刘润:为什么疫情期间,这家公司还能赚9个亿?
资本 刘润:为什么疫情期间,这家公司还能赚9个亿? 资本 | 2021-04-14 15:51 刘润:为什么疫情期间,这家公司还能赚9个亿? 刘润

也许,是这家公司的“生态思维”。

最近,很多公司开始公布2020年的财报。

我很关注。

为什么?疫情很不幸,突如其来。但这种突如其来的不幸,也是对所有公司的抽查考试。突然发卷子。不准备考,纯看基本功。

所以,我很关注2020年的财报。这份财报,就是考试成绩。连2020年都能考好的公司,一定有值得学习的地方。

零售业,是疫情重灾区。2020年,中国零售业先断崖式下跌,再报复式增长,但总体依然下滑严重,收入负增长30.41%,利润负增长28.17%。尤其是线下家居卖场,有些利润下滑甚至高达50%-60%。

但是,有一家家居卖场,在疫情重击之下,免除了商户一个月房租和服务费(1.03亿)后,利润居然还和2019年几乎持平。

这家家居卖场,就是富森美。

2020年,富森美营收13亿,盈利9亿。天啊。舆情期间盈利9亿。富森美为什么能扛过疫情?

他们一定做对了什么?他们到底做对了什么?

我想,也许,是这家公司的“生态思维”。

今天,我们就来聊聊生态思维。


 1 —

生态思维

什么是“生态思维”?

有一次,富森美的副董事长刘云华和她的团队,从成都专程飞到上海,来我办公室拜访。

这次拜访,正值疫情期间。没等我们提要求,刘云华和她的团队,全员专门做了核酸检测,并把报告发给了我的同事,请我们务必安心。

真细心。

这种独有的心思细腻,给我留下了深刻的第一印象。

我说,我去过成都的富森美。很漂亮的家居卖场。你们的生意,是招商然后收租金吗?和红星美凯龙,居然之家一样?

富森美的同学说,是,但也不全是。卖场的租金收入,其实占富森美总收入的不到一半。

哦?那另一半是什么?你们主要靠什么赚钱?

他们说,我们虽然是在家居产业,但我们的产品不是家居。我们不生产家具,我们也不生产建材。我们生产“空间”,各种连接用户和产业链,让他们能够沟通、能够交易的空间。

哦?比如?

比如用户装修房子,需要的不仅是沙发,桌子和床。用户也需要,把沙发、桌子和床,好看地、舒适地放在一起的“设计服务”。

那你们提供设计服务?

不。有无数优秀的设计师,在提供设计服务。我们提供“空间”,让设计师和用户,能够沟通,能够交易。这就是我们在富森美家居卖场旁边的,“创意设计中心”。

我本来以为,一家在成都的传统企业,大概就是那样。但我开始意识到,他们似乎有点不一样。我真正有了兴趣。

什么“创意设计中心”?

就是两栋26层高的写字楼。目前国内唯一以创意设计为定位驱动的双子塔建筑。

26层,这么高,都租给设计公司?能租出去吗?我问。

能啊。而且满租。现在,创意设计中心里有近200家设计公司,比如喜鹊家居。还有不少,已付定金,排队等待入驻。

我一惊。为什么能满租?这不容易。

因为,它离我的家居卖场2号店只有300米,离3号店只有500米。来这里买家具的客户,都是创意设计公司的精准客户。

既然用户需要设计公司,设计公司需要用户,那我就提供“空间”好了。



(富森创意设计中心)

有意思。大部分人做成一个地方,然后就开始想,怎么把这个模式复制到全国,不断扩张领地。

但是富森美想的,是在家居卖场旁边,开一家创意设计中心,让产业链上下游形成联动。这就像在玫瑰花旁边,种上薰衣草,帮助阻止兔子来吃花。

那你在自己的“空间”里,耕种了多少种业态呢?

那就多了。一共有9个业态。

比如,设计完,就要装修了。所以,我们就建了个“拎包入住”馆,里面都是装修公司。我们不做装修,我们就提供装修公司和用户之间沟通、交易的“空间”。

再比如,越来越多家居企业,把成都当成自己的西南或者川渝的总部。于是,我们就建了一个“独立大店”。本质,是总部基地,可以办公,也有特别大的展厅,可以展示产品和实力。

有了设计、装修、家居,还缺什么?建材。于是,我们就建了一个“大物流批发”基地,专门做建材交易。

反正,我们要把这个花园打造得漂漂亮亮,生机勃勃。我们就经营这个花园,我们就经营这个空间。这个空间的生态需要什么,我们就引进什么。



(富森美产业生态图)

在自己的“空间”里精耕细作,形成生机勃勃的生态。这是典型的“生态思维”。


 2 

不对称优势

把花园打造得漂漂亮亮,生机勃勃,形成生态,有什么用?

