类批发模式的消费者社区，或许是拼多多未来的模式归宿。

2018年财报公布当天，拼多多股价大跌17.45%，跌去一个唯品会的市值。

即便如此，拼多多还是稳坐中国电商三甲。市场争议的是它远超京东的用户量能否带来足够的商业价值，让它坐实“第二大电商”。

一方面是3年多时间蹿升到4.2亿的活跃买家数，比京东多出1个多亿，而且还在高速增长。另一方面是伴随用户增长的营销费用和30多亿的年度亏损。

全年活跃买家数增长71%，GMV增长234%，营收增长652%，销售费用增长了900%。

就像悦涛在上一篇文章里提到的：拼多多有无可匹敌的产品力和物质消费精神化的能力，但也有一道终须跨越的商业价值门槛。

尽管这道门槛很难跨越，但对拼多多的实力评估，人们仍容易忽视它短期难以复制的产品力和长期独家模式的可能。

性价比和精神化这两条，拼多多不会丢掉。它在做的是把前端产品力转化成后端产品力。

这一切的根，是用户议价权。归宿则很可能是C2M模式的消费者社区。

①

“早熟”的行业地位

拼多多太快。

3年多时间，4亿多用户，近5000亿GMV，上百亿营收和比营收还高的销售费用，以及年度40亿、今年还会继续扩大的亏损额。

图：拼多多2018年财报

低价与脱胎于游戏行业的基因让拼多多在聚集用户上势如破竹，拼团砍价让一波接一波用户涌进来。

对游戏行业来说，爆款一出、应者云集，是正常的。

对电商行业来说，这有点“早熟”了。

直到去年，全国网上零售总额的同比增速为23.9%，拼多多GMV增速为234%，10倍于行业水平。回看行业历史，同样是突破1000亿元GMV，阿里用了10年，京东用了6年，拼多多只用了不到3年。

电商平台，一定是“重运营”的行业，不管自营电商还是第三方平台。否则只能是短期的引流通道。

拼多多的人气聚集得太快，“五环外”人群蜂拥而来的时候，产品端兴奋：水来了卧槽！运营端则可能是懵逼的：发大水啦卧槽！

水漫金山，法海也镇不住。先按流量的玩法来吧，没谁能一夜之间搞定服务几亿人的供应链。

质控、定价、物流、客服……先走流水再修渠。

商业的长久流通，需要信用。信用的构建需要技术、团队、时间、资金，也需要放眼长远的价值观。这点黄峥心里明白：“淘宝经历过的苦难，拼多多一个都不会少。”

一个健康和效率并重的商业生态，打造成本超乎人们想象。从去年开始，拼多多的获客成本在急剧提升，在拼多多眼里，这仍然是用户扩张的时间窗口，而且更加紧迫。

先把胃撑大，再慢慢消化。对拼多多来说是个现实且较优的策略。

这意味着拼多多的用户价值、运营价值、商业价值，不能只按“胃的大小”去衡量。要看它将来的消化能力。

 ②

仍然被市场低估的产品力

对拼多多未来价值的评估，外界仍然低估了其产品力的牛掰程度。

1、      游戏级的群体情绪调动能力。

2、      专注的拼团，极致的简单。

让用户第一眼看到低价和其他有利条件，以及傻瓜无忧的操作，是对纯电商小白设计的，也是极为重要的。

过去几年拼多多能从很多模仿者里大步流星地走出来，这个能力迄今被低估。

拼多多像一款简易上手的小游戏，整个设计极为简单，打开首页直接看到推荐的产品，没有购物车，先付款再拼团，客户不用纠结，全场包邮，也省去了与客服沟通的环节，支付则直接绑定微信，会用微信发红包的人，都能直接开拼。

“极速退款”、“退货免运费”这些浓眉大眼的呈现，背后都是产品带动运营的结果。

背后是产品理念上对用户的极度尊重。导致用户极度舒适。

就像悦涛上篇文章所说：

“后端的商业链条、定价、品类，一切都是为满足前端玩家的心理需求而服务。没有一家传统电商能像拼多多一样专注极致地死磕这一点。”

