五年两次次转型，四次融资的KK馆这次能走多远？恐怕也不远。资本的新宠儿可能也只能是个资本故事。

2019年，新零售领域的发展似乎不太理想，各大巨头在新零售的试水都开始面临危机，即使是阿里的新零售样本盒马也在今年开始「填坑之旅」。但毋庸置疑的是，新零售仍然是零售业下半场的主旋律，资本市场对于新零售的态度就是最好的证明。

10月23日，新零售品牌KK馆宣布完成1亿美金D轮融资，KK馆也变为KK集团。本轮融资由eWTP科技创新基金领投、五岳资本跟投，原有股东经纬中国、黑藻资本等继续跟投。这是KK集团继今年3月获得C轮4亿元融资近半年后的又一轮大额融资。本轮融资完成后，KK集团估值超10亿美金，成为新零售领域的独角兽。这笔融资同时也是2019年新零售领域的单笔最大。

 但当这匹在资本市场驰骋的黑马杀进普罗大众时，面对的却是大众对于正品率的质疑。在各大社交平台，频繁被提及的一个问题便是：KK馆是正品吗？

对于消费者来说，真假是消费决策最关键的一个问题。而对于一个专做进口商品的跨境电商来说，这是攸关生死的致命问题。

在消费者面前备受质疑的KK馆的会是一个好故事吗？

多次转型 疯狂融资

KK馆是一家融合「线上商城+线下门店」的企业，线上打造爆品拼团、粉丝评价、社交推荐等等购物环节，线下是集一站式购物、休闲、社交、互动于一体的互联网集合店。目前在北京、上海等核心城市已经有一百多家线下实体店，涉及的品类由最初的美妆、个护到现在的母婴、食品、家具等多个垂直细分领域。而现在看到的KK馆是已经迭代三代的3.0版本，在这之前KK馆转型了两次。

我们将时间拨回到2013年。

当时中国对进口商品的需求又一次爆发性增长，更为关键的是，当时出台了关于进口商品的利好政策。敏锐的吴悦宁嗅到了商机，决定在零售赛道闯荡一番，尽管在这之前从未接触过零售业。

没有零售经验的吴悦宁选择了门槛相对较低的社区便利店模式。

2014年，KK馆第一家主打社区流量的店铺成立，面积约80平米，之后又陆续开了总共4家店。但创业之路仅有创业敏锐度是无法一帆风顺的。当时社区流量还没有成为主流，社交电商更没有成为风口，并且便利店巨头已经稳稳扎根人流量高的优质地段。

不到一年的时间，KK馆的4家社区便利店就经营困难，亏损一千多万。这时的吴悦宁反思失败原因，决定转战Shopping Mall。

2015年，KK馆正式进军Shopping Mall，走场景零售路线。2.0版本的KK馆不仅仅提供大量海外产品，还有包括餐饮、咖啡、书吧等休闲娱乐空间，形成了「前店后馆」的整体布局。同时，2.0版的KK馆在装修方面追求美感和空间感，一年时间扩展到10家门店，店铺面积也从八十平升级成四百平。

然而，这一次转型也依然面临困境，转型后KK馆的盈利依然不理想。

吴悦宁再次将KK馆进行转型：砍掉咖啡吧、书吧等场景，专注于做进口商品的快消，将店铺人工成本砍掉了1/2。富态精美的店铺装修也变成简约风格。

这一次，吴悦宁终于得到资本的关注。

5年时间已经累计融资超过10亿元。其中，2016年3月完成Pre-A融资，金额1500万人民币。2017年7月完成A轮融资，金额1亿人民币。2018年4月完成B轮融资，金额7000万人民币。2019年3月完成C轮融资，金额4亿人民币以及这一次的1亿美金。

如今，KK馆迎来4.0版本——KKV。店铺面积升级到一千平方米以上，内含20000多个SKU，囊括了美妆、个护、配饰、酒饮、零食、服饰、文具、玩具等共14大生活主题。最大的不同在于饰品墙、面膜墙、口红墙、红酒墙等都是打卡拍照的网红地标。

