或许海底捞张勇的下一步，也会思考合伙人制度。

或许海底捞张勇的下一步，也会思考合伙人制度。

@零售商业评论

近日，海底捞创始人张勇通过公司内部邮件，称自己将在10至15年内退休，并宣布了海选接班人计划。

No.1

海底捞创始人张勇“想退休”

张勇在内部邮件中称，“今天的我们，依然头脑清醒，充满活力。这个时候讨论退休似乎早了一点。但凡事预则立，早谋划终归会显得从容些。不管如何十年以后我就满六十岁了。近两年，我们四个人都特别担心，担心我们学习能力跟不上。我们四个人还特别害怕，害怕我们沦为企业发展的绊脚石。因此，我们一起制定了这个计划。我们期望通过这个计划寻找到一位爱海底捞，业务熟练，又能洞察人性的领导者。”

张勇表示此次计划的退休目的是为了给公司的持续发展和高级管理团队的远期计划提前推行人才储备和锻炼。

海底捞媒体与品牌中心相关负责人表示：“其实解读为退休计划并不准确，主要是未来人才选拔计划，或者说接班人计划。”领导人才接班选拔计划作为一项十至十五年的长期计划，是对公司现有行之有效的升迁体系的延伸和升级，重点是把海底捞的人才晋升机制进一步强化。

No.2

海底捞的火锅帝国

从上市以来，目前海底捞取得了怎样的成绩?

今年3月25日，海底捞公布了其去年财报。2019年，海底捞营收和净利双双增长，实现营收265.56亿元，相比去年同期增加56.5%；净利润增长43.59%，达到23.47亿元。

过去一年，海底捞加速开拓新门店，2019年，海底捞新开业门店308家，全球门店共计768家。截至目前其市值是1762.25亿港元。

值得注意的是，海底捞除了食材成本，第二大成本构成就是人力。从2017年的5.8万到2019年的7.77万，两年增长了33%。把“顾客满意度”和“员工努力程度”作为餐厅最重要的KPI。

那么回到重点上来，这么大的盘子，海底捞怎么找“接班人”？张勇此前表示，我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全？还是服务品质？我发现最后都不是。我觉得如果人力资源体系打造好了，反而有可能会成为海底捞未来的核心竞争力。

No.3

海底捞的「人才机制」是关键

2019海底捞有个热议话题，就是店长月薪12万的事。而张勇的回应是：店长年薪最高可达600万！

我们前面也提到，海底捞的平均每天翻台率是4.8次，而行业内水平也就1次多。这也就意味着，海底捞的员工要比其他店的员工更辛苦。如何保住人才？

师徒制+家族制。海底捞为三级分销模式，店长可以提成徒弟店和徒孙店的净利润（提成的部分约占徒弟店净利润的3%以上）。还有家族制就是典型的阿米巴方式。一个家族由5~18家门店组成，建立在师徒关系之上，家族长通常为师父店长。制定长期的发展计划。家族内实现共享信息、资源，针对性的解决问题，这样提升效率。

目前海底捞的门店，就是靠这些家族串联起来的。灵活性强，也便于管理。以上这些招式，成了海底捞育人养人的关键。而至于接班人，也一定是在顶层机制下产生的。

而至于这个机制，还需要不断修正设计来完成。这10年，张勇也会在这方面重点下功夫。

结语

这事让我们想到了马云交棒时说的，“阿里巴巴要做102年，但没有人能够做102年CEO，我们需要一个传承体系，要良将如潮，要有一个模式来传承公司业务，并且为此做准备...这不是突然的决定，而是我深思熟虑、审慎的决策，我为这个计划已经准备十年。”同样是10年，马云已经顺利的完成了交接棒。

对于阿里解决接班人问题，其通过一个合伙人机制让公司的使命、愿景、价值观和文化得以传承。AB股制度保障的是创始人个人，它解决不了创始人一旦离开之后公司的发展，而合伙人制度可以解决公司管理权长期可持续的接替。

或许海底捞张勇的下一步，也会思考合伙人制度。

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