盒饭财经创新、量化、精心策划，以及企业内部的三类机制设定，他们涵盖了企业发展规划的全部内容。
整编 / 龚向新
内容来源 / 《小公司怎么办》中文版
全文共6374字，需要28分钟阅读
1月27日，一名程序员在Reddit平台宣告自己创业失败，并将产品的代码开源，希望能供人所需。但蹊跷的是，他只字未提公司运营方面的教训与反思，甚至连一句感慨也未流出。创业失败后，为何只留下冷冷的代码和托管地址？
实际上，他恰是《小公司怎么办》所定义的那一类创业者：饱受创业冲动之灾的技术人员。格伯在书中说，创业者并非都是企业家，有时他只是租了一间办公室，就像理发师开了理发店、音乐家开了琴行。
格伯用自己37年运营公司的成功经验，以及对全世界数以千计、各个领域创业者的指导案例分析，指出能活过初创期的小公司，往往创始人要具备三种商业人格，而懂技术只是其中一种，同时格伯通过大量数据发现：对初创企业而言，五年内只有不到20%幸存率，同时在下一个五年中，这个概率保持不变。
所以无论是从0到1，还是从0.5到1，其生存考验都同样严苛。尤其在的后疫情时代，小公司还面临着比以往更具挑战的营商环境，比如现金流紧缺、业务量锐减、服务场景封锁，以及海内外合作伙伴的往来困难。
虽然有外部力量为小微企业纾困，比如贷款支持、延期缴税，甚至还倡导过减租，但更重要的还是小公司自己的造血能力，以及“抗疫型运营”的正确策略。
这些能为疫情下小公司续命，甚至立命的智慧，格伯都在《小公司怎么办》中层层进行了剖析，他用这本已畅销25年的商业经典，为你“溶解”创业初期的认知迷思和盲点，不仅包含三种商业人格，还有7大运营规划设计。
你能合理协同身上的3种商业人格吗？如何让你的公司血槽更深，防线更稳？创业者的认知局限是如何阻碍企业发展的？7个可供复制、屡经验证的发展规划怎么完成？
以下硬核分享内容，来自小企业教父迈克尔·格伯的力作《小公司怎么办》，面对变幻无间的疫情商业世界，我们是时候和他来一次思想碰撞了，听他讲讲如何让婴儿期的企业经受住考验，我们如何引其智慧的光，温暖自己的征途。
3种商业人格，如何均衡占比？
格伯曾与全世界数以千计的创业者对话，遍及145个国家、29种语言，以及118所大学。他自身也是“格伯企业发展公司”的创始人，他基于丰富的案例研究和创业经验，在《小公司怎么办》的第一部分就讲述了创业者必备的三重身份：企业家、经理人、技术人员。
格伯认为，要合理均衡三种角色在自己身上的占比，并根据企业发展阶段，调试他们的比重，让企业一直是内核良性的价值体。我们先来一睹他介绍的三类人格特质。
格伯这样定义企业家身份：“他远见卓识，是一位梦想家，是推动人类活动的动力之源，他是促成变革的催化剂。在科学领域，这种企业家人格会在最抽象、最不现实的领域有所作为，比如粒子物理学、基础数学、天文学等。在艺术领域，他常会在曲高和寡的先锋艺术圈有所作为。企业家就是新世界的缔造者，就像希尔斯·罗巴克、亨利·福特、IMB创始人汤姆·沃森一样，他们都懂得洞悉或创造新市场。”
经理人与企业家相比，明显发生了认知“降维”，但却是企业有机体的核心部件：“经理型人格务实肯干，更注重秩序和KPI。他就是那个把零散一地的工具，按顺序重新挂上墙的人。与企业家不同的是，前者疯狂求变，后者力求维系；前者总是发现机遇，后者总是洞察问题。经理人把一切治理得整齐有序，企业家则是创造了这一切。”
简言之，经理人是企业家的同行者，负责将零落四处的梦想碎片，仔细组合，拼装成一个完整的生命体。两者一个负责创造，一个负责整合。
最后是第三重身份：技术人员。这是很多小微创业者最容易误入的身份。格伯这样描述他们：“技术人员就是做事的人。他们认为，事情不能靠想象，要实打实做出来。对他们而言，思考不会带来太多效益，除非是思考手头的工作任务，这样下去的结果就是，他们对所有高瞻远瞩的理念或者抽象的概念，都心存怀疑。”
在格伯的语境中，技术人员只看眼前的三分地：“在他们心中，所有理念都应该去除浮夸，被归结为指导实践的方法论，不要做空想家。”
如果企业家活在未来，那么技术人员就是活在当下，在他们的思维方式中，异想天开比不上付诸行动，企业规模的壮大背后，都是一步步勤扒苦干得来的。
归纳完三种身份的特质不难发现，每个人都能切换不同的模式：企业家、经理人、技术人员。作为创业者或者任何一名有抱负的人，若将三种人格模式平衡应用，就会升级自己的品质与能力，用格伯的话说就是：“能力超群、卓越不凡的个体。”
但根据格伯过去多年对小微企业的考察，他发现“能平衡三种角色的创业者寥寥无几，只有10%的企业家、20%的经理人，其他70%的成分都是技术人员”，他进一步指出这种状况可能导致的后果：
“如果只存有企业家身份，没有经理人维持秩序、没有技术人员付诸实践，企业很可能功亏一篑。而由经理人思维主导的企业，若缺少其他两者发挥关键作用，就会反复把一切置于灰盒测试中，不断检测内部系统，错失市场良机。最后，如果企业由技术人员主导，没有企业家引领指路，没有经理人监督管理，技术人员会工作到最后一刻，直到倒下，第二天醒来更加努力、再倒下...等最终意识到问题时，为时已晚，别人早已经过他的商店跑出了一条高速公路”。
