盒饭财经“如何在不确定性的时代高效赢得客户”
“资本寒冬”似乎年年都来，但今年的寒潮似乎更为凌冽。实际上，在各类风口的泡沫后，寒冬到来是具有周期性的必然结果。或许，这对创业者来说是一次回归商业本质的机会和考验。
日前，《超预期经营》作者、华夏基石管理咨询公司副总裁、浙江省企业发展研究会副会长李晖来到今今乐道读书会现场，围绕“如何在不确定性的时代高效赢得客户”一核心，以电商、拉链、空调等行业案例为切入点，分享了他的观点和看法。
口述/和阳 整理/盒饭财经/盒饭财经（ID：daxiongfan）
1.找到超预期经营的发力点
非常高兴在这样寒冷的冬天和大家一起探讨这个话题。今天我们探讨的话题就是——如何在不确定性的时代高效赢得客户。
在这一轮一流品牌的崛起过程中，它们运用的是什么武器呢？其实就是超预期。
先来看下小米和华为的案例。雷军有句名言——立志拿出的每一款产品都超出预期，后来华为也迅速地学会了。华为真正的崛起是从Mate7开始，包括今年年初令人印象深刻P20。它的这些产品，包括Mate20，从整体来看，走的路线就是超越客户的预期——用自己的产品不断地来改变客户的认知。
我们再来看京东。大家认为京东和淘宝最大的区别是什么呢？ 零售战略总体来说，包含了四个字，叫“多快好省”。但这四个字，一家企业是无法全部掌握、抓住的。
淘宝的定位是什么？多和省。而京东如果还在多和省上去发力的话，一定是有点问题的，所以它真正的发力点在什么呢？快和好。回想一下，如果我们要买大件，第一时间反应的去哪里？对，京东。
京东退货、流程都很简单。通过网上客服，选择自营类产品后一旦提交退货订单后，而且京东是七天之内无因退换货、退款的。提交退货后，它的物流会主动和你联系，联系后快递员会到你家，帮你打包，吭哧吭哧扛走。如果你需要换货，那京东的工作人员便会直接吭哧吭哧给你掂过来。
这时我们会发现，它把退换货这点做到了极致，完全超出我们的预期，从而奠定了和淘宝的差异化战略，这非常重要。
当创业者或企业家发现了某个商机，或是提出某个战略想要去实现一个意图，或是设计了一个精巧的商业的模式提出了某项创新的举措，最终让企业和品牌在竞争中脱颖而出的就是超越客户预期的表现。
在现有的领域中，如要达成目标必须要谁买单？必须要客户买单。那么你该怎么样从竞争对手那里抢到市场份额呢？答案就是必须要有超出客户预期的表现。同样，如果进入了新的领域后，只有做到超越客户的预期才可能在新行业中站稳脚跟。
实际上，现在有不少企业家在超预期上存在一些问题。有些企业家说我有钱，我可以收购，可以兼并，可以招聘很多的一流的人才。但是问题是，最终还是要落到超出客户预期的表现这样的关键点上，否则你的兼并就是无效的。
比如，去年海航集团，我们知道出了很多的事情，他们最大的问题就是买了一堆公司，公司之间还互相竞争，并没有围绕经营这方面落实。没有围绕“超预期”精英的买买买，最终只能变成了卖卖卖。
同样，如果你引进的人才最终不是瞄准着超越客户预期的表现去招聘，那便是没用的。不管他是博士还是院士，都不会给企业带来任何实际的收益。而这些，都需要我们聚焦到超越客户预期的表现上。
那超越客户预期，具体可以从哪些方面发力呢？
所有的客户触点，包括产品本身、售前体验、采购体验、使用体验、售后体验还有关键风险点等，这些客户消费采购的运营环节中，其实都是超越客户的预期的落脚点。企业只有超越客户的预期，才能在客户的心中确立自己的地位。而这个核心，就是品牌经营的核心。
如果要打造一个新的品牌，要做哪些工作呢？
实际上很简单，就是识别客户的预期，打破认知的偏差，扭转引导客户的预期，最终要形成一个稳定的预期。而真正要想成为一个优秀的品牌，就要不断地超出客户的预期。
实际上，很多的企业和创业者，容易忘了这一点，我举个例子，大家看一看。
