刘润讲浅了，说不明白。讲深了，听不明白。
我是一名商业顾问。润米咨询是一家战略咨询公司。所以，我常被问：到底什么是战略？
战略，是个很重要，但却很难理解的话题。
讲浅了，说不明白。讲深了，听不明白。
怎么办？
想了想，不如换种方式，请“战略”本人，介绍他自己。
— 0 —
开场白
某天，战略作为神秘嘉宾，参加了一个以战略为主题的论坛。
当台下观众正在热议着各种战略时，主持人突然宣布，本场最重量级的嘉宾——战略本人即将登场。
话音未落，会场欢呼雀跃，众人起立热烈鼓掌，欢迎战略的到场。
在众人期待和激动的目光中，战略开始他的演讲。
大家好！我就是传说中的战略本人，非常高兴受邀参加“刘润公众号”举办的战略论坛，给大家做分享。
很感谢大家对我的关注，我也知道自己让人又爱又恨。
商业世界，有些概念，是每个人都在提及，但要么找不到定义，要么能找到几千个定义的。比如“领导力”，比如“企业文化”……
比如“战略”。
关于我也有很多说法：
战略，不是选择做什么，而是选择不做什么。
战略，是目标与能力的匹配。
不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。
我似乎也有很多不同的样子：
蓝海战略、平台战略、差异化战略、爆品战略……
人们对我最大的感慨是，天啊！太复杂了！我也经常被问到，在思想药店的市场里，到底应该买哪一种战略服用？
难道就没有可以选择战略的方法论吗？难道就没有“选择战略的战略”吗？
当然有。
很多人为了找到我，让我能更好帮助企业经营，吵得不可开交。
他们对我有独到的见解，甚至还专门为我分成了十大学派：
设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。
所以今天请允许我为你介绍这十大学派。相信你听完后，可以变成自己企业的医生，能更好地找到我，对症下药。
— 1 —
设计学派
首先，是设计学派。他们对我的看法很有意思。
设计学派认为，战略是一个孕育的过程。
我就像小鸡一样，慢慢被孵化出来。
这个学派的代表人物，可是一名战略大师，钱德勒。
这位老兄说过一句著名的话：战略决定组织，组织紧随战略。
也就是先定战略，后搭班子。先决定如何做，然后组织跟上去。
他们为了能找到我，有非常非常多的工具。大家可能非常熟悉的：
比如SWOT分析。分析内部的强项和弱项，分析外部的机会和威胁，发现优势优势匹配，找到战略。
比如PEST分析。分析政治、经济、社会、技术环境，找到位置和打法。
为了确定自己是不是真的找到我，他们经常会问自己两个问题：
第一个问题，你能不能用少于35个字，来描述你们公司的战略？
比如：
铁路公司：我们是一家运输公司。
炼油厂：我们是一家能源企业。
鸡肉厂：我们是一家“提供能量”的公司。
垃圾场：我们是一家“美化环境”的公司。
第二个问题，是公司有没有5年计划？
如果这两个问题能回答出来，说明真的找到了我，清晰地知道自己应该做什么。
盒马鲜生的侯毅，也说过一句这样的话：
所有伟大的生意，都是源自顶层设计。
所有，设计学派对我的看法，是公司只有一个战略家，就是CEO。
CEO必须想得很清楚，有长远规划，充满远见和洞察。
而且一旦找到我了，接下来就是坚决地执行。
— 2 —
计划学派
第二个是计划学派。
他们认为，战略是程序化的过程。我是一步一步被计算计划出来的。
为了找到我，每家公司甚至还成立了专门的部门，比如集团战略部、参谋部、研究院……
然后，这些公司可厉害了，要花很多心思研发自己制定战略的模型，而且都特别复杂。
不信？我拿几个给你看看：
这些模型，都需要各种各样的数据输入，按照模型中确定的流程，一步一步计划推出需要的战略。
