？本来我只是随口问问，现在你可得跟我好好说说了。怎么做到的？利润率有多少？能教教我吗？接着呢？然后呢？还有吗？

观点 / 刘润 主笔 /二蔓责编 / 黄静

这是刘润公众号的第1966篇原创文章

“真的！”

我对她说。

我发誓，我这辈子，都不会碰你这个行业。真的。

前段时间，我带着“问道中国”的二十多名创业者和企业家，调研义乌，遇到了一位做纸吸管生意的创业者。

对。就是那种很多饮品爱好者非常“讨厌”的，纸质吸管。今天你在各种咖啡店、奶茶店看到的纸吸管，很多就是从她家生产出来的。出厂价也不贵，4分钱一根。贵一点的，8分钱一根。

分？我有多少年没有见过“分”这个计价单位了。于是，我有些好奇地问她，4分钱一根的纸吸管，1年下来能做到多大的规模？

“大概，几十亿根的销量，大几千万的产值吧。”

啊？本来我只是随口问问，现在你可得跟我好好说说了。怎么做到的？利润率有多少？能教教我吗？接着呢？然后呢？还有吗？

她开始滔滔不绝。我也越听越有意思，越听越有一种感觉：

利润，不是从格斗场里“打”出来的。利润，是从无人区里“长”出来的。

什么意思？

也分享给你，相信会对你有所启发。

正好，我们也趁着这个机会，重新来透彻地理解一个词：定价权。

便宜，也是一种定价权

定价权？

这和定价权有什么关系？定价权不是想办法把东西卖得更贵吗？4分钱的纸吸管还能叫贵？

是的。当我们聊到“定价权”这个概念的时候，指的一般都是“向右定价权”。

说得更直接一点，就是把东西卖贵的权力。

今年的6月23日起，上海迪士尼乐园正式上调门票售价。这已经是开园7年时间里的第4次涨价了。

涨价之后，上海迪士尼乐园最便宜的单日票价格，也就是大部分工作日的“常规日价格”，从435元上涨到了475元。最高的单日票价格，也就是中国法定节假日、迪士尼特别活动日等等“高峰日价格”，从769元上涨到了799元。

换了其它的乐园，可能一涨价，就要面临巨大的销量压力。但是，根据上海迪士尼的小程序显示，6月19日中午，也就是正式涨价之前，迪士尼的瞬时客流量超过了4万人。而在6月25日下午1点30分，也就是正式涨价之后，迪士尼的瞬时客流量仍然维持在4万人以上。

这就叫，把东西卖贵的权力。

我相信，大部分创业者都不会抗拒拥有这样的能力。但是，我想请问，你有没有想过这样一个问题：为什么有的人涨了价还活得好好的，有的人一涨价就死？这种把东西卖贵的权力，到底是从哪来的？

