内破“部门墙”外拓“企业边界”，协同组织内外，以系统效率共创价值。

编辑 / 盒饭君 / 盒饭财经（ID：daxiongfan）

2010年，全球市值前十的公司分别是：中国石油、埃克森美孚、微软、工商银行、沃尔玛、建设银行、必和必拓、汇丰银行、巴西国家石油、苹果。

2019年，全球市值前十的公司分别是：微软、苹果、亚马逊、谷歌、脸书、伯克希尔—哈撒韦、阿里巴巴、腾讯、强生、JP摩根。

这两份表单的差异让我们感受到，在今天全球领先的企业中，技术驱动的平台型企业和价值网络构建者企业，更加显现出领先的优势。真实的管理实践绩效，以及传统管理理论的现状，让我们不得不接受，一般意义上范式之间所带来的的对于本质理解的矛盾是不可调和的，即在范式之争矛盾凸显时，遵循哪一种范式完全取决于自身的权衡以及价值选择。

在商业由“工业时代的发展”转向“数字化时代的发展”的变革下，我们真切地感受到，无论一家企业在行业存在的历史有多久，无论现有多少客户，无论销售的利润有多高，都有可能被瞬间颠覆。

市场瞬息万变，你是否痛彻于反应迟缓的层级结构，无法快速响应？

客户需要的是极致的体验，你是否苦于厚重的部门墙，无法有效整合？

客户需要的是全方位的解决方案，如何才能快速组织内外资源，协同共赢？

也许在陈春花教授的新书《协同》中能找到答案。

《协同：数字化时代组织效率的本质》作者：陈春花 朱丽 出版发行：机械工业出版社书号：ISBN 978-7-111-63532-1版次：2019年10月第1版第1次印刷

颠覆已然到来

在过去一年中，中美关系冲突、互联网技术的挑战、数字化带来的价值重构、全球市场的变局等一系列震动，构筑了一个复杂性与多变性共存的外部环境。

动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。

“如何避免组织被颠覆”将成为企业管理者在巨变时代的主要挑战。因为战略底层逻辑的改变，作为支撑战略的组织系统，必须能够确保战略得以高效率地实施。正如华为创始人任正非所言，在今天来讲，方向大致正确，关键在于执行和效率。

在互联网技术背景下，因应动态的战略，也必然需要转变组织管理的逻辑，而这也是本书要解决的最核心的问题。

让组织具有驾驭不确定性的能力，要做到这一点，其核心是要关注组织成员的成长，并且确保成员能够持续地进行价值创造。不能面对不确定性，不能与不确定性共处，不求新、不求变，风险同样是巨大的，甚至曾经辉煌的公司纷纷被淘汰出局，比如柯达、诺基亚等。

以华为、阿里巴巴、腾讯等为代表的新锐企业取得了爆发式增长，甚至以GE、海尔为代表的传统制造企业也掀起了一股互联网转型浪潮，都是源于这些企业能够因应技术与环境的变化做出有效的战略选择并高效地执行战略。它们共同的特征是，能够驾驭不确定性，并把不确定性变成企业发展的机会。

协同就是效率

2013—2016年陈春花回归企业做联席董事长和首席执行官去践行“共生型组织”的研究，当时行业整体都在下滑。如何才能在行业和自身同步下滑的情况下，恢复企业增长甚至强劲增长？

陈春花主导公司做出战略、业务和组织同步转型的行动，采用的办法是“与别人合作”的共生模式。三年后公司强劲增长得以恢复，进而成为面向互联网转型比较成功的企业之一。

马克思早已注意到协同的重要性，他认为分工之所以能提升效率是因为分工组织能够产生一种协作力，这种协作力的大小决定了组织效率的上限。

在万物互联时代，社会的交易成本急速下降，与此同时效率来源也发生了翻天覆地的变化。互联网将管理效率的来源由内部转移到外部，在新一轮的市场竞争中，优秀的企业如小米、阿里巴巴、海尔、7—Eleven等都是在系统效率上更胜一筹。

“向外看，而不仅仅是向内看，将是一场管理思维上的大跃迁。或许我们可以说，这是自20世纪早期通用汽车发明公司概念以来最大的跃迁。”被誉为“数字经济之父”的唐·泰普斯科特与安东尼·威廉姆斯所著的《维基经济学》，其目的就是要揭示“大规模协作如何改变一切”。

