京东挂个条幅就叫“万店齐发”真是可笑，难怪外界批评其为“店招式618”。

作者：龚进辉

或许意识到价格探底、服务升级无法彰显创新色彩，京东欲将线上线下联动打造成今年618一大亮点，于是在6月1日宣称，全国3万余家中小门店一夜“变红”，挂出了“京东618线上线下齐开花”的条幅，场面颇为“壮观”。

主导京东618万店齐发的是新通路事业部，其也是京东5年开100万家便利店项目承接方，加上此前入股永辉超市、联姻沃尔玛、强推京东到家、京东家电新开1万家专卖店，京东进军线下“雷声”很大。

事实上，京东染指线下市场并非个案，阿里、当当、聚美、亚马逊均以不同形式涉足线下。尽管主流电商玩家无一例外布局线下，但迄今为止鲜少出现受到消费者持续追捧的行业标杆，风光一阵后走向没落者比比皆是。那么问题来了，京东能否走出电商兵败线下的怪圈？电商该以何种姿势在线下开店？

电商线下开店面临三大挑战

电商平台扎堆线下开店，除了老生常谈的互联网人口红利消失、电商获客成本居高不下，还有两个原因：一是补齐体验感短板，体验感一直是互联网模式的硬伤，其中售后服务低效饱受诟病，电商兴起开店潮是为了解决体验感缺失给用户带来的距离感；二是挖掘线下消费潜力，电商发展迅猛也仅占零售业不到2成份额，线下是片待开垦的价值洼地，任何玩家都不可能忽略。

电商平台改善消费体验、寻找业务增长点无可厚非，但必须清醒认识到一点：随处可见的线下实体店终究是陌生领域，不是想开就能开，开店不可避免面临各种未知挑战。一味照搬线上玩法或低估线下开店难度，都是愚蠢的行为，轻则误入歧途，重则以失败收场。

我总结电商线下开店主要面临三大挑战，这也是其纷纷折戟线下的原因所在。

一、电商价格战在线下行不通

GMV（交易额）是电商核心指标之一，提升GMV的常用手段是价格战，随之而来的是亏损。换言之，电商做的是赔本赚吆喝的生意，别看其技术含量不高，但正是凭借这种简单粗暴的打法，电商平台才得以向投资人讲述动听故事，获得融资再战。盈利固然重要，但并非短期追求的目标。

反观线下门店，无论是连锁、加盟还是夫妻店，开业第一天就把盈利当作头等大事来抓，没有合理的利润就无法维持后续日常运转。即便其展开促销，也坚决不做赔本生意。这意味着，电商利用价格战来拉动业绩的营销套路在线下行不通，加上缺乏线下零售和管理经验，开店注定举步维艰。

二、电商品牌优势无法延伸到线下

传统零售生存法则是越细分越讲究品牌，每一个细分渠道都会有不同的品牌，给消费者留下不同的印象。这意味着，综合电商平台进入线下时，首当其冲面临选品难题，实体门店成本高昂，坪效压力倒逼选品必须精准，而电商玩家通常难过定位线下商品结构、线上线下商品组合差异化这两关。

即便电商平台做到精准选品，仍面临品牌优势无法延伸到线下的尴尬。比如，京东母婴过去与天猫母婴竞争，配送服务是其固有优势，进入线下后，丽家宝贝、乐友孕婴童成为其对手，物流优势无用武之地，无法为其品牌添彩，获得消费者青睐难度不小。

三、纠结于线上线下是否同价

电商玩家势力范围从线上延伸到线下，对供应链管理来说是个巨大考验，内部、外部压力均有。对外，去中间商环节并非线上独有优势，线下也在扩大直供模式覆盖范围，缩短供应链以增强价格竞争力。对内，电商纠结于定价体系的制定，线上线下是否同价牵涉到平台与供应商及其渠道商关系处理这一严肃问题。

不少电商平台涉足线下时，在整合供应链资源上走过弯路，最典型的是线上线下采用两套独立的供应链体系，造成资源浪费，成本随之上升；或者重线上轻线下，即优先满足线上消费者需求，因错误认为线下是线上的补充而重视程度不够，使线下错失发展良机。

