刘润管理，就是通过他人来达成目标
口述 / 刘润 主笔 / 万青责编 / 李桑
这是刘润公众号的第1786篇原创文章
今天，我和你分享一些关于管理的思考。
管理，就是通过他人来达成目标
什么叫做管理？
简而言之，管理，就是“通过他人来达成目标”。
通过个人贡献达成目标，和通过他人达成目标，这是完全不同的两种能力。
想做大事的人，必须学会通过他人达成目标。
这种能力，甚至对教育下一代都很重要。
没有经过从员工到管理者角色训练和历练的人，带孩子也会像创业一样举步维艰。
我常说一句话：“每个人都是自己的CEO。”
今天，不管你愿不愿意，你都被卷进了“无限责任时代”。
每个人都是自己这家“无限责任公司”的CEO，承担全部的风险和回报。
前一秒还守着一份人人羡慕的工作，后一秒就可能被公司扫地出门。
谁敢说自己能稳稳当当地捧着“铁饭碗”？组织就一定可靠？
你必须像经营公司一样经营自己：
构建自己的协作关系、塑造自己的产品和服务、呵护自己的名声、把注意力投放到产出更高的地方。
过去，用于经营公司。
未来，用于经营自己。
不做好自己的CEO，别人就会把你从那个位置上赶下来，把你当成小兵来使唤。
从个人贡献者到管理者，这是每个人都要迈过去的第一个坎。
有些人不想做管理，当然没问题，你可以努力成为专家技术性人才。
但学习管理，从另一方面来说，是培养自己大局思维的途径。
学会从更宏观和整体的角度去思考问题，能在一定程度上，中和技术型人才过于纠细节的弊端。
如果你只考虑到自己的本职工作，那你的替代性是很高的。
一定要超越你的职位，要有开放的心态，避免职位给你带来的思维上的短板。
从个人贡献者，到人员管理者。从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：有问题-> 动手-> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题-> 抽象化问题的目标和指标-> 传达要求-> 看着被人完成-> 解决。
这是一次极其重要的跃升。
第二次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
这个跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、兄弟们跟我上，变为依靠系统。
这次跃升，是系统性思维的更重大的跃升。
你要把成功模型从“有目标-> 一路往前冲-> 兵来将挡，水来土掩-> 达成目标”，重构为“有目标-> 抽象化曾经实现目标的能力内核-> 复制能力内核-> 依靠系统-> 达成目标”。
第一次跃升，是烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升；
第二次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
这两个跃升，都是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须打通关的十八铜人阵。
这两个跃迁有一个不彻底，一辈子难成大事。
什么是克服“自然效率”？
个体的力量再强大，在面对团队协作的力量时，终究是弱小的。
管理的核心作用是什么？
克服“自然效率”。
什么是克服“自然效率”？
假如有10个人，一起协作一个项目。
大家协商好，你干这个，我干那个，我们一起把项目完成。
这时所花费的效率，就是自然效率。
但是，在这个过程中，大家所做的事情可能会有重复，可能会有拖延，可能会彼此等待，甚至还会有冲突。
这一切，其实都是对效率的浪费。
如果10个人中间，有一个人来专门做管理者。
因为他的协调，剩下9个人减少了重复，减少了拖延，减少了等待，减小了冲突，甚至彼此增益。
项目完成的时间更短，效率更高，成果更好。
9个人创造的业绩指标比原来10个人还要多，每个成员都创造出了比原来更大的价值。
这个时候管理者就有价值了。
他的价值来自于克服自然效率所带来的管理效率。
所以，管理者最重要的职责，就是“把事情做对”，带领团队更快、更好地达成目标。
管理不是自己做所有的事情
我给你举一个日常的例子，有一天晚上，儿子小米来找我帮忙，看看他做的一套PPT。
