摆不平责权利,何谈管理
区块链 摆不平责权利,何谈管理 区块链 | 2021-07-14 10:00 摆不平责权利,何谈管理 刘润

责、权、利,就是责任、权力、利益。

责、权、利,就是责任、权力、利益。

“钱少压力大,干活没动力。”

这是责任大于利益,责任大于权力。这事做好了,对我没利;这事也做不好,因为没权。

“员工消极怠工,说一做一,绝不做二。”

“上级贪图利益,处处争功,却不担责。”

“老板干员工的事,员工讨论国家大事。”

这是公司的管理系统,出现了问题:责权利的等边三角形被打破了。

这叫“责权利不对等”。

而摆不平责权利,就做不好管理。

大到CEO,小到前台,任何一个工作岗位,都要摆正这三者之间的对等关系。

就像少林寺的《易筋经》和《洗髓经》是修炼绝世武功的基石,是最厉害的功法。

“责权利对等”,就是管理的独门心法。

五个字听起来简单,理解容易,做到很难。

我们以前写过很多如何做好责权利的文章,但它的难度和关键点是什么?如何修炼?

我们今天来讲讲。




 1 
一切从“利”开始


“所有一切的错,都是老板的错”,这句话对不对?

对。老板,因为所有的利都在你这儿,所以责在你这儿。因为责在你这儿,所以权在你手上。

利-责-权,责权利的基本心法,是从“利”开始的。你因此要为公司承担无限责任,同时也享受了一切的权力。

现在,我们把老板理解为一个责权利最大的总包,一刀刀往下切,分包给每一个具体的职位。

每一个具体的职位上,最终也要责权利完全对等。

但凡有一个地方不对等,就是你管理的漏洞。

比如,老板要“又多又好又赚钱”,研发部领到任务“研发出一个产品”,于是公司出现“责任真空”,自然出问题。

这是管理的底层。

再向上一层建设,是考核制度、薪酬激励等等。

如果底层不对,三角形地基不牢,往上搭再多的功法,都难逃功亏一篑。

“责权利对等”这事,经济学、管理学一直在研究,但是没有完美解。

责权利对等,难在平衡,是管理者一辈子的修炼。

怎么来修炼呢?

我给大家四组关键词:

效率和效果,意愿和能力,管理和治理,结果和过程。

我们一个一个来说。




 2 

高效率不一定等于有结果


第一组关键词,效率和效果。

管理上有两个词,经常被混用。

一个叫efficiency,效率。一个叫effectiveness,效果。

效果是什么?

比如,“多快好省”

我要种一颗苹果树,我希望这颗树上结的苹果越多越好,每一个苹果,越大越好。

这是“多”和“好”,是效果

但是,我的苹果树,别人是三个月结果,我能不能一个半月结果?别人用了两吨肥料,我能不能一吨搞定?

这叫“快”和“省”,是效率

多快好省,我们其实在研究“效果和效率”两件不同的事。

区分这两个词,目的是在设计责任的时候,问问自己,你要追求的到底是什么?

今年推进了60个项目,你到底是要研发效率提高10倍,还是最终多做成几个项目,实现产品变现?

你要的是结果,提高成功率,还是提高效率?

成功绝不仅仅靠效率能办到,因为高效率不一定等于有结果。效率≠效果。




 3 

激励,永远不能解决能力的问题


第二组,意愿和能力。

意愿是,一个人做一件事,有没有动力,有没有愿望,有没有积极的态度。

能力是,他会不会做,懂不懂怎么做,能不能做好。

60个项目,想做8个,最后成了3个,到底是意愿,还是能力出了问题?

如果是意愿出问题,通过激励、文化、愿景、价值观来解决。

但是,如果是能力出问题,怎么解决呢?

靠培训、工具、系统、经验、迭代,等等。

我们要知道的是,每一个手段,对应解决的是不同的问题。

激励,永远不能解决能力的问题。

仅仅认为管理就是激励,认为把激励措施做到,大家就能如狼似虎,这是不够的。

激励,解决的是上上下下,目标相容的问题。

能力不够,要靠资源补给,给授权。

授权,授权,但往往动作变形,很多人授的是“责”,而不是“权”。

“这事你负责了,你负责到底”,“钱和人,你要用的时候,来找我商量一下”。

商量一下,就意味着权还是在我这儿。

我们很容易把一个责任分出去,但是不给利益,不给权力。

只有真的拥有决策的权力,才能真正去分配资源,调配人和钱。

责权利分配里面,想清楚,什么是意愿问题,什么是能力问题。

利,解决意愿问题。权,解决能力问题。

意愿和能力不能混为一谈。

对症下药。




 4 

“目中无人”,你眼中是责权利对等的岗位


第三组,管理和治理。

带团队,是个人成长路上必经的一道坎。

这道坎是什么?