让消费者爽是线下开店正确姿势

除了上述三大难关，电商平台兵败线下市场也存在主观因素。以京东618万店齐发为例，不明真相的群众真以为京东办得有声有色，可以媲美苏宁线上线下同庆，其实不然，除了店外高挂红色横幅，店内并无明显变化，消费者无法感知到价格让利。

这种花拳绣腿、乱放空炮的野路子，容易导致零售业畸形发展。难怪苏宁云商副总裁田睿忍不住调侃道，这是“店招式618”，“京东放出话来，要开100万家店，如果都按照这种方式扩张，别的不好说，制作条幅的商家有生意了。”

换个角度看，电商进军线下面临重重困难不假，发展受挫是正常现象，但接二连三惨败则让人大跌眼镜，原因在于它们对线下市场缺乏必要的敬畏之心，才会玻璃心般抱怨线下开店难。当然，不正视自身短板、只是一味抱怨也无济于事。

事实上，线上也好，线下也罢，都要不遗余力地追求消费者认可度，这才是零售业的努力方向和考核标准。尤其对直面消费者的传统零售而言，更要让其切身感受到热情、专业等素养。与其抱怨用脚投票的消费者过于现实，不如想方设法为其提供平价质优的产品、贴心周到的服务，这才是电商线下开店的正确姿势。

不妨借鉴苏宁如何玩转线下市场

或许你会说，电商进军线下要把让消费者爽当作最高行动准则比较虚，那不妨来看看“老司机”苏宁是如何玩转线下市场。

众所周知，苏宁是从线下起家，从家电扩张到全品类、从南京走向全国，目前拥有4000家门店、8万名营业员。有人认为其直到2009年才涉足电商，发展路径是从线下到线上，与主流玩家从线上扩张到线下存在差异，不具备参考价值。

这一质疑看似有道理，实则忽略了一个重要的行业规律：几乎成为政治正确的零售业线上线下融合，不是未来时而是进行时。既然走上融合之路，那从线上到线下或从线下到线上也就显得不重要。

事实上，苏宁不仅在线下市场表现出色，更是传统企业转型样本，其8年转型变革是一场脱胎换骨的改造，尤其在处理线上线下同价上积累不少实战经验和心得。

早在2013年，苏宁电器更名苏宁云商，张近东提出线上线下融合，苏宁推出了诸如“双线同价”、开放平台“苏宁云台”等举措。这是苏宁史无前例的全面出击，时间证明苏宁“O2O模式”理念无比正确。2015年，苏宁完成从+互联网到互联网+的蜕变，盈利情况大为好转。

财报显示，2015年苏宁营业收入为1356.76亿元，同比增长24.56%。或许消费者对苏宁漂亮的财报感触不深，但他们一定对其靠谱服务印象深刻。苏宁8万名营业员个个是家电专家，帮助群友解决各种有关家电的疑难杂症，表现杰出者晋升为苏宁V购，凭借专业、热情的服务获得消费者信任，一人卖出17万家电大单成为业内佳话。

值得注意的是，苏宁易购对一线导购员要求极其严格。以化妆和着装为例，女性导购人员每人必备7种化妆工具，包括粉底、眉笔、眼影、眼线、睫毛膏、腮红、口红。夏天要将长发盘起，头发配饰不能超过三种，要穿黑色T恤工装和深蓝色弹力牛仔裤。要知道，这种画风通常只出现在高端奢侈品门店中。

写在最后

今年3月，张近东在业内率先提出“智慧零售”这一新型零售概念，即运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。

智慧零售的落地，核心在于感知人的需求，输出有温度的服务。苏宁4000家完成互联网化转型升级的门店，就是这种服务的最佳承载体。在我看来，相比面临三大技术性难题，端正心态才是电商线下开店的首要任务，应杜绝浮夸、大跃进作风，不轻易制定不切实际的目标，而是采取稳扎稳打的策略，努力打牢根基。

讲真，京东挂个条幅就叫“万店齐发”真是可笑，苏宁线下4000家门店与苏宁易购同步参与年中庆才叫线上线下联动。或许，京东有必要学习苏宁如何在线下让消费者满意，光店员化妆这点就够它学一阵子。

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