下周他们要开新年庆祝会，他和另外三个同学要一起做场关于新年习俗的演讲，于是小米很认真地做了这套PPT。
我一看，觉得非常不错。
一开始介绍了什么是新年习俗，然后是介绍维吾尔族、汉族、藏族的习俗，每个习俗两页，讲得很清楚。
还有提问环节和发奖环节，最后是感谢大家，做得有模有样。
看完后，我问他有什么问题。
他说，我不知道该怎么讲，我就跟他一起过了一遍怎么讲。
然后他问四个人应该怎么分工呢？
我们就一起讨论了怎么分工。
分工完之后，我们还一起仔细地过了一遍他要讲的部分。最后他说，另外三个同学怎么讲，我去告诉他们。
我说，另外三个同学应该怎么讲，你不用一句一句地告诉他们，你需要做的是把内容跟他们讲清楚，让他们自己来组织语言，跟你组织自己的语言是一样的。
这个时候小米跟我说，他们可能不会讲，或者没有时间准备，我来帮他们准备好。
听到这儿，我觉得有个话题应该跟他聊一聊了。
这个话题就是，什么叫做管理。
什么意思呢？
小米正在协调和管理下周四个同学做演讲这件事。他收集了要讲的的内容，想好了PPT的逻辑结构，做好了PPT，还做了分工和串讲。这些都做完后，他甚至还想把每个人要讲的话都写好，然后告诉他们，请他们去讲。
我说，这就不对了，为什么呢？因为这不是一个管理者应该做的事情。
管理的目的是让结果通过大家共同的努力来发生，而不是去帮每个成员做他本来应该做的事情，你的工作是确保它发生。
然后他就开始跟我讨论了，可是他们没有时间怎么办呢？讲不出来怎么办呢？在台上如果愣在那儿，讲不下去了怎么办呢？
听的时候，我感觉小米跟很多初级管理者遇到的问题是一模一样的：
总是觉得别人做得不如我好，想帮别人把所有事儿都做了。
我说，那我们试试这样。
你把PPT打印出来，明天早上到了学校，把PPT分给他们，告诉他们利用课间时间看一下。
你们上午一共四堂课，三个休息时间共30分钟，足够他们来看自己要讲的内容了，因为PPT上已经把内容写得很详细了。
到了中午（中午他们在学校吃午饭，下午接着上课），你们四个人聚在一起，干什么呢？
这个时候你不用教他们怎么讲，你请大家根据PPT自己来讲一讲。
一个同学讲的时候，有讲得不好的地方，另外三个同学可以给他一些反馈和建议。
讲完之后，如果觉得不错，就鼓掌鼓励他，然后第二个同学再来讲。
你们四个人的演讲一共十分钟，每个人只有两分钟左右，所以讲完加上纠正，每个人最多五分钟，四个人加在一起20分钟，中午的时间就够了。
都讲完回去后，每个人用自己的方式把语言组织起来练一练，下周大家再一起过一遍，就可以上台演讲了。
正式演讲时，你作为管理者，万一有同学讲得不够好，或卡壳了，你可以在台上简单提示一下，但是只有他自己准备过了，才能记得起到底要讲什么。
你帮别人组织的语言，他只能背诵，只有他自己组织的语言，才会自然。
最后作为总的串场，你再做一个总结，这才是一场大家共同协作完成的演讲。
最后我说，小米，你要记住：
管理不是自己做所有的事情，而是要让团队的每个人做自己该做的事情，共同达成结果。
最后的话
人性是复杂的，不是非黑即白，你也无法只和喜欢的人协作。
你必须要和一群“极度不标准化、复杂程度堪比宇宙”的人，一起去完成一件任何单独个体都无法完成的使命。
这是你无法避开的一道坎。
一个人的成长历程中，有两次极其重要的跃升。
而跃升的关键节点，则往往绕不开“管理”。
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
这是每一个成大事者，都必须经历的跃升。
第一次跃升，是烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第二次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
二次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
跃升过去，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。
跃升失败，蛟龙化泥鳅，终身难寸进。
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