至此，我们已经认知到三个角色的特质与原理，但是作为创业者，应该如何审视自身，进而合理均衡不同人格的占比呢？
企业发展的三个阶段
格伯将企业发展分为三个时期：起步期、成长期、成熟期。作为创业者，他认为每个阶段都应调试自己的身份定位，在企业家、经理人、技术人员三个角色中，合理分配自己的时间与精力占比。
比如在企业起步期，格伯认为可以先从“技术人员”这个身份入手，去逐步抽离“履行职责”的认知惯性，继而再过度成企业家的身份与格局。
他在书中写道：“创业一开始，对于经营你没有太多要问的，你已经习惯履行职责。所以在起步阶段，你丝毫不吝啬自己的时间，企业总有做不完的工作，只要是必要的工作，你都不遗余力。”
甚至在你专业领域之外的事情，你也要应对有度：“你所从事的工作，除了你深谙其道的那些，还有一些是你根本不了解的。除了设计产品，你还要负责采购、销售和运输。在起步期间，你必须是一位杂耍高手，让所有的球都在空中不断运转。”
这样过了一阵子后，公司会来到走向“成长阶段”的过渡带，在需要冲破、变革的关键节点上，技术人员要转化成企业主，不要陷入“企业运作就是各种内部工作的总和”的误区中。
“之前你是从下向上看世界，现在你的视角要调整为从上至下。不要再被战术性的工作持续消耗，你要诱导出企业家人格，给予时间培育他，并开始打开战略与格局。此外你还要支持经理型人格，以便制定完善的秩序，把你的视野落到实处。”
做好以上人格孵化，企业将朝向下一个阶段进发，格伯还设定了一种用以判断的标识：当你决定寻求外界帮助时，企业的生命周期就进入了成长期。
这里提及的帮助指的就是“技术支持”。当创业者成功蜕变，界定了更长远的格局后，超负荷的内部工作需要释放，这些技术支持人员往往与创业者互补，也即“精通销售的企业主会寻找了解生产的人，精通生产的企业主会寻找销售人员。”
当你集齐了财务、销售、生产等各类人才后，自己的技术人员角色终于进入休眠，经理人或企业主的角色进一步强化。但是对一个新手创业者而言，格伯在此阶段额外有个忠告：当有一群人帮助你料理大小事务，会让你短暂进入一种舒适区，这时很容易发生弃权管理的现象，应避开舒适区的陷阱，做到赋权管理。
到了这一阶段，创业者既要是一名操盘者，负责资金或业务上的应急备案，也真正成为了一名掌舵人，因为在外界的变化无间面前，他需要不断塑造、设计、融合，用格伯的话说就是“形成独具特色的蓝图。”
如果企业能够合理走好每一步，验证出蓝图的可行性，最终得以幸存，就会迈向下一个具备荣光的阶段：成熟期。在这个段位的“俱乐部”中，到处可见麦当劳、联邦快递等巨头，对于这些成熟企业的成功原理，格伯结合IBM创始人的一次专访，总结了三个原因;
1.在企业创立之初，对于未来企业成型后的样子，就有清晰的构想。
2.有了构想后会不断自问：要达成目标需要做哪些事，并设计清晰的行动路线图。
3.马上行动起来。
总结而言就是：高瞻远瞩的同时，注重以终为始；很多大公司还是小公司时，就已经为自己铺设了足够远的想象力轨道，然后在不断调试的规划中，稳步实现目标。格伯在此章最后也总结道：“一家伟大企业的秘诀，就在于企业的形象、运作方式，以及实现目标时的行事规划。”
实际上，关于形象、运作，以及目标设定，恰是企业初创阶段就应想通的地方，这也是能步入成熟期的大前提。
排查7大创业思维中的“木马”
《小公司怎么办》的最后一部分，讲述了7条企业发展规划。对于成熟期的公司，面对这些规划也许更多是重温和复习，而对于“婴儿期”的创业者，可能将是一次思维“杀毒”，能够助其快速排查创业思考中的“木马”。
排查点一：首要目标的设定
在格伯的讲述中，设立首要目标就是像刚刚提及的IBM那样，从公司创立之初就有成熟期的美好蓝图，甚至要高度的具象化，知道为了达到目的需要做什么。他用连续反问的方式进行了提点，其实这些反问也适合于每个人的人生规划。
“如果不知道目标是什么，又如何采取行动？对于期待的结果没有清晰的构想，如果没有，那么如何能够实现改变？又如何知道第一步该做什么？又如何知道目前处于哪个阶段？没有首要目标，这些问题永远没有答案。”
格伯还进一步指出两种不同类型的创业者，以便阐释首要目标的重要性：“伟大的人和凡夫俗子的区别就是，前者积极地构建生活，而后者却为生活所框，被动地等待命运下一步的安排。前者用心主动地创造，后者则是在偶然性中生活。”
在以上这些机制策略中，创业者应该建立起清晰的“设计图纸”。
最后，我们来总结这7个发展规划，可以被理解为：创新、量化、精心策划，以及企业内部的三类机制设定，他们涵盖了企业发展规划的全部内容。
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