悦涛，公众号：悦涛拼多多：速成的精神胜利法，难以跨越的商业价值观

这是它为什么能在下沉用户群体里受到广泛欢迎的原因：他们感受到了被尊重。

传统的电商，大多由B端和供应链运营先导，或想保持平衡。拼多多则主动打破这种平衡：让用户尖叫，否则没有机会。

从商业策略上，B端也被几大巨头瓜分殆尽（知名品牌商被瓜分，实际工厂端没人真正开发），只有C端还有空白。

So，一个好产品的成型，背后是战略、节奏、专注、能力，可能也带一点历史的偶然。

黄峥在拼好货上吃尽了苦头，没吃过这种苦头的人，恐怕也难下这么大的决心和有这么专注的姿态。

在拼多多上，黄峥从一开始就挥刀大砍中间环节。能没有的都让它没有，才能专注在用户需求和参与感上。

最后形成了拼多多实际上的护城河：用户议价权。

拼多多形成了用户统一战线，天然的群体情绪带动能力。

用户主导，跟商家议价，用户拉的人头越多，议价能力越强。只要商家还有利润空间（这个前提也重要），这就是一个正反馈效应：越团越多。

传统电商实际上是B端思维主导的：平衡、供应链、多焦点。即使在用户体验端，用户议价权也只是体验维度之一。

而拼多多把用户议价权做成了产品的核心。

二者的利弊短长，暂且不表。在产品端，用户议价权是硬核武器。

黄峥也一再强调拼多多不做天猫京东式的自营商城，因为他知道自己的生存之本，一切都在用户。

本质来说，拼多多是一个由用户主导的线上批发平台，把C2M能力发挥到极致，用户和商家都在上面获得了规模带来的效益。

它给用户议价权，而且让用户能直接感受到这种权力快感。沉浸在权力的游戏不能自拔~

③

从前端产品力到后端的产品力

凡事有取舍。专注前端产品力的结果是，后端产品力也就是货品薄弱。去年拼多多也体会了一把“后院起火”的感觉。

4亿多用户涌来的结果是，商家不分品牌山寨，也蜂拥而至。

想走得长远，山寨假货必须打，信用建设不能停。

这是拼多多必须补的短板。

2018年拼多多的用户在平台上的消费金额较此前一年翻了一番到1100元，仍有很大提升空间。

这个空间，需要后端产品力的驱动来释放。

本次财报的电话会议上，拼多多高层也在强调补足后端的短板：

第一：2019年会在产品质量团队上新增500名员工打假，以进一步减少假货和侵权的数量；

第二：在供应端会继续吸引和激励高质量的商家入驻，为用户提供更好的SKU和服务。包括扶持新品牌，重点发展农产品，打击侵权商品，与品牌合作提供更多品类的商品等。

第三：成立技术顾问委员会，由百度集团前总裁兼首席运营官陆奇将领导技术委员会相关工作，以强化拼多多后端的技术能力、数据化运营和Ai能力。

理想化的状态，拼多多是一个线上的Costco，走爆款、性价比和规模路线。引导和孵化出zara、小米、迪卡侬等M端品牌，但目前拼多多的爆款价格，还远低于这些性价比品牌商。

通过提价保质，还是在极端低价的性价比里培育出新物种，考验拼多多在价格、信用、快感之间的平衡运营能力。

如果能把短板补上且不影响用户快感，庞大的用户群体会被全面激活，构建一个独有且持久的商业生态。

④

模式归宿：类批发模式的消费者社区

市场对拼多多未来的关注焦点是：一旦停止扩张，它能沉淀下来的商业空间有多大？

也就是这头怪兽的终极归宿，是什么？最终差异化的竞争力，在哪里？

黄铮在财报会议上对拼多多差异化的描述是：

天猫商城更像是一个品牌的搜索引擎，而拼多多是一个消费者社区，这是完全不一样的两种模式。

这的确是产品形态的差异所在。

回到商业模式上，两个核心命题：

1、      怎么确保低价且商业可持续？

2、      怎么确保提价且用户可持续？

拼多多和现有的传统电商在最终商业模式归宿上一定是不同的。

拼多多永远不会改变的是拼团模式，与拼团始终捆绑的是“相对低价”。而这也是拼多多产品力的核心附着点。

正在变化的，是让前端产品力转化/衔接到后端产品力上。

之前有分析师评价拼多多抢夺的不是天猫淘宝的生意，而是传统批发市场的生意。

这个评论的着眼点仍然偏于B端流通环节。如果仅是这点，不足以让拼多多不同。

关键点在于，谁能以最快的速度和最精准的匹配拉着用户奔向批发市场。让还没有知名度和渠道能力的生产端以最低的时间成本和营销成本卖货。

这就是拼多多可能建构起的护城河了：时效、精准、保量。也就是悦涛之前所说的：“把批发生意消费化，消费生意情绪化。”大宗团购，以量消价。

由于用户先导模式和调动能力，拼团模式延展出的C2M路线，是拼多多可延续的实力。

在类批发模式上能持续领先的根，在于用户议价权。没有谁把用户议价权做到这么彻底：最大的权力给到用户你，比别人给的更好更爽更简单。

这也是拼多多用户快感背后的本质：建构用户话语权、团结同类用户，把议价权交给用户。

拼多多则像个带头大哥，带着一批嗷嗷叫的用户，去横扫市场。

用户、产品、后端抱团绑定的类批发消费模式，是其他电商没能做到也很难再超越的能力。

即使其他平台复制竞争，也难敌拼多多在产品力上的领先和沉淀下来的快感阈值把握能力。

类批发模式的消费者社区，或许是拼多多未来的模式归宿。

-END-

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