不断的转型，疯狂的融资，KK馆终于「熬」成了KK集团。  

跳坑不断「永循环」

实际上，2015年KK馆Shopping Mall的场景模式是效仿诚品、星巴克等贩卖第三空间的零售企业。这类零售模式最大的弊端在于坪效低，空间利用率低，很难在短时间内收回成本，前期需要不断的投入资金来维持。很显然，初出茅庐的KK馆无法承受前期巨大的资金投入，盈利无法覆盖成本。

跌进坑里的KK馆身后没有大佬支持只能自己爬起来，另谋出路。但这一次的转型会不会又是一个坑？

如今的KK馆主打针对年轻人的爆款进口商品，以性价比为优势吸引消费者，以特许加盟的形式扩张。有意思的是，通过地段选址、装修风格、商品特性等方面对比，我们就会发现两家企业都偏向于将地址选在人流量大的购物中心的负一楼入口处；装修风格都是日系简约风，白色+实木的色彩搭配；商品都是目前最受年轻人喜爱的爆款商品，主要以美妆和日用品为主。KK馆就像是「进口版」的名创优品。

但他们本质的区别在于，名创优品是自有品牌而KK馆的商品是国外采购。自有品牌最大的优势就在于高毛利率，商家可以从源头各环节控制成本，省去中间商，以更低的价格吸引消费者的同时也能获得更高的毛利率。

同样主打「高性价比」的 KK馆也不是不知道降低成本的重要性。吴悦宁打造的服务理念中有一条「三无」理念，即无「过度服务」、无「空间冗杂」、无「品牌溢价」，这其实就是为了降低店面成本、人工成本以及商品成本，以此来维持自己的高性价比。对比价格我们也会发现，KK馆的商品也的确比其他商家更优惠。

但从商品渠道来说，国外采购就意味着根本不可能有低成本。KK馆采用的是买手模式，「雇佣买手」便是一笔不小的支出。一鸣网在招聘平台了解到，KK馆采购经理海外买手的月工资是两万到两万五，截至今年五月，KK馆的买手团队共有30人，这就意味着每个月仅买手工资支出就需要至少60万。

其次，随着店面扩张，SKU上涨，KK馆面临的库存压力也随之高涨。刚开业时，KK馆的店铺SKU仅为1200，目前已经过万。库存一旦积压很有可能带来资金链的断裂。在零售业，因库存问题导致破产的企业数不胜数。

吴悦宁曾表示：「正在努力将包括人力、店铺租金、杂费等成本控制在20%以内」。但通过减少其他成本来提高性价比的方式治标不治本，如果KK馆一直延续这一商业模式，成本问题将一直存在。KK馆恐怕又将进行一次转型。

独角兽背后没有门槛

如果我们将视线聚焦KK馆当下，我们可以发现，这个本身就不好说的故事早已千疮百孔。

从目前KK馆的发展来看，他们所说的新零售可能是一个伪命题。新零售的核心便是「线上+线下」，二者形成互补，打破零售界限。但KK馆的线上和线下更像是两个独立的业务。从这几轮融资来看，KK馆一直注重线下实体店的布局，资金多用于线下店的市场扩张和供应链的优化，线上商城仅通过线下门店的方式进行导流。

其次便是开头所说的正品率问题。当KK馆的SKU不断增加，确保每件商品都是正品的难度也陡然上升。即使是品牌直采也无法确保采购渠道的可靠度。目前，无论是知乎、微博还是百度，对于KK馆正品的质疑一直不断。正品问题将成为影响其形成品牌效益的关键因素。

更值得一提的是，KK馆这一进口商品集合店的模式极其容易被复制，无论是商品还是经营模式并没有很高的商业门槛。而这也解释了为什么KK馆需要不断融资来扩张以及为何注重线下的布局。KK馆只有凭借时间优势快速扩张，抢占市场份额才能不被后来居上。

另一方面，无论是跨境电商领域，还是线下进口商品零售领域都有巨头盘踞。网易考拉在今年易主之后将重整雄风，在中国多年的屈臣氏已经将市场下沉到二三线市场，KK馆的线下、线下都面临着巨大的竞争。强大的对手仅仅依靠「高性价比」去抗衡恐怕远远不够。

五年两次次转型，四次融资的KK馆这次能走多远？恐怕也不远。资本的新宠儿可能也只能是个资本故事。

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