维基百科是一个网络百科全书，并于2018年入围世界品牌500强。维基百科最让人不可思议的地方是，只有5名需要工资的员工，而大部分工作是由志愿者执行。《自然》杂志比较了维基百科和《不列颠百科全书》中关于42个科学条目的对比，发现区别竟然是微不足道的。

近乎达尔文进化过程，体现在每篇文章上平均被编辑20多次，从而维基百科具备了别样的优势，就是维基百科可以轻松捕捉错误和纠正，而《不列颠百科全书》的错误依然存在。对于其可靠性的争论，我们在此暂不做深入判断，但这种方式带来了一种新的思考，如何向外获得系统效率，在这方面维基百科无疑是做得很好的。

维基百科全书网站获得的巨大成功所依靠的就是系统效率。维基百科的创始人吉米·威尔士的初衷是，“想象一下这样一个世界，这地球上的每个人都能免费得到人类的全部知识。那就是我们一直在做的事情。”这就是当组织进行转变，向外寻求效率突破时，所带来的巨大系统效率的跃迁。

以大众广泛接触的手机行业为例，诺基亚将手机做到全球第一，以“科技以人为本”的技术理念和业务模式，奠定了划时代的伟业。甚至在2008年时，诺基亚人可以骄傲地说，“此时此刻，全球9亿人因为诺基亚沟通无障碍。”

作为行业成功者，诺基亚无疑是当时全球手机品质最好的公司，物美价廉，稳坐行业价值链顶端。但是当苹果手机出现，那些原本诺基亚的忠实用户有机会接触到苹果手机之后，就放弃了诺基亚手机。究其根源是诺基亚在行业边界重新塑造之时，没有赶上时代的步伐，于2013年第一季度被三星手机超过而开始滑落。

在同一时期，苹果公司在手机核心理念从通话质量和耐摔，重塑为功能和时尚并重；将手机的核心技术从通话，重塑为人与人的链接；更重要的是开放了自己的代码给予每一个在苹果手机上的开发应用商，创造了一个为顾客创造全新价值的苹果系统，从而将手机行业带到一个全新的发展模式——手机成为智能终端。苹果这样一个移动手机的新进入者，借助于行业边界重塑，最终成了诺基亚手机神坛的终结者。

其实关于互联网时代的趋势判断，诺基亚的CEO早在2006年就曾准确预言，“互联网与手机的未来将融合在一起”，诺基亚要成为“真正融合互联网和移动性的公司”。令人叹息的是，微软以54亿欧元的价格收购了诺基亚的手机业务，曾经的世界巨头，最终以无奈且波澜不惊的方式在历史舞台上谢幕了。

华为公司公布了2018年的财报，其中销售收入达到7212亿元人民币，这标志着华为正式进入千亿美元俱乐部。2017年，全世界年收入超过1000亿美元的公司只有61家，中国有14家公司入榜，除平安银行一家民营企业之外，另外13家都是国企。而更让我们对华为年报所披露的数字感到惊喜的是，它的消费者业务达到了48.4%，这意味着华为已经有能力进入终端业务并让自己的业务结构更加稳定，具有抗风险的能力。

在这份年报中，我们看到华为将“网络安全和用户隐私保护作为最高纲领，华为倡导并践行在创新中构筑安全，在合作中增进安全，共建可信的数字世界。”这就是华为基于契约信任所取得的成就。无论是组织内部员工还是组织外部合作伙伴，以及客户，都形成一个基于契约的信任体系。

华为与逾18万员工形成共赢模式，华为2018年年报有这样一句话，华为百分百员工拥有。华为坚持为客户创造价值，推动无处不在的联接，和全球182家运营商开展5G测试，全场景智慧生态与150多家厂商合作，覆盖700多个城市，211家世界500强企业和48家世界100强企业选择了华为作为数字化转型的合作伙伴。这一系列数字，可以说明华为价值创造以及获得价值绩效的真正驱动因素。

