加层级，那只能增加管理幅度。

假设变成每个人管 10 个人，算算账—— 1 + 10 + 10 * 10 = 111 人。最大的管理空间，是 111 人。

管 6 个和管 10 个什么区别？

区别在于如果每个月和员工谈一次话，是每 5 天谈一个，还是每 3 天谈一个，区别在于你能思考和工作的时间有多少。

如果要管 30 个，那每天都要花大量时间和员工谈话，那，还要不要工作了？

如果是管 100 个，好吧，根本管不过来……

小米公司第一天开业的时候，只有 13 个人。大家一起喝了碗小米粥，就开始干革命。

今天小米接近 20000 名员工，增长了 1500 多倍，不可同日而语。

连雷军本人都感慨，带队伍太难了，他曾说——

一个公司从十几个人长到超过一万人，天呐，到处漏水。

我一再讲我们做的是“海鲜”生意，半天就要搞定，否则下午就臭了。

人多，是小米遇到的最大管理难题。

— 3 —

指数级增长的管理难度

我画过一张图，是人数增加带来的收入增长与管理难度之间的关系。

企业人数增加，带来的收入增长，大致是线性的；而增加的管理复杂度，是指数级的。

两条线终究会有一个交点，管理复杂度终有一天会超过收入增长的曲线，直到吃掉全部利润。没有任何一家企业，能够逃脱这样的命运。

小米之前的扁平化管理能成功，仅仅是因为它小，但回望过去，小米也知道，过去的管理方法，是低效的。

很多人对扁平化管理有一种迷信，尤其是小米获得成功后，更是奉为万能的灵丹妙药。

组织没活力，扁平化管理！组织不创新，扁平化管理！组织太陈旧，扁平化管理！

扁平化管理！扁平化管理！被神化的扁平化管理！

其实扁平化管理的本质，是减少信息沟通损耗，提升沟通效率。

一旦公司大了，不可能继续用扁平化管理，小米也意识到，是时候坚定的向过去告别了。

— 4 —

复杂，是成熟的代价

2017 年，外界看到的是雷军带领小米实现大逆转，技术创新、铁人三项的背后，最先补的就是过去落下的管理课。

在手机部、供应链、小米网销售团队分别组建专门的参谋规划协调部门，一年里从 0 开始建立起超过 100 人的协同团队，统筹庞大的产供销体系，协同作战。

毫不夸张地说，以前小米的管理靠的是 Excel ……

后来呢？靠信息系统、靠流程制度、靠团队组织。

——

现在的小米，共设 10 个层级，从 13 级到 22 级，职位大体分为专员 - 经理 - 总监和副总裁及以上。

在仅有 200 年历史的公司制里，和世界上无数家被铭记的企业一样，小米在管理制度越来越接近一个更久远的组织形态——军队。

专员、经理、总监……就是军队里的军职，是军、师、旅、团、营、连、排、班。

13 级、15 级、22 级……就是军队里的军衔，是上将、中将、少将、大校、上校、中校、少校、上尉、中尉、少尉、学员。

——

9 年前的一碗小米粥，让众将士一腔热血，为发烧而生。

精神上，小米一直是一支骁勇善战的铁军。

全球最大消费类 IoT 物联网平台，投资近 400 家公司，2018 年出货量 1.2 亿台，排名第四的中国出海品牌，印度市场遥遥领先的第一名……

小米攻下一个又一个城池，在 2018 年 7 月 9 日，迎来里程碑——上市。

革命初成。

上市后，小米也很快变成一支有铁血纪律的队伍。

是时候跨过“没有管理就是最好的管理”了，这和小米遇到的竞争没关系，和格力的 10 亿赌局没关系，和华为、oppo、vivo 的火拼没关系，和“生死看淡，不服就干”豪言壮语没关系。

这只和小米自身的发展阶段有关系。

——

创业最早期，没办法用成熟期的复杂管理；成熟期，也不能羡慕创业期的简单粗暴。

有人说，小米变得不纯粹了，小米终于长成了自己讨厌的样子。

我却说，小米变得成熟了，小米终于长大了。

小孩子才看绝对的纯粹，成年人只看更好的复杂。

复杂，是成熟的代价；冗余，是健壮的成本。

小米可能变成了自己曾经讨厌的样子，但这却是小米成熟后更好的样子。

刘润，“刘润”公众号主理人，互联网转型专家，前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问，他总能将复杂的问题，抽丝剥茧地探寻出商业本质，发布在他的公众号“刘润”（ID：runliu-pub）上。

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