计划学派的做法，好处是可以释放老板的时间，让一整个部门的人寻找信息，帮忙找到我。
但是，但是，这也是他们的问题。很多集团战略部，往往没有能力产生真正有效的战略。
为什么呢？
因为计划学派为了找到我，往往有三个步骤：
1.收集数据
2.做出决策
3.监督执行
战略部应该做，和能做的，只有1和3。而最重要的2，决策必须是CEO做。
所以计划学派想要真正找到我，最终拍板决策那一下，还是要CEO来，需要他的责任和洞察力。
因此，计划学派的特点，是战略应该由受过良好教育的计划人员来制定，CEO批准和决策。
真正能发现我的，应该是一个可控的、自觉的正式规划过程。
而且，战略应该会被细化为各种各样的目标、预算、程序和经营计划。
— 3 —
定位学派
第三个是定位学派。这个定位，可不是说你的面膜，应该把“补水”作为定位的定位。
定位学派对我的看法，是指应该从无限选择中，确定几个可以通用的战略。
什么意思呢？
比如医生看病，100个病人，应该开出100张不同的方子才对。
但是定位学派的医生说，世界上大多数企业的常见病，就这三种，所以我只要有三张不同的药方就可以了。
定位学派，就是把无限的战略，简化为有限的选择。
他们的代表，也是一位名人，迈克尔·波特。
根据波特医生的说法，产品一般有三种基本的打法：注重功能、注重体验、注重个性化。
所以相对应的，就是成本领先战略、差异化战略和细分市场战略。
你知道吗，就连中国古代的《孙子兵法》，都和定位学派的人们有差不多的观点。《孙子兵法》上有这样一句话：
十则围之，五则攻之，倍则分之；
敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。
打仗怎么打？兵法说了六种可能性。把无限的问答题，变成有限的选择题。
但是，这也是定位学派的问题。
如果敌人是4.5倍，怎么办呢...兵法上没说啊...
定位学派认为CEO主要是战略家，设计人员是分析家。
他们的聚焦竞争限制了视野，也束缚了战略的创造性。
为了找到我，他们的做法很简单，但有时候也过于简单了。
— 4 —
企业家学派
前面三个学派的共同点，都是把找到我的前提建立在确定性的基础上。
但是世界在不停变化，怎么办？其他学派还在继续为我争吵。
接下来第四个，是企业家学派。这应该是让我觉得最有魅力和感召力的学派。
他们认为，战略形成是一个构筑愿景的过程。
他们的心中，只有一个清晰的目标，但是手上可能根本没有地图，怎么办？
冲。一直冲。
遇山开山，遇水架桥，世界上本没有路，但是走的人多了，也就成了路。
所以，企业家学派们认为，必须有能力让大家都认同那个目标，感召大家一路向前。
比如微软：让每个人的桌面上都有一台电脑。
比如阿里：让天下没有难做的生意。
比如小米：让每个人都能享受科技的乐趣。
这些愿景和目标，听上去就热血沸腾，充满激情。
企业家们就是树立起高高的灯塔，指引着人们前进。当公司变得很复杂，或者环境变化让人难以捉摸时，大家都还有坚定的方向。
所以，什么是企业家？
企业家，是一个有着“轻度躁狂”的人，带领众人实现愿景。
他们颇具感召力和说服力，充满活力，热爱工作，可能觉还睡得少，下班后待在办公室不回家，愿意将自身所有聪明才智和雄心壮志投入毕生所爱中，并发自内心相信自己能够改变世界。
这是企业家学派。
— 5 —
认知学派
第五个是认知学派。他们要直接向前面所有学派开战。
他们说，你们都太自负了！你们居然认为自己能看得清世界？认为自己能看清目标？
战略，是一个心智过程。战略，是企业家的认知水平决定的，认知水平，又受限于人和环境的不确定性。
你们连这些都认知不到，还谈什么战略？
认知学派，有两个代表人物。