我们再看看小米公司，8年前没有人想到如今的小米会成为市值如此之高的企业。小米为什么可以创造奇迹？就是因为：小米的经营逻辑是“不控股”，作战逻辑是“单品精准推送”，竞争逻辑是“共生”，商业落实是“设备互联”，最终形成竹林共生的生态逻辑，与其他生态企业在共生中协同发展。

世界上只有两种企业：一种是适应时代趋势而长足发展的企业，另一种则是在时代洪流中被无情颠覆的企业，数字化时代最大的挑战是，企业要具有与不确定性共舞的能力，这就需要企业抓住由“分”到“合”的价值创造转换的本质规律，开放组织编辑从“竞争逻辑”向“共生逻辑”的转换，既要确保自身能与其他利益相关者探寻到适当的“共生空间”，又要企业在其中具有不可替代性的能力。

其根本的核心就是：真正具有“协同”能力的企业，才能获得足够的“系统效率”，才可以避免的新技术浪潮中被颠覆的命运。

如何让劳动效率最大化？

效率到底与什么相关呢？讨论这个话题，一定会从泰勒开始，泰勒在1911年《科学管理原理》中就已经给出了答案。泰勒将管理经验上升为科学，并终其一生紧紧围绕如何在有限时间内让产出最大化即如何使生产率最大化这个话题展开。

《科学管理原理》是管理史上的一座丰碑，泰勒也被誉为“科学管理之父”。劳动生产效率是此书解决的中心问题，解决之道就是科学的分工，即泰勒提出的四条科学管理原理：找出科学的方法以避免经验方法的低效，科学地挑选工人并通过教育帮助其成为人才，设法与员工密切合作以确保科学方法得以实施，管理者和员工双方应各负其责。

泰勒着重指出最大限度提高工人劳动生产率，是企业要解决的首要问题。其实质就是倡导，“共同把蛋糕做大”，雇主与雇员应该把对利润分配的关注，转移到增加总体利润的视角上来。

1、分工与劳动效率最大化

海尔之所以能够在白热化的家电行业中冲出来并参与国际分工，与其自身劳动效率有非常大的关系。

海尔的基本理念就是行动，将分工明确落实到每个人，并针对每个人提出具体要求。在海尔有一个著名的管理理念——“日事日毕，日清日高”，这就是被业界普遍称颂的“海尔管理之剑”。由于管理最后必须转换到行动和指令上，所以海尔转化出一个管理模式，叫做OEC管理模式（overall every control and clear）。

这个管理模式的要求是，“全方位地对每个人每天所做的每件事进行控制和清理，每天的工作每天完成，而每天的工作质量都有一点（1%）提高。”这套管理模式是在海尔“日事日毕，日清日高”管理口号下开发出来的。它使得海尔劳动效率达到非常高的水平。

我们在思考海尔为什么可以脱颖而出时，发现关键就在于海尔的OEC管理模式，即把事情分到了每一个人身上，对每一个人提出了要求，从而极大地提升了海尔的劳动效率。劳动效率的提高，其实很重要的原因就是大家对于分工的理解。

2、分权与劳动效率最大化

如果说海尔凭借的是较高的劳动效率率先在中国家电企业中突破千亿，美的则是以组织效率紧随其后突破千亿。

美的在短短的十年里，每年都以100亿元的速度增长，即使是在2008年经济危机时仍保持增长，正是源于美的强大的组织能力，也就是事业部制带来的人才发展平台和运营效率平台。

美的拥有一个非常强大的职业经理人队伍，所以美的产品能从风扇、电饭煲，延伸到空调、微波炉、热水器等，一路延伸到今天的智能化与数字化产品。美的之所以能够拥有强大的经理人队伍，是因为这支队伍有两个很特殊的地方，一个是职业意识非常强，另一个就是高绩效。

为什么一个队伍可以保持职业优势，并且保证高绩效呢？这和美的的组织制度相关。何享健在评价自己的管理团队时指出，最重要的是“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。”也正是这一套组织制度使得企业快速有效地发展，一路助推美的成为全球白电领域的领先者。