超预期的经营四步法中，核心是瞄准我们的客户消费采购的全旅程，因为这个本身超预期的动作就是我们的品牌战略。从客户层面上来看，一家企业的战略的驱动、客户层面驱动，如果抓准了这一点，实际上就打通了企业的战略和品牌，就打通了商业模式。
2.不要为了定位而定位
如果不是围绕这方面来发力，就产生发现很多偏差，比如企业的定位。
行业中很多人讲，你今天企业你要做定位。但很多定位理论的话已经是偏差到了没有边。某次坐高铁，看到高铁上某工业园区的广告，它的定位是——距离天安门向北50公里。这个是定位吗？有什么用呢？
我们的定位是要瞄准什么？要瞄准我们客户的情景，解决他某个关键问题。
比如从来不做广告的海底捞，它的定位是什么呢？如果我们去海底捞的官网上去看一下，就能看到它的定位“为顾客提供优质服务”。海底捞并没有一个很漂亮的广告词，而它的定位也很质朴，但关键是，海底捞做到了它的定位要求。
海底捞最初是怎么出来的？
最初，其实给这些一线的服务员提供免单权：一线服务员可以直接享有免单权，以此解决餐饮业经常出现的纠纷问题。后来口碑出来了，生意越来越好了。这时候又有新问题出现——排长队了。于是，海底捞就要破解这个难题。
所以在等待就餐时，提供小吃，给男士擦皮鞋，给女士美甲，和小孩子玩。这也不是随随便便定的，海底捞是想把你排队的这半个小时留在这，让你有事做，排队中你也不会觉得很疲倦、烦躁。海底捞那么多服务，这么多动作和活动，最终围绕的就是获客。而它的获客就是依靠超预期体验来达到的。
还有一个关于定位的案例——西贝莜面村。西贝莜面村的案例从反面地告诉大家，定位不是像某些营销公司那样忽悠的。西贝莜面村找到了定位的鼻祖：杰克·特劳特和阿尔·里斯的公司，让这两位定位鼻祖来做诊断方案。
2011年，特劳特为西贝定位的是西北民间菜。短短的九个月后，里斯又来了，他说不对，叫西北菜。到了2012年，里斯重新想想，这个还不对，叫烹羊专家。2013年企业重新把战略定论为西北莜面村。
这个西北莜面村的定位是什么呢？莜面村的代表就是健康美食，加上一帮小伙子、小姑娘，以及透明时尚可视的用餐环境，传达一个健康安全时尚的概念。
首先，它定位在第一个古老的手工美食，一定是小地方的东西，没有“大陆货”，地道正宗。比如，《舌尖上的中国》当时有一期讲了老汉的黄馍馍。后来，西贝莜面村就把他就买断了，还有沙棘汁、新疆的香豆馍。这些东西都是小地方的特产，正宗但不流行，于是西贝莜面村就通过这些小吃引流。同时，菜单中，还附带着主打健康、低血脂、降血脂等概念的食品。
第二，它解决了原来到小地方用餐时脏乱差的环境，和比较陈旧的氛围。现代的就餐体验、时尚安全，是西贝莜面村要体现的。我们注意到，超预期是要多维度地去结合才能形成行业壁垒。于是，西贝莜面村还要通过消除食品卫生的顾虑，满足你的好奇，用新鲜、明快、时尚的就餐环境来组合形成的。
而这两点，便是西贝莜面村的两个关键环节。第一个就是小区域特色正宗的美食的与众不同，引流了。第二个就是解决了传统老字号和就餐环境的顾虑，这个才叫好吃战略。如果它走什么大厨战略，给你引进法国的蜗牛的中国做法，基本上这个是没戏的。
定位就是要回到问题的本质，要解决客户某一个特定情景下的关键问题，而不是为了定位而定位。那个距离天安门向北50公里的定位，没有任何意义。
3.隐藏在拉链和钻石中的超预期
拉链行业作为服装配料的行业，和中国大部分制造业一样很不起眼。而这个行业也活得不容易：一根拉链可能只能赚1厘钱、2厘钱，甚至一步留神就亏钱。
但也并不是所有的拉链企业都活得不好，比如YKK。一个服装新品牌要主打上市，一定会服装强调它的拉链，突出细节。而那些高档品牌企业得拉链，一件夹克衫上一根拉链成本可能都是两三百块钱。