交付结果,不再通过自己来完成,而是通过其他人。

你能眼睁睁看着别人在你眼皮子底下,把事情做砸,然后通过做砸的方式让团队成员获得成长。

然后,随着队伍越来越大,你还要学会从管理走向治理

管理是,我要不要和员工做一对一的对谈。我怎么能手把手指导你?你这件事情为什么总做不好?有什么烦心事,我们聊聊?

这在组织人少时管用。

治理是,我怎样设计组织结构,设计制度让你把事情做好,怎样匹配责权利关系。

如果要管一个国家,只能用治理。去设计国家的结构、划分部门。

治理可以理解为硬件问题,管理是软件问题。

从一个组织的管理者成长为治理者,他的眼中从一个个的人,变成全是组织,全是结构。

所谓“目中无人”。

你的目中,看的不是人,看到的都是一个个责权利对等的职位。


如何判断有没有做到治理呢?

有一个小办法。

当CEO往公司一坐,你发现你的每个员工都比你着急。

着急,是因为他明确拿了“责”,你又给了足够的“利”。

这时你应该狂喜,说明你的治理结构搭的很好。

如果不是,那说明你要通过管理手段来解决问题。但管理,毕竟覆盖的人群小,且效果短暂。

这是管理和治理,有巨大的差别。




 5 

开口就向员工要结果,是不成熟的表现


第四组要平衡的是,结果和过程。

初创公司,常常更容易去管理结果。

“别跟我谈你多辛苦,就告诉我结果做到了吗?”

管理者很喜欢开口就向员工要结果。

但公司做到一定规模,这样是行不通的。

作为一个管理者,治理者,你之所以能够领导一个团队,是因为你把如何做成这件事想明白了,而不是把“如何做成”打成一个包,压给员工。

说,“我也不知道如何做成,反正你帮我把它做出来。不然要你干嘛?”

小公司才这么干,大公司一定不能这么干。

大公司,一定要看过程。

什么意思?

你的目标是做出“又多又好又赚钱”的新产品,你自己知不知道怎么做?

如果你真的知道,就把它拆成流程、拆成过程。

比如有15个步骤,每个步骤设定1个阶段性目标。每个步骤能拆解,成功经验才能复制。

管理过程,对人才的要求会降低,成功的概率会提高。

如果你自己做不到,但你相信有人能做到。这时,你就得把“又多又好又赚钱”这个结果,打包给一个项目经理去负责,结果的收益同时也给到他。

这就是所谓的合伙人了。把立项变为合伙的方式,项目经理自己掏一部分钱,成功之后也能相应分得更高的收益。

还是60个项目,分给10个项目经理,由于自掏腰包了,他们会积极否决掉一部分不可能成功的项目,集中精力更努力去做成剩下的,成功概率大大提升。

所以,到底要在结果上,还是在过程上做管理,是一家公司成熟度的重要表现。

一开始还不够成熟时,先用结果来管理,但责权利一定要对等下去。

当你开始慢慢成熟,一定要走向过程管理,把最后怎么能做成的这个过程,流程化,应用于未来批量化的生产。

走向成熟,一定要学会管过程,流程化。




最后的话


从游击队到正规军,公司想长大,要懂得用一套真正的管理办法,去管理公司。

而这套真正的管理办法,最底层的逻辑就是“责权利对等”

我的公司从一开始的4个人,成长到现在13人,看起来“很小”,其实“很复杂”。

我可能“管理”不过来了。我们要“治理”。必须定义好责权利的关系,依靠一套规则、逻辑、制度自我运转。

你要什么权,就担什么责,拿什么利。

关于责权利法则,我们只有一条公理:

创造最大价值的人,获得最大的收益。

因为一个公司好的管理制度,是不让弱者占强者的便宜。是责权利对等。


摆平责权利很难,这是管理者一生的修炼。

关于如何平衡,如何修炼,今天和你分享了四件事:

效率和效果,意愿和能力,管理和治理,结果和过程。

好好体会,做决策的时候,多问问自己:

“我这件事,是为了效率还是为了效果?我这打法,是管理还是治理的打法?

这件事,我是该管过程,还是结果?出问题,是意愿问题,还是能力问题?”

“乱拳打死老师傅”,也无法保证每次都打中。

问清楚,解决的手段才会有针对性,有章法。

祝,管理有章法。修炼顺利。



刘润,“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。

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