报告在集合全球2148位企业CEO调研成果的同时，也收录了对中国区域的独家洞察。

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今天将为您解读IBM商业价值研究院最新发布的第19期CEO调研报告——“绘制平台收益蓝图”。

报告在集合全球2148位企业CEO调研成果的同时，也收录了对中国区域的独家洞察。从如何构建未来的平台，到不同规模的企业如何在平台经济大潮中找准自己的定位等热点话题，都将在本期节目中得到解读。

让我们先回顾下，CEO对技术冲击所持的态度是怎么逐步转变的：

2012年，技术和行业发生的变革开始让CEO们感觉不适应。

2014年，随着数字技术的快速普及给企业带来巨大影响，这种不适被放大，CEO们开始紧张和恐慌，不知道竞争对手来自哪里，什么时候会把自己颠覆掉。

2016年，CEO们认识到，技术持续的快速进步将改变整个市场，颠覆会成为常态。

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时至今日，当我们再次展开CEO调研时，技术颠覆已经不再是他们首要考虑的外部因素。75%的受访CEO表示，自己所处的行业只感受到中低程度的颠覆。他们不再将颠覆视为破坏性的力量。这里面其实包含两层含义：

第一，CEO们对颠覆的感受度明显降低了，只有25%的受访CEO认为自己所处行业经历了重大颠覆，只19% 的CEO认为他们迫切地需要通过转型来应对颠覆；

第二，CEO对颠覆者的看法也发生了改变，开始把以前的竞争对手当做合作伙伴。

比如几年前数字化巨头和金融科技企业的崛起，曾经让银行业的大佬们惊出一身冷汗，也让不少人认为银行业将被颠覆。但是几年过后，银行业不仅屹立不倒，以中农工建为首的大银行反倒主动出击，开始跟数字巨头和金融科技企业合作。

这也反映出全球和中国的一种普遍趋势，就是从竞争走向合作。在平台业务模式下，原先的竞争对手变成生态合作伙伴，不仅可以通过共同创新创造价值，还大大化解了原来的竞争对手带来的颠覆性冲击。

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当然，虽然颠覆大潮的冲击力度现在有所减弱，但威胁依然存在，只不过现在的颠覆，更多是由锐意创新的传统企业主导，通过“组团”的方式来实现的。企业要应对挑战，就需要不断地重塑企业，并且选择合适的合作伙伴来共同实现创新。

比如，上汽集团正在通过加快技术应用和促进商业模式创新，从一家传统的制造企业向提供产品和服务的综合供应商转型。上汽集团努力营造的全新生态系统，涵盖了线上到线下的企业服务交易模式，并且将提供扩大金融服务的新机遇。

再举个例子，现在势头正猛的自动驾驶汽车，有着极其复杂的系统，对新技术和标准的要求都非常精细，需要传统汽车制造商、汽车零部件制造商、电子制造商和软件技术公司之间进行大量的合作。芯片制造商英伟达就抓住了这一机会，和八家不同的汽车制造商，以及汽车零部件供应商博世、技术公司百度等不同的生态系统上下游厂商，都在进行紧密的合作，以打造自动驾驶汽车的嵌入式计算机，而这种合作关系在之前是难以想象的。

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至于表现出色的重塑者企业，通常在两个方面做得更好。

第一，这些企业会跟不同的合作伙伴合作，借助新的技术来打造更好的客户消费体验。

比如，美国最大的连锁零售超市克罗格，就在店面里部署了多个摄像头和传感器，根据数据算法来实时监控人流量，并即时调配相应比例的收银员，给店面的客户带来更好的购物体验。此外，这家超市还在测试互动式货架。这种货架可以与购物者的智能手机通信，在顾客从货架旁经过的时候，向他们提供个性化的定价和商品建议。

有趣的是，与全球的重塑者企业相比，中国的重塑者企业似乎更明白“团结力量大”这句话的意义，因此也走得更加靠前。在与合作伙伴共同开发新模式，邀请客户参与创新，以及与竞争对手合作方面，他们的参与比例分别达到60%、64%和63%，比全球的重塑者企业高出了3到7个百分点。

第二，这些企业会在内部创造一种企业文化，为员工提供大力支持，建立跨职能的流动团队，并且以开放的态度进行知识和技能的分享。

这一次，中国的重塑者企业又走在了全球同仁的前面，鼓励员工尝试创新和奖励成功创新的比例分别达到69%和72%，而全球企业的比例则是60%和59%。

美国的互联网巨头和新晋公司在打造企业文化方面有一些做法值得我们学习。比如，电商巨头亚马逊在西雅图启用的新总部，种植了多达400个品种的4万株植物，就像一片巨大的室内热带雨林。亚马逊这么做的目的，是为了让员工们走出自己的办公区域，在更贴近自然的环境里与同事广泛交流，从而擦出创新的火花。

而另外一家互联网创新公司爱彼迎，不仅有着以“敏捷优先”理念建立起来的组织架构，在组建和聘用跨学科产品团队方面也处于领先地位。

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那么，有没有什么新的业务模式，是不同类型的企业都可以参与的呢？答案就是平台模式。许多受访企业CEO都表示，看好平台业务模式能带来更多机会，而且近期计划在其中投入更多资本。据调研分析结果和公开的金融和宏观经济数据显示，未来三年平台的投资规模预计将达到 1.2 万亿美元。

