: 餐饮 4万亿的中餐财富密码与自嗨锅的造物哲学餐饮 | 2021-08-24 09:36 进击波财经

凡心所向，素履所往，生如逆旅，一苇以航。

楔子

几乎各民族都有古老的关于宇宙万物起源和产生的神话。

我们华夏民族的故事起源亦是如此：“混沌初开，乾坤始奠，气之轻清上升者为天，气之重浊下凝者为地。”

那什么是华夏呢？

在《尚书正义》：冕服华章曰华，大国曰夏。《说文》：华，荣也。夏，中国之人也，珿中原之人。

随着历代衣冠南渡，胡汉相融，本质上来说，华夏民族已经是一群有着共同的文化基础与共同记忆的人，这个共同记忆包括了历史记忆，也包括了味觉记忆。

比如，北方人爱吃面，南方人爱吃米。但无论大江南北，都爱吃口热的。

一个冷知识是，康师傅和统一，在八九十年代在中国大陆建厂的时候，一个抓准了红烧牛肉面从而在方便面战争的前十年拔得头筹；一个错误选择主打海鲜面。因为只有沿海人对海鲜面情有独钟，而红烧牛肉面才是更大的“味觉公约数”。

大江南北，口味多样，在风格迥异的味道之中，总有一些与食物相关的细节是大多数人都不会拒绝和批判的，我把这类口味称之为“味觉公约数”。

“味觉公约数”代表着一种共识，所有共识背后都意味着一桩能获得稳定丰厚回报的生意。

本文将梳理复盘当红消费品牌“自嗨锅”的裂变，扩张的路径，理念和底层思考。其从最初的一个点，扩大到N个品类，N种场景，与其说有一套经营理念，不如说这更像是一套造物哲学，一套基于新的基础设施，新的商业应用的造物哲学。

做共识生意

火锅无疑具有“味觉公约数”属性。

最初，火锅只是川菜里的一个小品类，后来做成了席卷全国的超级品类。就连赛道上分支出来的“自热小火锅”也迎来了一轮又一轮爆发。

我相信，在大多数人的印象里，自嗨锅是靠自热小火锅爆火的。

但其实，自嗨锅从来就不仅限于此。

自嗨锅的胜利不是偶然，而是顺着一条清晰脉络执行的结果。这条脉络，就是自嗨锅的造物哲学。

2018年，天猫上销售自热火锅的商家同比增多了115%，双十一销量同比增长了166％。

那段时间，卖得比较好的自热小火锅基本上都是网红火锅品牌的副业产品。譬如，大龙焱的随身锅、德庄麻辣牛肉小火锅、小龙坎的方便牛油火锅以及海底捞投资五千万元高调布局的自热火锅。

在一堆大佬当中，只有自嗨锅是少有的例外。

它把别人当副业做的自热小火锅作为了自己的主业。

但这不是未经思考的选择。因为自嗨锅的创始人不是没有创业经验的愣头青，而是在2016年以9.6亿元卖掉了百草味的创始人蔡红亮。

卖掉百草味的第二年，蔡红亮大举进入“自热”赛道。或许在当时，他已经想到了后面好几环了。

但在当时，相较于有门店背书的友商，刚上线的自嗨锅跟完全没有名气的白牌几乎没什么差别。

跟阿里系的习惯相似，自嗨锅内部有用漫威英雄起花名的习惯。作为创始人，蔡红亮的花名是即使从零开始也能重新生根发芽的树人格鲁特。

这位跟格鲁特一样从头开始的老板判断：火锅品类是消费者大脑已经存在的东西，这是优点也是缺点，自嗨锅要做的，就是在大众已经熟悉的东西里加入以前没有的新鲜感，采用高举高打的手段，快速占领市场的消费心智。

自嗨锅的研究元年是2017，这一年，他和团队专注于产品研发和定位，花了一年的时间，把自嗨锅定位成自热食品品类的代表；然后在2018年将「麻辣牛肉火锅」系列作为第一支产品上市，自嗨锅天猫旗舰店上线。仅用一天时间就登上类目单品销量榜榜首，当年整体销售额破亿。

到了2019年，自嗨锅除了在产品上持续发力外，还凭借在《少年派》等影视剧综艺的植入，销售额破5亿；2020年，自嗨锅的主题是“破圈”：聘请代言人虞书欣、投分众播放魔性广告、抖音全网开屏、中国新说唱、明日之子等大综艺植入、KPL王者荣耀职业联赛植入，通过明星推荐、综艺/影视/游戏植入等方式，打造出“半个娱乐圈都在吃自嗨锅”的现象，全面渗透攻占年轻人的消费场景，实现品牌力裂变。2020年，自嗨锅累计实现20亿元销售额，连续三年蝉联天猫品类第一。

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事后的销量证明，自嗨锅的每一步部署都得到了消费者强烈的正反馈。

有人会说，选择比努力更重要。

但更多时候，能做出准确的选择，是因为你看到的高度和维度与别人不一样。

从网红中来，到日常中去

产品走红之后，又适逢黑天鹅事件，这样的市场环境给自嗨锅带来了品质和供应链上的双重考验。完美经受住了突如其来的冲击之后，自嗨锅的销量也直冲云霄。仅2020年上半年，全公司整体的销售业绩就达6个亿。