第一个代表，是丹尼尔 · 卡尼曼。就是提出前景理论，获得过诺贝尔经济学奖的那个老兄。
这位老兄说，人是很难理性认知世界的，如果能克服非理性，我们才能比其他人拥有更加优秀的决策能力。
有哪些非理性呢？
比如迷恋小概率事件。
花2块钱买彩票，想赚到2个亿，万一呢，万一呢。
大多数人总以为自己创业的成功率更高，这种“迷之自信”，是很多人失败的原因。
比如损失规避。
股票跌破了止损线就是不卖。万一呢，万一呢，万一涨回来呢，结果就被套牢了。
公司已经快要倒闭了，还一边安慰自己，说再坚持一会，熬到弹尽粮绝。
理性的创业者，是微笑接受死亡，然后好好准备，再来一遍。
第二个代表，是赫伯特 · 西蒙，这位老兄更是一位神人，拿过9个博士学位，也得过诺贝尔经济学奖。
他提出“满意决策理论”，说很多决策是很难基于完全信息做出来的，不用做完美的决策，满意的就行。
假如你要做一个决定，20年后看，你可能后悔，也可能庆幸，可是你20年后觉得不对或者对，是因为你有更多的信息。但当下，你不可能掌握的，怎么办？
必须选一个。不用完美。满意就好。坦然选择，享受好处，接受坏处。
所以认知学派的看法，是把认知当成一种方法论。
相对于前四个学派，也更加主观。
他们对于我的看法，认为战略就是在信息不充分的情况下，根据认知水平做出的决策。
所以，提高自己的认知水平。一个企业家的视野，决定了一家企业的格局。
— 6 —
学习学派
第六个是学习学派。对于前面五个学派的观点，是一万个不同意。
他们说，哪里有什么战略。战略不过是你们这些已经成功的人，对过去路径的总结和美化而已。
认知能力、外部环境都在变化，怎么能制定战略？走一步看一步，就是战略。
所以他们对我的看法是，战略是一个涌现的过程。
不信？
如果你是领导，看看自己有没有这样的想法：要是下面这群笨蛋能理解我这完美的战略就好了。
如果你是下属，看看自己有没有这样的想法：既然你这么聪明，为什么不规划出我们这群笨蛋也能执行的战略呢？
所以这都说明，战略是没办法计划出来的。
学习学派的人，还经常举一个例子：蜜蜂和苍蝇。
在玻璃瓶里面有一群蜜蜂和苍蝇，为了自由，他们都想要飞出这个瓶子。
问题来了，你觉得是蜜蜂还是苍蝇更容易飞出来呢？
答案是苍蝇。
为什么？
因为蜜蜂总体上是朝着太阳的方向飞，所以飞出去的概率很小。
但是苍蝇是没有方向的，无头苍蝇们更有可能飞出玻璃瓶。
然后有一天，记者采访这只苍蝇，请问您是怎么飞出来的？
这只苍蝇可能会说，我是这么飞这么飞，滑翔飞贴地飞，还要斜着身子45°飞，才能飞出来。甚至还总结出了“苍蝇飞出玻璃瓶的7大姿势”。
但其实这只苍蝇就是瞎飞的。
学习学派说，你看你看，这还不是对过去路径的美化和总结？
所以，他们说想要找到我，最好的办法就是走好每一步。
当下做到极致，美好自然发生。
关键不是预想战略，而是识别战略。然后不断反思，拔除有害的种子，让好的种子涌现、繁衍、蔓延。
乱七八糟的生机勃勃，也好过井井有条的死气沉沉。
— 7 —
权力学派
第七个是权力学派。他们说前面学派关于战略的看法，都不对。
因为都忘了一件事，没有考虑到利益相关者的关系，没有考虑与竞争对手、合作伙伴的关系。
不能光想自己要怎么干，还要想别人会怎么干。
他们对于我的看法是，战略形成是一个协商过程。
这个世界上没有甲方乙方，掌握稀缺资源的一方，就是优势的一方。
谁在竞争格局里面占据核心位置，就才有战略主动权。
比如都是卖冰箱的，一开始产品为王，供不应求，大家要买冰箱甚至都要批条子。
后来渠道为王，供应商最厉害，谁有最多的门店和代理商谁就有主动。
后来营销为王，到了新媒体时代，谁更注重传播和品牌，谁就可能占据主动。