类似日本的YKK这类拉链公司，已经被打造成一种品牌。拉链低端市场一片红海，高端市场也已经建立了竞争的壁垒。这时，后来者该如何居上？
这家企业的年报资料简单截取了下：2004年上市后，年年分红，没事还给股东多送几股股票，甚至2018年上半年，大家会发现，红利5块钱，实股5块钱，然后股票还再给你送3股。从这些数据中能看到，这是一个拥有非常好现金流的公司。
想做超预期经营，第一步是什么？
进行雷达扫描，对自身、对竞争对手、对行业标杆、对同行、对客户，都要进行扫描。同时，还要对客户消费采购旅程的六个环节都要进行扫描，要对他预期值进行扫描。
那么怎么扫描呢？我用一个很通俗的例子给大家讲一讲。
市场基准值还是预期满足度，可以划分出一些维度，比如小惊奇、大惊喜，或者是今天是不满意，还是最后彻底说拜拜了，大概是有这样一些维度。
我们会发现，努力的过程的上升趋势，并不是一个线性往上走的：到了某个临界点，上一个台阶上去了；又努力努力，又一个台阶上去了，它是一个台阶式的跃迁。举一个最简单的例子，比如女士的老公或者男朋友买钻石，我们来看看怎么和这个图去结合理解？
假设你的闺蜜或邻居、同事，她们的钻石戒指是30分，0.3克拉，那如果你买30分，要达到比较满意会是怎么样的？应当是希望比别人大一些，对吧。如果33分、34分那叫买瞎了，按我讲，你一般就给老婆直接买个40分的，她马上就明显地满足了。这叫什么？预期的最佳满足，我是比你们要大一号，不能人一说，你这多大？我们俩一比，比了还差不多，最后我告诉你，我是33分，你多了3分是瞎了，你还不如买30分，差那3分是没用的，对不对？
如果要想要惊喜，你觉得多少？0.5克拉，这是克拉钻的最低门槛，对不对？在这种情况下，你别什么47了，还什么纯净度，二级三级，你直接就奔着个大，50分就行了。如果要让老婆尖叫起来了，标准的克拉钻，对吧？1克拉，你看，一下子就是尖叫起来。
这个例子中，你会发现，这是一个跳跃点，对吧。买50分跟买51分有区别吗？60分有区别吗？所以企业或男同志一定要会算计，算清楚大账。你花那个钱还不如把那些多了那几分的钱，想办法变个其他礼物，组合在一起。其实对于我们企业也一样的，很多时候企业不知道成本是付在哪里的？
YKK在拉链行业中很厉害，相当于拉链行业的德国大众汽车，什么李维斯、阿迪达斯等都是它的客户。但是，它有没有问题呢？也有问题。
它的问题就在于拉链本身的色泽和衣服的颜色有色差，特别是拉头不够时尚。行业中有一个流传甚广的话——你可以挑所有的颜色，只要在我的款式库里。换句话讲，客户没有选择。
那么今天的话，如果你想做时尚，其实你有没有发力点呢？企业大了就开始大企业病了，比如出了问题了，对不起先谈清楚谁的责任。弄完后，再看看工期能不能排得上？对不起，一个星期后才能交货。你会发现他的产品品质、品牌认知都很好，蛋采购体验就参差不一了，使用体验、售后体验等方面是比较糟糕的。
那我们可以怎么去做呢——你有板有眼，我主动灵活、服务到家。比如销售设计售后全流程一条服务，要站在客户角度上想办法，我这个拉链能不能变成你服装中一个漂亮的设计让人眼前一亮。
围绕这方面去做的话，就有可能帮助我们，在客户心中赢得超预期的表现。
4.打好买点和卖点的组合战
想打一个侧翼战、进攻战，方向定了，怎么具体做呢？打赢我们的买点和卖点组合战有两个工具。
第一个工具，重要性预期度的决策分析矩阵。如果按照客户惊喜度分，可分为超惊喜、意外之喜、较满足、一般、不可忍耐。重要性上，我们也可以分很不重要、不重要、一般重要、非常重要。这十个区域对我们排兵布阵是非常重要性的，在这里找到真正的客户痛点，也就是买点。而卖点只是一些亮点，你可以配合使用。
我举个例子，大家理解一下什么叫买点，什么叫卖点？
