为什么今天的书店，只卖书行不通了？

我数学系毕业，做过工程师，平常喜欢捣鼓电脑、各种黑科技设备，是你们口中标准的理工男。

今天我们不拆电脑了，当一回文艺青年，拆书店。

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分析书店的商业模式，首先要拆解成本结构。

一本书从作者脑中到消费者手中，这条价值链上有四个的环节：

作者、出版社、印刷厂、书店。   

假如一本书卖100块钱，你猜作者能拿到多少钱？

30？50？

太有想象力了。

一般的作者能拿8%，最多到10%、12%。也就是10块钱左右。

剩下的90块钱，去哪儿了？

被出版社、印刷厂、书店等中间渠道拿走了。

印刷厂拿15%，因为印刷有成本，纸张、封面、工艺。

然后，出版社把书卖给新华书店，6折。当然，议价能力有高低，不一定都是6折。

我们按6折算，新华书店如果原价卖出，那么就能拿40块。

剩下的35块钱，出版社拿走。 

在中国，一本书的平均销量在8000册左右。销量如果到不了4000册，出版社就不会出版。因为4000册大概是盈亏平衡点。如果卖了超过3万册，就是畅销书。

所以，一本书的成本结构，这四刀切下去，拆成了四块：

作者（10%）、印刷厂（15%）、出版社（35%）、书店（40%）。

曾经的新华书店，商业模式特别简单。

原价卖书，售价减去进价，乘以销量，得到收入。收入如果能覆盖租金和人员等成本，它就是一个可行的商业模式。

也就是说，只要销量乘以这40%，能覆盖运营成本，就可以开店了。

那，为什么今天的书店，只卖书行不通了？

因为互联网时代下，成本结构不同了。取代原有书的成本结构有三步。

第1步，出现了当当网，线上打折卖书。

统一库存，没有线下开店的成本。如果按平均7折来卖书，它的毛利就是10%。

如果新华书店把40%的毛利砍成10%，几乎不可能活下去。

当当网、亚马逊的出现，直指线下书店。

第2步，出现了Kindle，卖电子书。

电子阅读器省下了油墨和纸张的成本，运输和库存也省了。一本100元的书，在Kindle上卖19.9元，也有钱赚。

Kindle的出现，直指印刷厂。

第3步，出现了得到，卖专栏课程。

直接和作者联合发行，省去了出版环节。我在得到写“5分钟商学院”专栏，日更发送，连出版都不用了。

得到、喜马拉雅的出现，直指出版社。

于是，这一刀一刀一刀，三刀砍下去，出版社、印刷厂、线下书店的生意，在高效的逻辑之下变得几乎不可行了。

大逻辑不可行，小市场依然存在。

整个业态环境如此，在这个逻辑之下，还要开线下书店，怎么开？

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有好多种开法。因为：

今天我们看到的书店，都是在重新定义书店。

如果把书店狭义地定义为靠卖书的差价来挣钱，今天的书店已经不是这样了。

举三个例子。

第一个，亚马逊的线下书店。

有网友戏称：“逼死不少书店的亚马逊，现在自己开了家店。”

