造一个千亿互联网巨头,苏宁是怎么做到的?
汽车 造一个千亿互联网巨头,苏宁是怎么做到的? 汽车 | 2016-02-22 18:16 造一个千亿互联网巨头,苏宁是怎么做到的? 龚进辉

短短6年,苏宁从传统零售巨头进化为千亿互联网巨头。

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作者:龚进辉

 

过年期间,我认真阅读了《从+互联网到互联网+:苏宁为什么赢》,该书详细介绍零售巨头苏宁如何在6年内转型为O2O模式的互联网零售商。

 

在阅读该书之前,我对苏宁第三次转型早有耳闻,印象最深的是去年7月苏宁董事长张近东亮相中国互联网大会,对外解读苏宁的+互联网和互联网+,人们突然发现互联网的舞台上多了一个巨头。

 

苏宁拥有18万名员工和1600多家门店,俨然一艘巨型零售航母,既要掉头又不能失速,在快速成长中完成组织架构、人员配置、业务方向调整,看不到的后台系统的调整升级更加艰难。

 

6年前,在美苏争霸已经分出胜负,苏宁日子最好过的时候,张近东决定互联网转型,这需要多大的勇气和决心。而且,背负线下重资产的苏宁转型没有可供借鉴的成熟样本,加上转型是系统战和持久战,苏宁如何维持线上线下业务的齐头并进都是需要面对的难题。

 

苏宁易购:传统企业+互联网的标杆

 

2009年是苏宁战绩辉煌的一年,以583亿元销售额、941家门店把相逼多年的国美抛在身后,成为中国最大的零售企业。不过,居安思危的苏宁并没有停止前进步伐,张近东认为互联网将是未来苏宁最大的敌人,互联网将重构零售行业格局。

 

经过三天三夜的高层会议研讨,张近东决定吹响苏宁第三次“营销变革”号角,前两次变革分别是从批发重心转向零售重心,从区域连锁转为全国连锁。在张近东看来,苏宁每一次营销模式升级的背后,都有大量技术创新、管理创新、思维演变积累作为支撑。

 

为推进全渠道零售战略,苏宁必须弥补线上渠道的缺失。20098月,苏宁内部调试电商平台苏宁易购,20102月正式上线,上线第一年20亿元销售额看似不错,但无法让本身体量巨大的苏宁感到兴奋。

 

同时,随着线上运营的深入,张近东意识到,面对新的年轻消费群体,苏宁必须补齐电商运营课。在趋势面前,张近东选择自我革命,当务之急是扫清易购发展的一切障碍。

 

2011年,苏宁易购采购、运营相对独立,此后开启疯狂扩张模式,在图书、母婴、商超等领域迅速崛起。2012815日对决京东,不仅是一场检验易购成色的硬仗,而且奠定其中国第三大B2C电商平台的地位,成为易购发展史上关键中的关键。

 

2009-2012年的3年间,在“+渠道”“+商品”“+服务”的变革主线下,苏宁的互联网创业经历从01的裂变,不仅拥有电商渠道的苏宁易购,而且掌握互联网的运营经验和品类经营的能力。

 

互联网+:苏宁创新O2O模式

 

在物流、商品经营、IT技术等服务体系上的超前投入,使苏宁从互联网门外汉蜕变为电商翘楚,但苏宁的转型之路没有就此画上句点。前有天猫、京东两大电商强敌,后有老对手国美盘踞线下实体店,为构建提升用户核心体验的全渠道、全品类的零售服务模式,苏宁自然不能掉以轻心。

 

面对互联网时代的零售变革大潮,张近东认为根本不存在线上与线下的差别,并提出苏宁要建立区别其他电商的“亚马逊+沃尔玛”模式,即线上线下融合、互联互通的O2O差异化模式,苏宁1600家门店的互联网化势在必行,由此开启互联网+之路。

 

20132月,苏宁新定位为“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”,这意味着苏宁加速去电器化。几天之后,苏宁电器非常干脆地宣布更名为“苏宁云商”,使用15年的“电器”二字和Logo一并去掉。

 

有人不理解“云商”为何物,把苏宁更名视为作秀。张近东解释,“云”有云集天下、商品广阔的意思,也代表线上云技术的运用,“商”表明商业是苏宁的本质定位。所以,更名不是苏宁吸引眼球的营销手段,而是代表其差异化发展模式和转型战略。

 