不过此次调研结果显示，在拥抱平台的意愿方面，中国企业的情况跟全球有所不同。从全球来看，企业规模越大，拥抱平台的意愿越强烈。大型企业的数量达到72%，中小型企业分别只有46%和36%。而中国企业不管规模大小，都有接近50%在积极拥抱平台战略。

由于平台网络效应存在扩展特性，所以大多数行业会由一个或少数几个平台主导。而这些平台通常由大型企业拥有。这主要是因为大型企业往往拥有更丰富的资源和合适的合作伙伴网络，因此更容易获取创建数据共享平台所需的技术和专业知识。此外他们也更有可能投资AI、认知计算、物联网和区块链等新兴技术，并且有更广泛的合作伙伴群体。

虽然只有少数企业才能成为平台的拥有者，但这并不意味着其他中小型企业就失去了拥抱平台战略的机会。因为平台不仅需要所有者，也需要不同类型的参与者，而这些参与者同样能从平台经济中受益。不过，这些参与平台的企业需要在平台当中找准位置，这样才能发挥自己独特的价值。

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具体来看，平台的参与者有三种角色，是可以形成独特的差异化优势的。

第一种是专业的体验提供方，这类参与者主要负责打造和整合客户体验，让客户获得最好的体验是他们的首要目标。

比如优步就参与到希尔顿酒店的平台当中，为酒店的客人提供了更好的出行体验。住店的客人只需成为希尔顿酒店的会员，就可以设置优步“乘车提醒”的自动通知，预定往返希尔顿酒店的乘车服务，而且还能看到其它优步乘客推荐的当地景点等信息。

第二种是专业的技术提供方，可以为平台提供独特的技术能力，以保证其成功运行。

全球汽车制造商宝马发布的一个开放数据平台CarData，可以让宝马的互联驾驶系统ConnectedDrive注册用户，根据自己的意愿把汽车的使用数据分享给第三方，从而获得相应的增值服务。IBM作为平台的技术提供方，为CarData提供了云计算和人工智能技术，可以通过分析收集到的数据，让保险公司以及汽车修理厂给客户带来全新的体验。

第三种是专业的资产提供方，随着越来越多的企业从实体经济转向虚拟经济，专业的资产提供方就变得更加重要。有了他们的实物资产，互联网思维才有可能真正落地。

英国的线上外卖公司户户送（Deliveroo）就学到了这一招，他们在伦敦一些餐饮服务覆盖比较低的地区开设了线上外卖业务，这样一来，不仅解决了这些地区居民吃饭难的问题，也帮那些距离比较远的餐馆扩展了业务。

当然，无论是做平台的提供方还是参与方，CEO们都需要带领企业实现数字化重塑。他们不仅要考虑应该采用哪些先进的技术，还需要在企业内推广和深化以客户为中心的理念。只有这样，企业才有可能不断通过技术与模式的创新，打造全新的客户体验。这样一来，新的发展机遇也就水到渠成。

那么，企业如果想打造成功的平台，都需要采取哪些行动呢？

第一，要充分规划好平台运作的形式和机制，并且让其他企业了解参与平台的理由。其中，企业不仅需要基于数字化重塑过程中设定的愿景，构建平台的结构和机制，还要设计强大的架构来支持第三方的合作和参与。此外，企业还要建立一套标准、基本规则和治理体系，以及共同努力的理念，赏罚分明，吸引正确的合作伙伴、客户和其他相关方参与平台，让妨碍平台发展的参与方离开。

第二，要持续扩大平台的规模，吸引更多的参与者加入平台，并且通过丰富的活动吸引和留住用户，然后跟合作伙伴设法获得实际的效益。

第三，要不断地探索新的机会，根据新的形势来调整和扩展平台，而这将是一个长期的过程。

至于平台参与者，则需要保持警惕，密切关注新兴技术和不断变化的市场动态，通过提供差异化的独特能力，确保自己企业是平台不可或缺的成员，并且不断开拓创新，持续重塑自己企业的产品和服务，以保证企业在平台中的关键地位。

由此可见，在这个“唯一不变的就是变化”的年代，企业必须时刻求变，与合作伙伴联手打造创新的平台模式，并借助区块链、人工智能等新技术为客户提供一份极具吸引力的差异化体验，然后不断改进。只有这样，企业才能在持续的颠覆大潮中立于不败之地。

最后总结一下，在今天的IBM超in播之“读懂商业经”中，呈现了以下几个主要观点：

1. CEO不再受到来自颠覆的威胁，预测并响应突如其来的巨变已经成为标准运营流程。通过加强自身的能力，企业不但能够应对和引导变革，而且能够预测和利用变革。

2. 企业高管意识到要取得成功，就必须与生态系统中和平台上的合作伙伴精诚合作。

3. 全球CEO都在积极拥抱新的平台模式，其中许多CEO希望成为新业务平台的运营者。那些发现自己无法运营平台的CEO意识到需要参与其中，在平台经济中扮演新角色，成为必不可少的参与者。

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