熊猫资本我们所处的时代带来重重挑战：企业的战略方向越来越难定义，业务生态从复杂变得错综，考验“生态链”操盘能力，员工个人诉求更加多元，管理也向着赋能演进。在这样的背景下，身负重任的创业者们如何带领团队快速前行？
我们所处的时代带来重重挑战：企业的战略方向越来越难定义，业务生态从复杂变得错综，考验“生态链”操盘能力，员工个人诉求更加多元，管理也向着赋能演进。在这样的背景下，身负重任的创业者们如何带领团队快速前行？
带着这个问题，我们发起了本期高能投后团，期待能从著名的管理体系“阿里巴巴三板斧”中找到一些答案。
本期活动，我们邀请到万为瞻卓咨询创始合伙人、前支付宝学习发展总监郑嵘分享“阿里巴巴三板斧”管理经验，郑老师从拿结果、建团队、识人用人等方面为大家铺开实战落地的管理经验，带来借鉴启发。
以下，我们从郑老师两个小时的分享中节选出部分观点跟大家分享。前方大量干货来袭……
阿里巴巴三板斧到底是什么？
有人说三板斧是管理者的三项职责，也有人说三板斧是一种训战结合的学习形式，但是我所讲的三板斧是一个系统，是一个将管理理念、文化落地的系统。
总结来说，我把它叫做一个魂两类人三个能力。
所谓一个魂，就是使命、愿景和价值观。很多企业会发现有个问题，我的使命、愿景、价值观都出来了，也把它放在墙上了，怎么不起作用？阿里的经验是用两类人让使命、愿景、价值观能够深入落地。
在落地的过程中，有两类人是承担着重要的角色的，一是管理者，二是人力资源。这两类人在文化生成与落地的过程中职责不同、定位也不一样，但却是相辅相成，共享共生的。
跟很多企业相反，我们对人力资源团队的要求是必须要“懂业务”，必须要跟业务长在一块，要能够感知到整个团队的氛围。同时，有一些要求，比如“知人性、做榜样、推文化、唱好戏”，这些事情反而是变成了对管理者的要求。为什么要反着来？一定要让HR和管理者有互动，一定要让他把自己不足的部分补齐了。
再讲三个能力，一个领导者最需要做的是拿结果、建团队、识人用人。不同管理层上有不同的表现，高层上表现为定战略，中层上表现为解战略，基层上就表现为定目标。
阿里管理工作框架体系，它也是从使命愿景出发，但是一定会落到战略和目标。从战略目标往下分，才能分到具体落地部分。
定目标、拿结果
我们在追求业务结果，也有人说“一切以结果为导向”，我觉得不完整，应该是“一切以目标为导向”，但是创始人和管理者别走进另外一个误区，认为定好了目标就解决了问题，它无法代替我们的日常管理，也无法帮助我们规避冲突，而这正是管理团队最难把握和突破的点。
1、目标设定和目标分解
制定目标要看清楚与使命、愿景之间的链接，更要看清楚与战略之间的关联，关注目标在战略大图中的位置，要比关注数字更重要。
设定目标的时候有几个重要的原则：
第一，客户价值；
第二，我为谁服务？给别人解决什么样的问题？
第三，别人能做为什么我们还做？
第四，现在做的跟原来做的有什么不一样？这才叫做客户价值。
目标制定完成之后肯定是目标分解，战略要落地，目标分解是重要的一环。在当下的时代中，传统的基于组织结构的物理分解重要，但是基于对目标的理解、共识的化学分解更加重要。
传统意义上的目标分解就是我这里说的物理分解，讲究的是目标分解完整，关键路径清晰，比如刚才有同学提到OKR的制定，或者KPI分解，都是属于物理分解。
但是另外一层往往被团队忽略的就是“化学分解”，它的意义在于目标制定和分解的时候，所有人是不是认同，是不是有共识，是不是让所有人都兴奋了，我们可以试想一下，大家都认同和支持的目标，与一个大家有困惑和抱怨的目标，在执行的时候，团队的状态是完全不一样的。
2、关于复盘与考核
绩效目标不能解决所有的问题，不能一劳永逸的代替日常管理。在具体的执行过程中，目标总是不断的调整与变化，所以需要不断复盘。
复盘绝不是走过场，大家说一通不痛不痒的话，后续却没有任何行动。业务结果是由团队的行为带来的，而行为是由思维来决定的，如果不是在思想上有深入的认识和对问题的解读，这样的复盘是不会带来任何改变的。
考核无法做到100%客观，回望考核的初心，你是为了分钱，为了不让大家吵架？还是为了整个组织的导向和未来的发展？考核不是为了公平，而是要对得起好的人，对不起不好的人。
团队和组织
“组织”是个非常实在的概念，它与业务不可分割，业务的落地通过组织来支撑，而其中，组织文化又是所有的起源和核心，我们怎么避免“海报上墙，文化结束”？
1、企业文化和价值观
一家公司的成立一定有个初心的，这和创始人的性格、对事物的理解有着直接的关联，创始人的价值观对整个企业的价值观都起着决定性的作用，创始人的价值观也是在不断变化的，所以他需要对整个公司的文化承担起责任来。