如果是去北京燕郊买房，你认为最重要的是什么？便宜、价格，对不对？但是别忘了，你周边也有同事，也有朋友，也有亲戚，人家说你去哪买房了？我去燕郊买房了，去那买干啥？那便宜，你好意思说得出口吗？
买点很重要，赤裸裸的，性价比，但你还得有说辞。而房地产商一定帮你找很多说辞，那就叫亮点，什么呢？山清水秀，远离市中心的喧嚣，离地铁挺近等等。这些卖点实际上就是让你在亲戚朋友面前有面子。有里子是买点，有面子是卖点，所以要组合起来去做。我们一般选择几个买点的利益和卖点的利益组合起来。如今，在品牌营销里最糟糕的就是没有买点，或者买点根本就不够，总结了很多亮点就是打动不了你的芳心。
工具就是拿数据的标签聚合来形成我们的决策，最终总结出来后我们抽取出了四个点，这四个关键点是最重要的买点。
第二个灵活快速地响应订单。针对YKK，这家拉链企业是7×24小时随时响应，围绕这个目的还做很多事情。
举个例子，他们曾好不容易搞定了一个国际顶级的运动品牌。运动品牌下单、做好拉到他们那边仓库，结果买手发现拉链的拉头设计错了。对方没有把最终的稿子给上边提到的拉链企业——伟星发过去。这时候伟星采取了什么动作呢？
伟星始终跟这个客户沟通得很顺畅，在了解情况后第一时间给总经理汇报，总经理第一时间模具开模，重新去做拉头。他们先不要谈甲方还是乙方的责任。
同时还派了3名工人过去，把拉头拆下来。因为根据工期，第一时间去赶工期，第二天中午新加工好的拉头可以出来。新加工好的拉头一完工，客户经理就直接押着这些拉头送过去了，直接跟着几个工人一起组装。
因为时间点很关键，对客户来讲，排期一个星期后就是全球的发布会，新品已经宣传出来了，这时间是不可改了。但现在，这个事有惊无险地解决了。
解决后，你知道这个买手立马把YKK的单子后头全剔掉了，他说这事如果放在YKK我就死了。如今，我无非就是拉头增加了一些成本，最多我今年的年终奖我被扣了，但这个是不失不可原谅的，我们总是解决了问题了。但，如果在YKK，这个事情就彻底地把我的战略动作全部打乱了。可能竞争对手一个反扑，我就彻底完蛋了。
实际上，所有的动作和观点都是迭代出来的，伟星最初也并不是和现在一样拥有这么完善的制度和打法，而他们能走到如今，无非做了三个动作。
第一，增加设计的人手，加强和客户定制设计。因为我最初你有色差我也有色差，我的色差很明显地不容易让别人识别，我的拉头比别人要时尚，我就胜出了YKK一筹了。通过不断累积，它现在能持续解码辅料流行的风向，甚至到今天它可以指导客户进行成品的设计。它向客户推荐，现在流行哪些辅料的这种款式，结合你今天新品的定位，我推荐你往哪方面去来选择，它可以达到这个水平。
第二，不断加快响应订单的速度。最初，反正我们通过勤快，甚至内部用Excel表格类的工具慢慢去统筹一样，通过以客户中心去不断努力，最终它是通过不断完善和提升的技术手段，实现小批量快速定制。不管是染色，还是电镀都可以定制。同时它还发力移动互联网，你可以通过互联网下单。原来要三天，现在两分钟就OK了，这是不断迭代的一个正向迭代的一个过程。
由于差异化的超预期的策略，它这种战略的牵引，伟星不断地在推动自己的运营链条。设计、开发、生产、运营、销售、售后这样一个组合进行正向迭代。最终，它成为和YKK截然不同的一种商业模式。
5.美的反击格力的超预期经营
刚才看到的这种策略和方法，是可以帮助我们实现企业的超预期经营。当然，我们也看到很多企业好像做对了所有事情，但还是仍然失败了。想跟大家分享一个案例，这个案例就是整个行业一个综合的案例，拿空调行业来说事。
我对格力是比较惋惜的。格力作为行业霸头，完全可以增长得更快。因为它做得最专，而且它号称掌握核心科技。在空调行业里头，格力是中国空调厂中唯一从压缩机端开始做的，整个全链条都有，而且它的工艺全面优异。这在董明珠的前任——朱江洪时代，就非常重视。朱江洪时代一个典型就是工程师文化浓郁，非常重视这方面的这样一个技术的研发。