所以权力学派非常看重博弈的过程。
他们也常常举两个例子。
第一个例子是部署ATM机。
早年银行业为了发展业务，需要在全国大量部署ATM机。
但是ATM成本高，效益又有限，还笨重，大家都想着让别人去弄，然后签个合作协议，能从你家银行的ATM里面取我家银行的钱不就行了吗。
结果都不愿意，怎么办？
最后只能合作，大家一起集中部署ATM机，把点铺开。
这就是一个博弈和协商的过程。
第二个例子，是中国的战略性外包。
以前很多外企想进入中国市场，政府提了要求，必须“用技术换市场”。
于是当时成立了很多合资公司，共享技术和知识产权。很多中国公司才有机会大力发展自己的科技。
这也是博弈和协商过程。
所以权力学派，对我有很特别的看法：
对于微观权力，把战略看做政治博弈。
对于宏观权力，把战略看做合作联盟。
— 8 —
文化学派
第八个是文化学派。在其他学派为我激烈争吵的时候，他们是最安静的。
他们认为战略形成是一个集体思维的过程，只要企业有一个好的文化，战略会自然而然生发出来。
他们常常说一句话：
文化，会把战略当作点心一样吃掉。
这句话不全对，其实应该是：
战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐。文化会把所有东西都吃掉。
因为文化有巨大的力量，会影响到企业的方方面面，文化不对，什么都不对。
在生活中，我们讲道德，讲法律。
在企业中，我们讲价值观，讲制度流程，这些就是企业文化。
如果文化出问题，那战略肯定就要变形。
文化学派最经常举的一个例子，是阿米巴。
很多公司趋之若鹜地学习阿米巴。可是一学就变，一变就死。
为什么？文化不对。
日本，有独特的企业文化：终身雇佣制、年功序列制、内部工会制。
终身雇佣制，是企业招聘一个员工时，期待这个员工一辈子为企业服务。企业保障不裁人，即使亏钱也不裁人，企业给员工再培训后转岗也不会裁员。
年功序列制，是工资不是按照员工的贡献来发放，而是按照在企业工作的年限来发放。也就是说，按照资历发放工资。
内部工会制，是把工会放在公司里面，和西方工会不同，日本的工会和企业不是对立关系，员工和企业更像朋友关系、家人关系。
而阿米巴，是把公司拆成一个个独立财务核算的经营体，这样公司就从原来的部门合作关系变成了交易关系。
这是内部市场化的逻辑，每个人都能知道自己对于企业贡献的大小。
那么自然而然人们就有这样的想法：我的收入应该和我的贡献值挂钩。
但是这和年功序列制冲突了。
怎么办？
稻盛和夫选择了一个非常有趣的办法：敬天爱人。
敬天爱人的意思是说，我们创造的价值、我们的贡献是为集体贡献的。
所以，如果一个人创造的价值多，贡献高，那么我们就在精神上给你奖励，一起吃饭，表扬你，承认你的贡献。
你要问我，给钱吗？
对不起，不给钱。因为给钱这事是根据年功序列制发放的。我们敬天爱人。
而且，老板也这样做。
1984年，在京瓷25周年纪念的时候，稻盛和夫把自己所有的股票都送给了员工。
也就意味着稻盛和夫是不持有京瓷股份的，后来稻盛和夫主掌日航的时候，更是0薪水。
所以稻盛和夫是真的相信敬天爱人，也是这样要求自己的。
如果一定要学习阿米巴，那你应该首先要学稻盛和夫的敬天爱人。
你要问你自己，你会把所有股份都给员工吗？
你能接受这样的文化吗？
否则，是学不会阿米巴的。
所以文化学派认为，很多战略和制度，是以文化和价值观为背景的。
一个无法被复制和难以被理解的组织文化，恰恰是该组织战略优势的最佳保护者。
— 9 —
环境学派
第九个学派是环境学派，他们是所有学派中最尊重我的。
他们会对所有学派说，你们这些无知的人类。你总以为是自己选择了战略，其实是战略选择了你。
他们认为，战略形成是适应性的过程。