请记住：定价权，来自竞争的不充分。

什么意思？

我给你举个例子，你可能会更有感觉。

假如，你做了一台智能机器人。请问，你打算给这台机器人定多少的售价？

那就要看，用户“觉得”这台机器人“值”多少钱了。

你说，你的这台机器人，能自动拖地。嗯，这挺好。大概能值500元。

你说，它还能自己出门买菜。哦？挺有意思。大概能值1500元。

但是你说，它还能自动升空，帮农民喷洒农药，节省大量的劳动成本。这个好，这个好。大概能值15000元。

500元，1500元，15000元，三种不同的“值”，有什么区别？

区别在于，你到底是和多少人在竞争。

在绝大部分的市场里，能把产品做到“值500元”这个水平的人，得有个几万人，甚至几十万人都不止。而能做到“值15000元”这个水平的人，可能一只手就能数得过来了。

人一少，就带来稀缺。一稀缺，就带来定价权。

这就叫，竞争的不充分。

但是，你发现没有，这种向右定价权，其实是只能带来“定价”，不能带来“利润”的。

为什么？因为成本。

“值15000元”的产品，成本大概率也低不了。

所以，很多真正拥有极致价值的产品，还干不过粗制滥造但薄利多销的劣质品。最后，“劣币驱逐良币”的环境，还伤了很多追求价值的创业者的心。

那怎么办？向左。要左定价权。

什么是左定价权？

你看，4分钱一根的纸吸管，1年几十亿根的销量，大几千万的产值。这是什么概念？

这意味着，原材料成本，工人成本，管理人员成本，机器轰鸣的成本，租金成本，运输成本，损耗成本……所有成本，都要在4分钱里覆盖掉。

然后，还要赚到利润。

难以想象。

卖4分钱不可怕，可怕的是只有你能卖到4分钱一根。别人的成本可能都不止这么一点。

卖4分钱也不是本事，有本事的是卖4分钱还能赚钱。别人卖4分钱可能就无异于送死了。

这，也是竞争的不充分。

向左，利润是从成本的无人区里“长”出来的。向右，利润是从价值的无人区里“长”出来的。

中间的格斗场，是打不出利润来的。

利润，来自于没有竞争。

所以，请记住：便宜，也是一种定价权。

不仅要向右要定价权，也要向左要定价权。

保持审视。保持关注。这样，你才能有足够的“战略空间”。

向右，要极致的价值

不仅要向右要定价权，也要向左要定价权。

理解了。

但是，具体要怎么做呢？

我一个一个来说。

向右要定价权，有两种最基本的逻辑。

第一种，是干一件没人干的事。第二种，是干一件别人干不了的事。

什么是没人干的事？

我在义乌，还遇到了一位坐在摊位上直播的女生。我走近一看，原来，是在直播卖手机壳。

手机壳？手机壳有什么好奇怪的？这怎么会是没人干的事呢？中国的街头巷尾，到处都是。再说了，一个手机壳才卖几个钱，能有多少利润？

但是，她的手机壳，不是卖给中国人，而是卖给美国人的。

摊位的桌子上，摆放着大量配饰。她就直接DIY，现场定制手机壳。

美国人估计也没见过这些玩意儿，新奇得很。直播间里很多观众就说，我也想要，我也想要，能帮我也做一个吗。想要贴玩偶的，想要贴小兔子的，想要贴大香蕉的，可以吗。

然后，就在直播间里直接下单。她就在镜头前，给下单的客户们现场定制。

我一听，这还真是个聪明的做法。

不仅把钱赚了，还把制作过程变成了内容。

做一个手机壳20分钟，观众也就看20分钟。停留时长增加，转化率也提高，感兴趣的观众还会转发。从流量到转化，形成闭环。

但是，这么做，到底能赚多少钱？

她告诉我，一个手机壳，物料成本，加上物流成本等等，一共10美元。在直播间，卖45美元。一个手机壳，赚35美元。按照6.8的汇率计算，一个手机壳能赚238元人民币。一天，能卖20多个。

她嘴里一边说着，我脑子里一边飞速算着。那这一天，能赚4000多块。一个月，就是十万。一年......嗯，也是年入百万的生意。

我们总觉得，这个时代，已经没有什么机会了。那些曾经没人干的事，早就被早出生的人抢光了。

可是你看，在夹缝里，还是有那么多的机会。整天坐在北京国贸CBD，坐在上海恒隆广场，是看不到这些机会的。

你得进去，得钻研，得趴在地上看。

那，什么又是别人干不了的事？

你说，这种手机壳生意，听上去很不错啊，那我也能去干吗？

当然可以。只要不是涉及到网络效应、技术壁垒这些拥有深深护城河的模式，理论上，你都是可以抄的。

比如，跨境电商。过去，一套5000块钱的中国皮沙发，销往欧洲可能能卖到5000欧元，也就是约50000人民币。因为中间有很多环节要赚钱，采购商、贸易商、总代、物流、分销、超市，等等等等。现在，有了互联网，中国的沙发厂就可以直接在网上把沙发卖给欧洲人，售价也能从5000欧元下降到3000欧元。用户多省钱，工厂多挣钱。

