云集聪明在它在各种商业模式之间腾挪跳转，将人口红利的价值发挥到最大，始终坚持增长才是王道，并在闪电般崛起的过程中将“一夜暴富”的神话深深印刻在其信徒的脑中。

螳螂财经|木宇

5月3日，对微商们而言是个神圣的日子，这一天“微商之王”云集正式在纳斯达克上市了，成立不到四年，发家速度不亚于拼多多，而且会员制玩的飞起，去年仅会员费的收入就高达15.5亿元，上市后市值一度超过30亿美元，这让微商界感慨万千。

自诞生以来，微商一直饱受社会争议，连他们自己也一直困惑于身份与社会定位，云集模式的成功上岸，对微商们而言可谓与有荣焉，前行者昭示了未来方向，后来者自然底气十足，从朋友圈的刷屏就可见一斑。

虽然，上市也只是开始。

云集的成功是个极富时代意义的商业案例，在它身上你能找到当下最流行的时髦商业模式，新零售、平台化、社交电商、会员制、分享经济，同时你也能看到很古老的商业手段，分销商经营，甚至还有擦边球式的多级分销和几何倍增。它巧妙地通过商业模式的整合，最大化利用人性的欲望，硬生生在血流成河的电商红海中杀出一条出路，并且找到会员经济这个最具未来经济价值的零售方向，试图完成又一个大转身。

云集聪明在它在各种商业模式之间腾挪跳转，将人口红利的价值发挥到最大，始终坚持增长才是王道，并在闪电般崛起的过程中将“一夜暴富”的神话深深印刻在其信徒的脑中，嗯，这很社会，很符合当下的时代精神。

而时代的真正底色，在于朋友圈背后真实的生活；商业的底层价值，也在于眼花缭乱的模式背后真正长久的东西。透过云集的底层逻辑，才能真正判断它所代表的一切，是否真正具备颠覆传统商业模式的可能性。

“平台+分销”，云集的突围之路

关于云集的商业模式，最有发言权的自然是其创始人肖尚略，这个淘宝最早一批的电商人，在五一的一次公开演讲中，在宏观层面上对云集的战略进行了阐述，其中一个核心在于“我们希望可以搭建一个商业且高效的协作网络”，原因在于“信息革命带来了全新的协作方式变革。”而表现形式是“很多领域的表现就是去公司化，原本以公司组织形态在提供的服务，逐步被个体和平台所替代。”

所谓“协同”，就是将“沉默的大多数”拉入自身的利益集团，让大量社会闲置资源为己所用，在“互惠互利”“利益共同体”的完美框架下实现对市场的蚕食。

云集是典型通过资源整合崛起的企业，用他们自己的话来说，在新零售的“人货场”重置中，他们三大策略的关键点就在于“母亲”，也就是我们通常所说的闲赋在家时间充裕的“宝妈群体”，通过平台的赋能，调动起她们巨大的社会价值，实现“货找人”的社交电商逻辑。

这和当下火热的社区团购是一个思路，都是对典型微商群体的整合，都是走分销的路线，但和传统微商或者直销有个关键的区别在于，它们将分销商压货的成本和风险转移到平台自己身上，这等于将普通人做生意的经济成本压缩为零，用阿里总参谋长曾鸣的说法，就是S2B2C的模式，平台负责产品上架、发货和物流等后端繁琐的事情，代理人只用拉客就行了。

云集更凶猛的在于，它打开了多级分销这个潘多拉魔盒，在巨大的人口基数下，让几何倍增的威力发挥到极致，以至于在2017年的时候，因涉嫌传销被监管部门开了近千万的罚单，并且公众平台订阅号和服务号也被微信封号。

但云集聪明的地方在于，它以“会员制”的名义消解了“入门费”的概念，而且将服务经理的佣金在会计上处理为S&M（销售和市场）费用，其中的神来一笔在于，会员身份和签订劳务合同成功解决了微商群体的身份问题，归属感的缺乏始终是微商们梗在心中的一根刺，所以他们需要不停地寻找各种背书和站台来维护自身的尊严感。

一切生意都围绕人性展开，云集对人性的深刻理解和利用，让它拥有了无与伦比的前进势能。

会员倍增完了，下一片“韭菜地”在哪里？

如果我们要追究云集真正的核心竞争力在哪里？就是拥有“钻石会员”身份的微商群体，云集目前拥有900万会员，如果抽掉这部分人，云集还能剩下多少？充了398成为“钻石会员”的人，有多少是纯粹奔着云集的产品和服务而来的？

新零售的本质是不断用技术提升零售的效率，对于包裹在重重商业模式下的云集而言，真正的底层驱动能力还在于销售，借用微信这个庞大的流量池，社交裂变和几何倍增带来的销售增量。这和同样由社交电商崛起的拼多多不同，拼多多是工场直卖+拼团带来的极致性价比，本质上还是靠产品驱动。

这其中的差别在于，云集的会员最大的需求在于赚钱，而拼多多的用户最大的需求在于省钱，帮会员挣钱难还是帮用户省钱难？虽然云集通过规模效应同样可以提供极具性价比的商品，但直营+代理商的模式就注定了其在性价比上难以与纯粹的平台抗衡，一个要制造信息不对称，一个要消除信息不对称，这是基因里的差别，所以云集发家靠美妆这样的高毛利商品，社区团购靠生鲜这样的刚需高频商品，都是为了保证中间商有羊毛可以薅，不然谁免费帮你宣传。