在那时的定频时代，格力是全面领先的，做得非常好的。像信息工业部、信息产业部当年做测算，连续7年每年测试从能耗、温控、可靠性等各方面远远把国内的空调同行甩得很远。甚至和国外的合资公司比起来，还能够高出一截。当时，大家知道买格力是很牛掰的一件事情。
但是到了变频时代，大家都在提高品质，可靠性也已经很难改了。这个过程中，我们会发现格力也有很多问题。对于它的市场份额产生致命阻碍的和快速发展的，就是2012年的定位。格力选择了新品，作为市场的老大它选择要打防御战。主动的防御战，格力选择一个零下30度正常启动的方向。
而格力空调选择打零下30度正常启动，是一个严重的错误。
大家有没有想过，零下30度正常启动，就是它在东北肯定能正常启动，但是东北人会用吗？城市里都怎么？农村炕，哪怕在北京，都不会用这个取暖。而到了南方，到了福建，到了广东，他都是买单冷，他都不买冷暖。你会发现它这个推得很好，想法很好，但是满足不了客户的需求。
我们再来算一算，国家有一个采暖工程，包括壁挂炉、地缘热泵、空调市场什么的，测算了一下，大概只有两百多亿的一个份额。如果把地缘热泵的系统全部算在内，它只是家用空调2%的市场份额。换句话讲，这个定位只能解决2%的市场。
所以我们看到，在变频空调时代，格力市场份额没有太大增长，反而美的占了先机。
从和海尔差不多，到牢牢地占据老二的市场份额，而且向格力发起挑战了。我们说在上半场，你不瞄准客户这种观念的问题去解决是没戏的。变频，它主打两个概念，第一个叫舒适，第二个叫省电。尤其省点，和老百姓息息相关。突然家家都能够用起空调了，我觉得心疼电费，如果能够省电是最好的。
上半场都在玩虚的，忽悠一圈其实没有什么用，就在这时，美的开始发力。首先，美的针对产品质量向格力发力。因为美的最初，也是被很多人骂，说你这个品质太差。其实2007年以后它就开始发力品质了。
其实美的品质方面已经达到了格力的水准了，但是因为这个象限里头，牢牢地建立格力品质最好的标签。所以，美的从来说过美的的品质最好。因为这时客户超预期的方向、标签、心智，已经被格力贴上了。
真正的市场变化出现在2013年。
当时美的推出“一晚只需一度电”。当然，只需一度电这个数据是实验室的数据，但在电费的体现上的的确确地比变频空调更明显。这时候，再加上国家空调研究院首席工程师这类第三方介入并做一些评价，慢慢的，省电这个超预期的方向真正地让客户接受了。
2013年市场份额的数据是，格力27.3%，美的20.9%，海尔12.9%，到2014年，三强提升了6.5%，但是实际上主要是归功于美的的快速发展。
到了2015年，当时全行业在打去库存站，这时格力的市场基本没什么变化。而且最悲催的是销量保持了，但营收却大亏。就是说，它现在是被迫打了三十年来没有打过价格战。美的虽然还是在打价格战，但是我们发现美的的市场份额上涨了近4%，而且它的营收逆势飞翔，整个是往上走的。
进攻战的关键点，就是一定要攻击别人无法回避的弱点，你才能够把老大给打赢。美的就是通过这样一个“省电”的切入点去进攻。因为它品质的短板，销售渠道，售后服务，特别是我们说节能技术的突破，它这方面的全面进攻。有针对性地实现了超预期，最终成了最大的赢家。
最后，我们小结一下。我们今天的新事物、新模式、新技术、新理念以及消费形式、模式都发生了巨大的变化。
新的范式正在酝酿发展中，但是隐藏在交易背后的人性却始终没有改变。而超预期经营，就是需要创业者回到商业的本质，研究买点，以超预期为牵引，抢占客户心智，跨越恶性竞争和简单对标的增长性。
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