说破了天，也就是这么个事儿。

你能做跨境电商，我也能做跨境电商。你能给美国人定制手机壳，我当然也能。

好好的一片无人区，很快就会变成一片血海。

那怎么办？

最有效的办法，就是建立起自己的壁垒。比如无形资产，比如转换成本，比如网络效应，等等等等。在壁垒之中，你才是安全的。

可是，这些壁垒，这些深深的护城河，几乎都意味着一笔长期的、巨额的、不知道什么时候能生效的投入。我啥都不缺，就是缺钱，怎么办？

那我建议你，一路狂奔。

说得更直白一点，就是用快速迭代，来倒逼自己的设计能力。

别人也做手机壳，那我能不能做得比他更好看？别人一天做20个手机壳，那我一天能不能做到40个？别人一个季度主打一款手机壳，那我能不能一个月就迭代出2.0版本？

只要你一直跑，跑得足够快，别人就追不上你，摸不到你。摸不到你，还谈什么“我也能做”呢？

所以，如果你也是下雨天没有伞的孩子，请一定要跑得比别人更卖力一些。

向左，要极致的成本

说完了向右要定价权，我们再来说向左要定价权。

向左要定价权，也有两种最基本的逻辑。

第一种，是向外部要规模。第二种，是向内部要效率。

我也一个一个来说。

什么是向外部要规模？

前段时间，媒体平台上有一个引起了热议的话题：快消茶饮品牌这么多，最终赚到钱的，为什么偏偏是这个最便宜、最穷酸的蜜雪冰城？

因为成本优势。别人的一杯饮品，各种人力、店租、原材料等等成本加在一起，可能得有个15块钱了，卖到18一杯，才有钱赚。你的一杯饮品，成本可能也就是那么3块钱，那你卖6块钱一杯，就能赚到和别人同样的利润。卖7块，就能赚得比别人多。

在商业世界里，卖得便宜，还比别人赚得多，怎么会穷酸呢。

但是，问题来了，你的成本，凭什么只有3块？

因为足够的规模。

要规模，就是用“大量”换“低价”。在上游，我这么多的门店，同时找你拿原材料，能不能给打个折？别人一次买几十箱，我一开口就是上万箱，这生意你是做还是不做？向下游，用“大量”分摊“固定成本”。店租、设备，都是固定成本。但是，摊在100个人头上，和摊在10000个人头上，就成了完全不同量级的概念。

这就是规模带来的低成本。

那，什么又是向内部要效率？

换一个小办公室，精简过分冗余的队伍，出门记得随手关灯，这些都可以直接提升内部效率，降低成本。

可以从内部降本提效的地方，太多太多了，是讲不完的。

但是，我建议你可以从检查三件事情开始。

层级化、战略流程化、流程工具化。

什么是层级化？

当你的公司只有10个人，20个人时，有什么事情喊一声就可以了。实在不行，一起喝杯咖啡，吃顿火锅，也就都解决了。大家很快能传递信息，把事情讲清楚，然后回去接着干活。

但是，当你管理很多人时，100人，1000人，你会发现自己的时间和精力是严重不够用的。喝咖啡？你喝得过来吗。吃火锅？那你一个星期顿顿吃火锅都不够。

公司大了，人多了，只能增加层级。这很让人讨厌，但必须这么做。

可是，层级如果导致了信息不流通，怎么办？

那一定是层级的设置出了问题，而不是层级本身有问题。

所以，检查一下，你现有的层级、架构，够不够应付现有的信息流。

什么是战略流程化？

简单来说，就是把一件“已经做成过好多次的事”，拆解沉淀成“这件事情为什么能做成”。

这些过来人跌跌撞撞，花了10个步骤才走完的弯路，能不能总结下来，形成一份list、一张白皮书、一份黑名单、一本工作手册，让后来的人照着走8步、7步就能完成。

流程多了，业务复杂了，只能想办法流程化。也很讨厌，甚至死板，但也必须做。

否则，人走了，就连带着业务一起走了。

什么是流程工具化？

简单来说，就是能用工具提升效率的地方，都尽量用上。

比如，很多公司都会引入CRM（客户关系管理系统）。见面记录、会议纪要、客户联系方式等等信息，都可以上传系统。这样，既能保证销售按照流程做事，也能确保客户资源属于公司。

用工具，来确保流程的执行。

信息多了，人脑转不动了，就想办法工具化。即便刚开始的时候，极其难适应。

否则，你会被拖住后腿的。

这就是层级化，战略流程化，流程工具化。

我见过很多创业者说，我最烦的就是这一套东西。这不就是官僚主义吗？

确实很烦。我们都很怀念初期大口吃肉、大碗喝酒、大秤分金银的日子。

但是，我们总是要长大的。

也许，这就是成长的代价吧。

最后的话

最后，我想再和你分享一个我在进化岛上收到的问题。

一位同学问我，当我们在做产品的时候，我们到底是在做什么？是漂亮的外观吗？是优越的功能吗？是极致的做工吗？

这些，都很重要。但我回答他说，归根结底，做产品，其实只在做一样东西。

定价权。

始终关注自己有没有定价权。

始终关注把定价变贵或者变便宜的权力是不是在自己手上。

始终关注自己有多少战略空间。

否则，涨价，销量不认。降价，利润不认。

你能赚到多少钱，就取决于你有多少定价权。

祝你，拥有定价权。

也祝你，真正赚到钱。

-END-

本文由刘润投稿一鸣网，本文仅代表作者个人观点，文章非经授权请勿转载，

向一鸣网投稿，请点击投稿按钮，详情请参阅《一鸣网投稿须知》。

互联网人都在关注的微信号

难道你还没有关注？