在螳螂财经看来，云集的核心竞争力建立在一个动态的不断扩张的微商群体上，这让它陷入一个自相矛盾的发展悖论。

首先，微商式的几何倍增发展存在宏观和微观层面的两个隐患，这是高速扩张背后的必然代价。从宏观层面来讲，再大的人口红利也被有吃完的时候，传销之所以危害大，是因为这种击鼓传花的游戏无法形成一个良性闭环，一定有人会成为最终的接盘侠，即便云集将佣金分层建立在产品的利润上，但还是前面所说的，人家来这最大的目的是为了赚钱而不是省钱，谁来提供这么庞大的羊毛。

在微观层面而言，每个人的社交信用都是有限的，微商的发家多建立在熟人关系上，每一次推销都是一次信用透支，能透支多久，透支完了还没积累起足够的下线和用户粘度怎么办？然后他就会安心做一个消费者，认定云集这个平台，让自己从薅羊毛的人化身为提供羊毛的人吗？

其次，这种发展模式并不能真正形成互联网企业津津乐道的价值金线——网络效应，即“每多出一个用户，都会使产品/服务/体验对其他的用户更有价值”，某种意义而言甚至是背道而驰的，比如每多一名会员，微商团队就少了一个可发掘的下线，反而多了一名竞争对手。朋友圈都是同行在刷屏，这种事想想都美妙。

在根本上而言，云集和它的会员微商们是不可能建立一个真正长久而稳定的利益共同体的，这是一个典型的金字塔结构，只不过在庞大的人口基数面前，大部分人都以为自己会是塔上层的收割者，那些因为云集上市感到价值被正名，或兴奋或感动的会员微商们，如果有天发现自己只具备消费的价值时，是否能够心安理得地调整为拼多多用户的心态，买到就是赚到，进而继续支持云集的发展，就要看公司的运营能力了。

所有生意的本质最终都是一个用户拓展、转化、留存、复购、拉新的循环游戏，用户基数和客单价才决定了企业的规模和利润，云集的商业模式玩出花来，也脱离不了商业的本质，会员规模只是前菜，用户转化和粘度建立才是关键。

云集一定会继续进化，接下来怎么玩才是关键。

所有人都在学Costco，云集的优势在哪里？

“中国的消费市场简单的说可以分为1亿高收入人群，8亿中等收入人群，和5亿低收入人群。云集的目标用户是8亿中等收入人群。”这是云集的野心，说白了，云集还是做的大众消费品的生意，这也让它必然会回到大众消费品的零售逻辑上来，在肖尚略的演讲中，云集的重心在于“供应链上的差异化聚焦。”万变不离其宗，零售的重点依然还在供应链。

为制造业导入流量，孵化和扶持工场新品牌，在这条道路上，云集的思路和同行们并无区别。而在盈利模式上，对标的依然也是Costco的会员经济，做少而精的SKU，不断提升服务体验，提升物流速度，降低成本提升产品性价比，这也并无离经叛道之处，都是主流选择。

螳螂财经认为，在走向会员经济的路上，阿里、京东、拼多多、小米、网易等电商平台各有特色，云集并无明显优势，论生态不如阿里京东，论性价比不如拼多多和小米，论气质调性不如网易。云集要覆盖八亿人群的市场规模，必然要和这些平台正面开战，真刀真枪比拼运营能力。

云集所倚仗的会员微商大军确实铸就了其迅速崛起，如果硬要将会员们发展下线的佣金归为S&M费用，那么在早期这无疑也是性价比最高的引流和转化费用，在理想的情况下，不断膨胀的S&M费用换来不断增长的销量，这无疑也是一个好生意。但站在一个更长的时间维度去看，这是一个边际效应递减的过程，而云集的佣金停得下来吗？等待云集的终局又是什么？

在逛、搜、推三大零售形态中，推无疑是效率最高的，所以口碑营销是所有企业追逐的终极目的，但云集的推显然并不纯粹，它更多并不是基于因为喜欢所以分享的出发点，而是因为赚钱所以推荐。对云集而言，这可能只是一个把钱花在哪里的问题，但我们都知道，钱分给经销商和花在供应链上，给消费者带来的体验是完全不一样的。

有个出路在于，云集的会员微商提供更多的服务价值，也就是从信息提供者进化为顾问式销售，基于云集“近10万人规模的客户经理”，让每个人不断提升专业能力，这个运营和培训成本，想想都知道。当然，这或许也是云集建立“协同网络”的终极理想，每一个会员节点，既是云集产品的死忠粉，又是专业的咨询顾问，满世界地帮云集种草。

“加入了我的团队，以后都是一家人，一起赚钱，一起省钱，时代不一样了，每个人都是创业者，与其给别人打工不如给自己打工，我跟你说，我以前上班的时候，从来都不敢想自己有天能这么赚钱，云集改变了我的命运，我相信你也会一样的，你不知道，上个星期XX又提了一辆玛莎拉蒂，她以前就是一个啥都不会的家庭主妇。”

螳螂财经（微信ID:TanglangFin）：原潇湘财经，泛财经新媒体，重点关注新金融、新零售、上市公司等财经金融领域。 《财富生活》等多家杂志特约撰稿人。

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