用处很大。他们之间,可以彼此依赖,产生比个体更强大的生命力。

比如,创意设计中心。

26层。除了旁边300米的2号家居卖场,500米的3号家居卖场,创意设计中心的地下1层到7层,有8层还是家居卖场。一些品牌商,设计公司,在这里也有些小的展示。

喜鹊家居的设计师,在方案里放入了一把椅子。用户非常喜欢。于是设计师就带他下楼去看。立刻买走。如果这几层没有呢?旁边,还有“家居艺术馆”,“时尚软装馆”。不远,带去看。

这样,设计师和家居卖场,就形成了联动,彼此依赖。

再比如“拎包入住”馆。

除了装修公司,里面有很多洁具,五金,软装,家具品牌。“一栋楼”就是全产业链。装修公司带着客户走一圈,几乎所有的产品都选完了。全部搞定。然后,就是等着“拎包入住”了。

这和很多卖场的打法,完全不同。

现在不少卖场,是以品类来分区的。橱柜区,卫浴区,地板区,等等。然后,再以品牌来分单元。圣象地板,得高地板,菲林格尔地板,等等。

这种区分,以功能为起点,以产品为边界。

但富森美的起点,是需求,是任务。

《创新者的窘境》的作者克莱顿·克里斯坦森,有个著名的“用户任务”的理论。

人们真的是要买奶昔吗?不。人们只是想“雇用”奶昔,来完成他的一个任务。比如,填饱肚子。或者,开车上班路上很无聊,就是想找点不麻烦的东西喝。

人们真的是要买汽车吗?不。人们只是想“雇用”汽车,来完成他的一个任务。比如,从家移动到办公室。比如,让客户觉得你实力强,让女朋友觉得有面子。

买产品的目的不是买产品,而是解决问题。

以“任务”为起点,构建环环相扣,彼此勾连的9大生态,其实挺不容易。但生态一旦形成,富森美就获得了不对称优势。

什么叫不对称优势?

房价上涨的时候,上海核心区也涨,涨得更快。房价下跌的时候呢?周边先跌,上海核心区却坚挺。这种涨跌的不对称性,就是不对称优势。

这种不对称优势,来自生态。

《剧院魅影》如果只来中国演3场,可能会首选北京、上海、深圳。医疗资源、教育资源也是,向头部集中。这种资源的高度集中,聚集了很多人口。而不断增长的人口,又加剧了资源的集中。

这就是生态。生态可以作为一个整体,抵抗外部变化,展现出更强大的生命力。

这也许,就是富森美扛住了疫情的原因。


 3 —

新物种

富森美的副总经理吴宝龙,给我介绍他们即将往生态里引入的两个“新物种”。

一个是“动物交响团”,为新人类打造的新消费模型。

什么是“新人类”?

就是Z世代(00后出生)的年轻人。他们消费的习惯,和他们的父辈,有非常大的不同。他们消费的场景,当然也会不同。

动物交响团,就在尝试给这些年轻人,营造购物的场景。





我看了看照片,说看不懂。

他说,你看不懂就对了。

另一个新物种,美术馆,你看看,能不能看懂。





吴总告诉我,现在越来越多的用户,开始有更高的审美偏好。他们慢慢不再挂婚纱照,而是挂艺术学院学生的油画,甚至是一些大师的真迹。

用户需要什么,我们就做什么,就往这个生态里,加什么。

这样这个生态,才能最终生机勃勃,春色满园。


最后的话

2016年,马云和雷军几乎同时提出了新零售。

什么是新零售?

我专门写了一本书。新零售,就是更高效率的零售。

当这个行业习惯性地用扩张,用规模效应,来提升零售业效率的时候,富森美用生态思维,把花园的生态经营得漂漂亮亮、生机勃勃,作为整体,展现出了更强大的生命力,一样提升了效率。

这种生命力,甚至帮助富森美扛住了疫情。

祝贺富森美。

疫情之下,家居行业非常不容易。但是长远来看,家居永远是充满机遇的行业。

祝愿更多的企业能在巨大的挑战,和非凡的机遇中,刚柔并济,扛跌能打,一飞冲天。

刘润,“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。

-END-

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