什么意思？
环境学派，特别推崇一个人，达尔文。他们相信物竞天择。
企业真的知道什么是战略吗？成功真的是因为找对战略了吗？不一定吧。
这些活下来的企业，可能就是运气好。蚂蚁雄兵，总有能活下来的。
成功可能是因为远见，但更可能只是运气。
是你们这些企业在“物竞”，是战略最终在“天择”。
我很感谢环境学派这么尊重我，但是他们对我的看法，也是有前提的。
什么前提？
当环境高速变化，甚至是发生颠覆性变化时，用“物竞天择”的方法可能更合适。
具体的做法，就是生儿育女。
比如海尔的转型。
海尔推行“小微企业”制度，把7万人的庞大组织，去掉1-2万人的肥肉后，分解成2000多个小的生命体。每个小微企业，都有自己独立的三张财务报表，开始为自己创业。
然后，海尔通过创业平台“海创汇”给这些小微企业浇水施肥。海创汇有价值几千万的3D打印设备，帮助小微企业设计模具；有创客学院提供管理、融资等培训；还有13亿的资金，投资好的苗子；好的苗子，还能进入加速器，加速成长。
有脱颖而出的小微企业，如果和海尔整体规划不是很相关的，海尔占小股，收获投资收益；和海尔整体方向一致的，海尔占大股，收获公司未来。
小微企业的模式，让海尔收获了雷神笔记本电脑、iSee迷你投影机、咕咚手持洗衣机等一系列项目。
有一天张瑞敏可能会唏嘘不已：当初，我怎么都没想到，居然会是“他”！但不管这个“他”是谁，他的成功，都是海尔的成功。
海尔的做法，就是环境学派推崇的方式。
所以，环境学派的观点，是把环境看做一类“外在的”模糊力量。看不清怎么决策，就自生自灭，物竞天择。
— 10 —
结构学派
最后，是结构学派。他们总是在争吵里居中调停，认为大家说得都有道理。
结构学派对我的看法，认为战略形成是一个变革过程。
在每一个不同时间点，都应该有不同的战略，把时间轴加入思考当中。
没有先进的战略，只有合适的战略。
最后的话
以上，就是为我吵得不可开交的十大学派。
人们都说，战略是一头大象。为了找到我，大家费了很多心思，花了很多努力走进森林，想要找到我这头大象。
1，人们看见了设计学派的蜘蛛。蜘蛛正在专心编织自己的网，等待着飞虫落下来。
2，继续往前走，看见了计划学派的松鼠。松鼠在树间跑来跑去，收集资源为未来的日子做打算。
3，然后，人们又看见了定位学派的水牛。水牛稳稳躺在水里，它在森林这么多选择中，找到了自己的位置。
4，还没有找到大象，继续往前走，接着发现树丛中藏着企业家学派的狼群。狼群死死盯着目标，绝不放弃。
5，人们一抬头，又看见树上蹲着一只认知学派的猫头鹰。猫头鹰把一切看在眼里，说你们这些无知的动物，受认知和眼界所限，你们看到的都是幻象。
6，人们继续往前走，发现一群学习学派的猴子。猴子们嬉戏玩闹，模仿学习对方的动作，一步一步成长。
大象在哪里？
7，继续往前走，看见几头权力学派的狮子。狮子们正在想，等会抓到的猎物，应该怎么分呢？
8，而在狮子的不远处，是文化学派的孔雀。孔雀与世无争，从未转移过焦点，只关心自己是不是漂亮。
9，再往前走，人们发现了环境学派的鸵鸟。鸵鸟的心态，是相信世界会选择最合适的动物活下来。
10，最后，人们看见了一只结构学派的变色龙。变色龙善于变化，能表现出不同的形态。
人们穿越了森林，见到了各种各样的动物。却没有找到我，没有找到那头战略的大象？
大象在哪里？
森林里面，没有大象。整片森林，就是战略的大象。
每一种动物，每一个学派，都是一种战略的方向。
希望你能成为自己企业的医生，找到最合适的战略，让我能更好地为你服务。
今天我的演讲就到这里，谢谢大家！
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