事实上,苏宁的雄心是构建一个比电商生态系统更加庞大的零售生态系统。如果说更名是其适应零售业业态变化的第一步棋,那么线上线下同价则被视为苏宁走向多渠道融合的第二步棋,最终形成线上线下两个采购平台合二为一的综合竞争优势。

 

值得注意的是,苏宁扮演零售服务商的角色,意味着苏宁易购开放平台业务必须与采销分离,独立招商运营,有利于加速苏宁全品类扩张速度。20139月,“苏宁云台”正式亮相,不仅代表苏宁完成向互联网零售商变革的第三步棋,而且预示着中国电商从C2C1.0时代到B2C2.0时代后,跨越式升级为线上线下体验相结合的O2O平台的3.0时代。

 

思维转变:人是最宝贵的资产

 

苏宁转型史无前例,它的成功为传统零售企业指明前进方向,最大启示是企业全体思想必须适应时代发展,员工思想不统一、不与时俱进,再宏大的转型战略也会被搁浅,而思想转变也是最难之处。

 

张近东表示,“集团转型互联网零售,归根结底是每一个人的转型,要落实到每个人的思想和行为的转型上。”在内部管理上以严格著称的苏宁在转型过程中,不可避免遇到思维转变的难题。

 

比如,苏宁员工统一穿定制藏青色西服工装,2012年下半年,苏宁引进一大批电商人才,习惯“T+牛仔裤+拖鞋”打扮的互联网人再次挑起工装话题,甚至惊动张近东,最终苏宁采取有限度的开放。

 

衣服怎么穿并不会限制创新,华尔街人人西装革履,却是全球金融创新最活跃的地方。实际上,西服之争的本质是,互联网世界对苏宁这个庞然大物感到不适应,也是互联网公司惯性的技术优越感在做怪。

 

现在再看,西服之争根本就不是问题,现在的苏宁拥有接近5000人的专业IT团队,其创新和研发实力早就超过了那些曾经嘲笑他的互联网公司,互联网世界早已习惯了苏宁的存在,并给了他一个与体量相当的巨头地位。

 

这个例子只是苏宁思维转变的冰山一角,在苏宁开始加速发力实现规模提升时,张近东发现全国大区对互联网转型的认知,还没有从思想、观念上完全转过来苏宁变革的最大敌人是观念。

 

苏宁在全国有100个大区级别的业务集群,为推广集团变革理念,2015年上半年张近东跑了29个大区,其他高管也到大区调研,还安排大区干部到总部来轮岗、培训。

 

同时,旨在培训中高层管理干部的苏宁大学,也在对人才思维进行互联网化改造中发挥重要角色。除了内部开设课程和讲座,还用“人才发展基金”安排干部出国考察和行业交流,以打造一流人才团队。

 

转型启示:必须是一把手工程

 

作为弄潮商业25年的老兵,张近东对零售行业的发展趋势和企业变革的方向具有超强的洞察力。一开始,苏宁把互联网转型当成一把手工程,也是促成这家航母掉头不失速的重要保证。

 

20093月,作为政协委员的张近东参加全国“两会”,会议期间,他抽空去了趟下榻宾馆附近的苏宁门店,他发现大厅人来人往,但部分3C商品货架空空如也,这是苏宁创业以来首次遭遇不明原因的商品脱销。

 

采购负责人解释称,国际品牌电脑供应商看到欧美市场销量下滑,担心电脑库存积压,于是做出去库存、压缩产能甚至停产的决定,导致下游零售商苏宁处于被动地位,只能面对无货可卖的尴尬现实。

 

意识到零售市场转向,嗅觉敏锐的张近东展现出创始人一贯的铁腕执行力,他利用“两会”休会间隙,连夜把一众苏宁高层召集来北京,召开一次紧急会议,从晚上持续到次日凌晨5点,最终得出结论:苏宁必须具备掌握商品、引导供应链的能力。

 

从此拉开苏宁转型大幕经过6年自我变革,张近东在去年互联网大会上分享两点心得也是苏宁转型的血泪和经验之谈,给我留下深刻印象。

 

一、无论传统实体企业还是互联网企业做O2O转型,都是殊途同归,所以实体企业不要一谈转型就害怕,归根结底互联网转型只是一次互联网技术的叠加升级,并不会改变企业的经营本质。

 

二、实体企业做O2O千万不要陷入两种极端思维:速胜论和速亡论。前者认为做个网站或App就是互联网+,后者把互联网神化,认为实体企业没有互联网基因做不成O2O。互联网只是技术、工具,尽管它可以改变用户思维方式和生活方式,但永远不能替代经营本身。

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