许多创业者都会遇到思维或组织的僵化，陷入思维黑洞，但仍旧盲目地求新求变。唐彬认为，创新要有长远的眼光和生态的思维方式

本期《十分钟商学院》邀请到易宝支付CEO唐彬，为创业者讲述“创新”这件事儿。

注：唐彬有多年在硅谷进行软件和无线互联网应用的研发和管理经验。曾任Meta Software，Embrace Networks等公司重要开发和管理职位。他还是互联网金融千人会（IFC1000）轮值主席，美国硅谷中国无线协会的共同创办人和前任会长。

易宝支付于2003年成立，是央行首批支付牌照的获得者和行业支付模式的开创者，也是互联网金融（ITFIN）和移动互联领军企业。

许多创业者都会遇到思维或组织的僵化，陷入思维黑洞，但仍旧盲目地求新求变。唐彬认为，创新要有长远的眼光和生态的思维方式。以下是本期盒饭财经《十分钟商学院》精华内容：

创新是什么

其实内部创新是一个生态系统的自然结果，你不要为创新而创新，为创新而创新，就相当于是缘木求鱼了。

创新是结果，不是原因。原因是什么呢？原因可能是你所处的行业到了一个关键点，也可能是人才在企业文化里能够将自己的创造力发挥出来，也可能是公司的领导人，例如苹果的乔布斯，自上而下为主的，能够将科学、艺术与人生经历结合起来，他个人对当时的计算有独有的看法和理念。

创新来源是多种多样的，为创新而创新，例如很多国家搞产业计划，其实基本上很少有成功的，因为太急功近利了，太为创新而创新。真正的创新是一套合适的系统，经过多年的努力，然后在一个特定的时候，结合一个特定的行业，突然就爆发出来了。

所以，创新要有稍微长远一点的眼光，要有一种生态的思维方式。

我做了三点：第一点是尽可能的了解行业。例如见客户、合作伙伴，与同事们交流，对于行业有方向性、框架性的把握，这样在大方向不会有大的变化。

第二点是营造环境。在易宝，宽松、开放、信任的环境，让大家可以去尝试，只要不是犯有意的、低级的、过于利用的错误，都可以理解，这就是创新的代价。

第三点是创新成功去激励。有些内部创业独立形式更好，就成立公司，例如我们成立了大数据征信公司、易宝、天创等，餐饮软件公司叫五味，支付加营销，多拉宝等。

怎样解决僵化

为什么会僵化？业务的主要负责人思想僵化是最重要的原因。或者说负责人对业务已经不太敏感，尤其是在中国，创始人、核心高管如果不再有热情，不再接触客户和了解市场发展的时候，这个组织一定会僵化。

但是在中国，你不把创始人换掉，创新的问题基本上很难解决，这家公司可能会走向末路了。

怎样解决僵化？

一：如果一家企业达到一定规模，可以考虑资本层面的事情，它的核心管理者没有激情、对未来没有想象力，这个时候通过资本引入另外一家更有想象力的公司，它能带来一些未来、具有判断力的东西，两家合起来这是一种办法。

二：组织里一分为二，将相对年轻、具有创意的团队独立，让僵化的部分慢慢僵化，但是老树会发新芽，新芽可能会做好，但如果二者放在一起可能会死掉。这种做法在一定规模情况下是有效的，就像自然界的生态系统，是有竞争的，因为如果只有协作没有竞争的话，这个组织缺少张力。

创新的两个源泉

第一个源泉是来源于组织的核心人物、灵魂人物，他有一定的远见，有一定的想象力，或者是某种形式的情怀，他定了一个方向，和一种长远的愿景，这是一个组织的核心基因。

第二个源泉来源于组织的文化和制度的张力，你制造的张力，不是那个整齐划一的，像军队这样的，军队很难创新的，尤其在互联网时代不能像军队这样，你一定是有张力的。张力是什么呢？张力一方面它鼓励开放的、自由的、信任的，但另外一方面，作为企业，它也是落地于它的检验标准。

所以既要看未来，又要立足现在，既要信任，又要管理好底线，既要扩大它的系，又要找准到一个点，把它做扎实，所以有张力的文化，再加上一个有灵魂的或者是有远见、有未来愿景的基因，这种情况下，我觉得创新自然就出来了。

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