3、分利与劳动效率最大化

让个人发挥效率，组织需要做四件事：为组织成员创造机会，建立良好的组织环境，满足人的需求，挖掘人的潜能，在此基础上，个人效率才会被发挥出来。

华为在人的效率方面的实践尤其值得借鉴。华为工资高从来就不是什么秘密，根据华为年报，2017年工资薪酬费用1068.51亿元，按照17万员工来算，人均年薪（含福利）62.8万元。2019年春节前，任正非在华为内部心声社区发了007号总裁电邮，说“据2018年全年财报初估，华为18万员工，人均年收入可达110万元。”

我们再来看看华为的效率，单以财务人员来看，98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递到全球任何一个开户行，付款准确率远高于银行；在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产，每5分钟自动上报一次位置信息，每年更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况。

这些数字也许能够帮助我们去理解华为的人均高收入与人均高产出之间的正相关关系。华为的管理之所以有效，是因为它们在人的效率释放方面做了很多努力。

4、协同与系统效率最大化

小米的实践，运用“消费者参与”构建顾客社区，如小米网与同城会，布局小米之家和云服务。小米沿用顾客数字生活方式，延伸至顾客的终端设备和解决方案，进而突破手机产品，跨界协同，实现围绕顾客生活的全面布局。

青岛海尔凭借“协同优势”，为中国家电最大一笔海外并购交了一份让股东满意的答卷。

海尔以55.8亿美元兼并通用电气家电业务（GEA），其“协同效益”在2016年6月交割了当月月底就已呈现，GEA为青岛海尔贡献的销售收入和利润分别为34.6亿元和1.03亿元。

实际操盘的青岛海尔董事长梁海山，遵循的就是“协同逻辑”。他强调虽然“研发协同”一直是海尔海外并购战略需要整合的优势资源，但最看中的是用户资源获取的“协同效应”，这是在收购伊始就能感知到的市场表现。

这种品牌联盟的形式将会在美国呈现出“协同增值”，GEA几乎实现B2B、B2C全方位覆盖，并垄断着美国家电渠道覆盖的建筑和装修市场。海尔“牵手”GE将会使得海尔产生覆盖全球的网络，完美补充其在渠道和产品上的不足。同时海尔可以凭借GEA获得美国销售网络，实现“Haier”“GE”“FPA”三品牌的系统整合，提升海尔整体海外市场形象。

滴滴也是运用大协同理念构建了柔性的价值网，和周围环境中的节点达成价值共生，进而构建了创新商业模式。

新希望六和借助于互联网构建了超过40万户养殖户的“猪福达”平台，通过构建消费者、养殖户和公司之间的价值网络，进而保证精准运行、便捷互动、过程可控，实现行业、市场和消费者的高效联动，提升了养殖户的价值创造和价值回报。

为了获得协同效用，需要重构企业边界，建立基于契约的信任，构建组织内外的协同模式，打造协同价值取向，并形成有效的管理层协同管理行为。

协同带来无限可能

古希腊的雅典，有一座3000多年历史的德尔菲神庙，那里专门供奉着太阳神阿波罗。在神庙的一根古柱上，刻着几个字——“人啊，认识你自己。”由此点亮了整个西方哲学探索人类自身的光辉灿烂的历史进程。而东方文明关于自治的探寻，也无不在诉说着人类对于认识和完善自身的强烈愿望。

当我们心怀敬畏地翻开人类文明的画卷，穿越6000多年光辉灿烂的文化历程时，才发现文明社会自文字发端开启，便在不断克服“丛林法则”和“弱肉强食法则”。所有的现代文明无一不是建立在“人类克服个体自身的脆弱，呈现集体智慧”的逻辑之上。

无论我们今天为自己赋予了多么重大的使命，其实人类在自然面前都是很脆弱的。当我们怀着批判之心去剖析自己，怀着敬畏之心去认知这个世界的时候，才会感受到人之于宇宙的渺小。

当我们真正认知到自身的能力边界，又要用有限的能力去完成责任和使命的时候，我们才会感觉到协同的力量。

一旦我们带着对历史的敬畏，将协同融入每一个当下的行动，相信协同已然点亮未来……

-END-

本文由盒饭财经投稿一鸣网，本文仅代表作者个人观点，文章非经授权请勿转载，

向一鸣网投稿，请点击投稿按钮，详情请参阅《一鸣网投稿须知》。

互联网人都在关注的微信号

难道你还没有关注？