企业文化是与时俱进的，但需要和品牌联动，本质上是一个调性，品牌对外要讲给市场听，文化对内要讲给团队听，就像如果内部沟通非常复杂，我们很难相信它能够做出一个简单的产品是一个道理。
组织文化是共同的行为准则，是旗帜鲜明的倡导和反对。价值观在冲突和矛盾的过程中才会发挥作用，在你好我好大家都好的时候不会发挥作用，文化不是洗脑，它是让员工从心里感受和认同。
2、关于组织能力
组织能力是一个团队的整体战斗力，不是个人能力，而是整个组织都必须具备的能力。它需要聚焦和清晰，而不同的业务方向的变化会带来组织能力的变化，不是一成不变的。
如何让个人能力变成组织能力，有两个关键点：流程化、结构化。比如一个销售怎么样从零开始拿下大单的，如果能够从开拓市场，交易谈判，说话技巧到维护关系梳理出关键的节点和流程，把这些东西固化下来，组织能力就开始有雏形了。
第二部分是结构化，一个人可以搬一块砖，两个人可以搬两块砖，一百个人可以搬一百块砖，这个不叫组织能力。一个人搬砖，一个人砌墙，这才叫组织能力。
3、常见的组织结构可以分为四种类型
羽毛球双打模式：创业团队刚开始的时候，背靠背彼此非常信任补位。
足球队模式：组织慢慢变大，有市场、有产品、有技术，有人是前锋了，有人是中场，有人是守门员了，还要针对不同的对手排阵形。
交响乐队模式：如果你们是100人到200人的团队，基本跨过这个足球队朝“交响乐队”发展。如果你的组织再往前跨一步，200人变500人，基本走到交响乐模式，公司开始按照制度规章流程规范。
军队模式：有更加复杂的分工、协同，有结构，还有管控和流程。
还需要注意的是：组织治理的主体是结构，但是光有结构是不行的，必须考虑到结构和结构之间的互动关系，在企业管理中它的具象表现就是部门的职责、定位和流程。
职级发展与识人用人
岗位职级体系是一家企业能够规模化发展的重要人力资源工作出发点，它决定了组织的选、育、励、汰，可惜有很多企业家并未认识到其重要性。
1、关于职级体系
职位体系设计是将职位进行分层、分类的过程，目的是将组织中的职位和任职者予以分类，并针对不同类别的特点和需求，适用不同的人力资源管理策略，提高管理的有效性。
职级、职位、职等是一个企业人力资源发展的骨架，没有了这个骨架，发展就无从谈起了。
2、人才盘点九宫格
大家觉得招人是最头疼的一步，但是招人一定不是你的第一步。你的第一步是盘业务，你的目标是什么？业务突破点在哪里？最需要解决的难点在哪里？第二是盘组织，组织能力能不能支撑？组织文化在什么阶段？最后才是盘人。
这是最常用的人才盘点九宫格，分为两个维度，一个是绩效维度，一个是潜力维度。绩效维度是看这个人当下能力的呈现，潜力维度是看他未来的发展。两个维度代表既看现在，也要看未来。
3、人才激励的持续性
激励是一个很大的系统，每家企业的业务所处的阶段不同，激励的重点也不一样，每个人的需求不同，被激励的那个点也是不一样的。
但是总体要考虑激励性、公平性和可持续性。
激励性毋庸置疑，但是激励性要考虑激励的导向，你希望团队望什么方向发展，就应该在那个维度上用劲儿；公平性讲究的是在团队内部，同一岗位、同一职级差别不应该太大，尤其是不能因人的关系的亲疏来定；最后一个是可持续性，这点对创业企业尤为重要。
我们发现，有的创业者在有好日子过的时候，拼命发钱，做福利，等到业务碰到阻力了，只能发邮件告诉大家，能不能和一起抗一抗？这是非常典型的状态，但这不是一个正常的组织发展的状态。
创业者的关键责任
开创天下靠领导——开创天下时，靠创始人或者几个合伙人的力量就可以。
治理天下靠管理——治理天下就要靠管理团队、人力资源团队、更多的专业团队大家彼此协同，共同努力。
创造未来，靠“领导”——我们需要想清楚，未来我们在战略上要“领”什么？在文化上在“导”什么。
在创业团队创业时期，对于创业的高管和CEO来讲要有关键的责任：
第一，你准备要替公司做很多的决策；
第二，花时间解释你的决定，让周围人知道你决策背后的思考路径；
第三，不要掉入谨小慎微的陷阱；
第四，你的业务成功取决于你的组织能力；
第五，定期要跟你的团队交流，形式和频率由你自己决定；
第六，要定义文化，最重要是要捍卫好文化。像我们看过的电视剧《亮剑》一样，赵刚躺在病床上，李云龙去看他。赵刚给他说了一句很有意思的话：独立团如果交给我赵刚，我带出来的就是一个遵守纪律模范团；但是交给你李云龙带出来就是一个能打仗的团，所以是你在定义文化。它一定不是句空话。
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