网上卖书20年的亚马逊，2015年起开了线下实体书店，书的售价线上线下一样，还要做成美国全国性连锁书店。

刚才我们讲亚马逊是用打折卖书的方法来干掉线下书店的，现在亚马逊自己开店，定价和网店一样，都卖折扣价，怎么做到盈利呢？

如果按我们前面讲的，7折卖，毛利只剩10%。而一家书店要做到用10%的毛利覆盖成本，只有两个方法：

第一，把销量做得足够大；第二，把成本降到足够低。

所以，为了降低租金成本，亚马逊书店的规模都不大。

那怎么把销量做大？卖什么书就很重要了。

书架上的书，选择和分类依据，都是在亚马逊平台大数据显示下的畅销书。

比如，Amazon.com评论过万的图书、被加入心愿单最多的图书、月度图书、Kindle用户买来3天读完的图书、读者高分（4.8星以上）评价图书等等。

而这也许只有亚马逊能做到。

卖书之外，留了大约1/6的空间展示和售卖电子产品及周边配件，来提高客单价。

店面小租金低，只卖畅销书。亚马逊试图在玩一个效率的游戏。

这是一种尝试，“书＋电子产品”这种模式它能做到，因为背后有数据算法的支持，更有效率。

第二个，诚品书店。

2007年，我去过台湾的诚品书店，当时给我的感觉是：

装修很高级，运营有情怀。

诚品的老板说过这么一句话：

20年来，我们开书店不挣钱，是为了情怀，为了大家有书读。

其实，诚品书店本质是一家商业地产公司，老板是一整块拿地的，然后建成购物中心，做商业开发。

漂亮的诚品书店，成为商业中心的引流品。

所以，诚品书店不赚钱，引流给商业中心来赚钱，这是它的商业模式。

在这个一体化系统的商业模式里，书店是一个很好的目的地。

今天很多书店，是诚品书店的行业化延展。

国家有政策，很多商场给书店是免租金的，或者免一部分。商场缺人流，用书店引流，用免租的方式补贴书店运营。

然而，这种“书店＋地产”联盟模式现在也遇到了问题。

2020年疫情之下，诚品书店在内的很多家实体书店关门，就是因为商业地产受冲击，连带书店。

那么，还有其他模式吗？

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我们讲第三个，茑屋书店。

2019年，我出了一本书，《新零售》日文版，销量卖到了日本亚马逊的第一名。

出版社邀请我去日本做演讲，就选在了东京的代官山茑屋书店。它被评为全球最美的书店之一。

这是我当时演讲的图片，用了一张我完全看不懂的PPT，日文。

演讲结束后，书店的负责人带我参观，借此机会，我也调研了一下茑屋书店，有几点收获，分享给你。

当时我参观完的直观感受是，这个空间非常漂亮，有一种让人沉浸其中的体验，给人舒适感。

从这点上看，首先，茑屋书店依然把自己打造成了一个目的地。

然后，它是一家书店，但是它卖的东西远不止书，卖咖啡、卖文创、卖绿植、卖家电。整个空间里，还有餐厅、照相器材店等，多重业态搭配组合。

茑屋书店创始人增田宗昭说过：

“传统书店的问题，就在于他们卖书。”

“我要卖的不是书，生活提案才是我认为非卖不可的东西。我希望代官山茑屋书店变成拥有许多生活提案的文化森林。要做到这点，靠网络是行不通的，一定需要实体空间。”

第二点是，茑屋书店重构了书店空间，卖的是生活方式提案。

比如，在料理区域，不仅有学做饭的书，还摆着书上用到的食材、锅碗瓢盆、甚至做饭时推荐你听的音乐，这些都可以购买；

在旅行区，你打开一本《去巴西》的书，书中提到那儿的咖啡特别好喝，你很想尝试，结果一抬头，发现这种咖啡豆，就在触手可及的地方。这样，你有很大几率会买它。

这个区域甚至还有为顾客定制个性化旅游计划的服务。

这，就是生活方式提案。

最关键的一点是，茑屋书店的母公司，CCC，非常强大。

CCC（Culture Convenience Club，文化便利俱乐部，简称CCC）是一家策划公司。策划能力极强。

增田宗昭说：

“我们是企划公司，需要不断挑战，让加盟商愿意付钱买我们的企划。”

从1983年策划了第一家茑屋书店，到现在日本已经有1400家门店，但每一家定位、设计和功能都不一样。其中大部分是加盟的。

CCC负责为每个加盟书店提供策划。这份策划是独家的，而且是根据每个店附近的人流量、用户购买偏好等数据调查分析来设计的。

这样做的好处是能帮助每家店，从设计之初，就精准定位客户、了解需求，实现智能经营模式。

那，怎么做到的呢？数据从哪儿来？

这些数据的积累，得益于CCC另一个非常重要的功能，会员制。它有一套强大的会员系统。

强大到什么程度？

一半的日本人，都是这家公司的会员。

它推出了“T-Card”积分卡服务，不断积累和更新数据网络。

这张卡适用的联盟企业太多了，包括加油站、宅急送、便利店等衣食住行的各个方面，50%以上日本人的消费习惯、购买信息都汇聚在这里。

这个全面数据网，又为茑屋书店的策划赋能，为用户提供更精准的服务。

所以说，CCC是一家策划公司，策划能力极强，而这种强大，来源于它背后的核心竞争力是智能数据和算法。

这是茑屋书店成功的关键。

前段时间，上海的茑屋书店开业，邀请我去。

和他们的负责人聊天时，我问一天销售额怎么样？他说每天都特别好，报出一个惊人的数字。

我非常震惊。

怎么可能书店一天卖十几万？一本书才多少钱？

于是他带我接着参观，两层楼的空间，更多的给了茶具、首饰等有艺术价值的商品。

我印象中有一个日本工匠手工制的杯子，只此一个、只此一处可购买。还有一套书，有两张桌子大，限量发行。

原来如此。这些商品，比书的溢价空间可高多了。书店从一个卖标准品的空间，转而卖稀缺品。

这其实也是茑屋书店销售文创产品的观点：

“宁可把一件10万块钱的产品卖给一个人，而不是把1万块钱的产品卖给十个人。”

精准选品，制造稀缺。

所以说，各种各样的公司，都改变了传统书店的商业模式，他们在重新定义书店。

最后的话

从一本书的成本结构，我们拆出了四个环节和三步取代。

得出传统商业模式不可行。

今天很多书店，都在探索新的、独特的商业模式，他们走的路径都不一样。

亚马逊“效率型书店”，我们可以把它拆成：畅销书＋电子产品＋效率＋数据算法。

诚品“地产型书店”，可以拆成：书＋引流品＋一体化经营。

茑屋“生活方式提案型书店”，拆成：书＋空间＋生活提案＋智能数据。

当然，还可以再往细拆分。拆解到最后，不就是一个场地加许多商品吗？场地可大可小，商品有形的、无形的。

拆解的目的，是打破重构，进行重新定义。

一切商业的起点，都是用户获益，理解用户需求，然后选择可以刺激和满足用户需求的产品，最后通过找到可行的商业模式来赚钱。

回到起点，重新定义，才是创新的开始。

希望能对你有所启发。

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《拆解直播带货》

刘润，“刘润”公众号主理人，互联网转型专家，前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问，他总能将复杂的问题，抽丝剥茧地探寻出商业本质，发布在他的公众号“刘润”（ID：runliu-pub）上。

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