自嗨锅最早凭借自热火锅出现在大众的视野里，全网爆火，凭借自热火锅这一个单品横扫各大榜单第一，再到自热米饭（煲仔饭）和自热粉、面（根据地方性美食偏好研究推出产品：贵州花溪牛肉粉、云南过桥米线）全面铺开，很多人对自嗨锅的逻辑认知依然局限在自热产品系列，思考的是它离自热行业第一还有多远，可实际上，如果只把目标设定为品类第一，那么早在同年的双十一，自嗨锅就已经实现了。

还有些人会看市占率，思考自嗨锅能把蛋糕做多大。

有机构预测，到2025年，自热类产品的市场规模大概会达到130亿元。所以如果只是考虑品类第一、考虑市占率，那格鲁特卖掉百草味，选择二次创业无异于丢了西瓜，捡了芝麻。因为从市场规模上看，2020年休闲零食的市场规模已将近6000亿。

一个企业的天花板是由你看到的品类决定的。如果你看到的自嗨锅是“热火锅”，那么自嗨锅马上就会迎来它的极值；如果是“热万物”，那自嗨锅就还拥有无限广阔的想象空间。

何为“热万物”，就是有关中式烹饪的方法，炸、爆、烧、炒、溜、煮、涮、蒸、炖、煨、焖、烩、扒、焗、煸、煎、炝、烤、熏......它都可能会涉猎。

蔡红亮想要瓜分的，是国民餐饮市场，是价值4.6万亿的国民餐饮市场。

这样一来，逻辑就通了。

相比4.6万亿的餐饮市场，6000亿的休闲零食市场确实只是一个零头。

自嗨锅从来不只是想成为自热小火锅品类第一，而是要在中国人的餐桌上分一杯羹。

自嗨锅现在推出的品牌以及产品，都是为了让年轻人解放双手，使他们少在“吃”这件事情上“花费太多的时间”，用这些时间去做更多有价值、喜欢、有意义的事情。

这不是我一个人的臆想。在公开场合，格鲁特也曾强调过，“我们先在自热方面把餐饮的标准化拉起来，后期再把需用明火、常温，或者用电磁炉、微波炉等产品推出去，把整个链条打通，让市场空间再放大，就是先立足、后展开”。

当大家都以为自嗨锅在深耕单品类赛道的时候，他却选择一口气推出多个品牌，品牌的产品线进一步延伸到快煮面、复合调味料、常温卤味等多个领域。

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在格鲁特的规划的战略里，自嗨锅的终极目标是提供四大场景、一日五餐的解决方案。

“四大场景”是指：家庭、办公室寝室、街边商圈以及户外野外。

“一日五餐”是指：早餐、中餐、下午茶、晚餐以及夜宵。

在四大场景和一日五餐中，自嗨锅找到了一个“最大公约数”。

没错，就是“最大公约数”。

在中国人吃饭的场景中，有一个共识中的共识，那就是“趁热吃”。理解这个，你也就明白为什么燕麦早餐在中国做不大的原因，因为它没有火的锤炼，没有所谓的“锅气”。

就像最开头我们说的那样：不论多高级的冷餐，永远打不过路边摊上一个热腾腾的包子。

很多时候，我们的消费需求是不恒定的，在大多数中国人的潜意识里，热饭热菜才是最美味、最健康的，没有之一。

顺应不同场景的消费心理，自嗨锅尝试延展出相适应的品类。

在有火的场景，大家对于食物的品质会相应的提高。就算是吃泡面也要开火煮一下，加蛋加肠加菜。所以，自嗨锅推出品牌“画面”，主打“大块肉”，已推出的口味有川味半筋半肉面、番茄骰子牛腩面、川味红烧牛腩面......

对于很多年轻人来说，早餐的时间非常紧凑，因为他们往往喜欢踩点上班。但是这又不妨碍他们想在一天启始的时候，吃点热气腾腾的食物。这时候，节约时间的食物往往会出现在年轻人的首选菜单上。自嗨锅推出了除了早餐铺上豆浆油条外的第三种可能：自热粥。

还有一个大胆的突破是臭臭螺。区别于市面上螺蛳粉“加量、加臭、加辣”的常规操作和寻找代工厂的行为，自嗨锅出品的“臭臭螺”选择在口味辨识度上下功夫，依靠优质的自有供应链，研究人员可以在汤底、配料维度上大展巧思，以创意配比令臭美味汤底焕发新生，搭配新奇辅料，创新性的推出柠檬紫苏螺蛳粉、香菜螺蛳粉。

消费者一般尝试一个快消食品品牌的频率是一周一次，通过推出不同的品牌和产品，自嗨锅期望改变这个频率：从七天一餐到一日五餐。

从网红中来，到消费者的日常生活中去。从诞生之日起，自嗨锅目标就不只是品类第一，而是成为一个餐饮品牌。他的目标是要从网红品牌为起点，孵化一家食品集团，长成像宝洁、联合利华那样拥有多抓手的超级品牌，实现从“自嗨锅”到“自嗨锅出品”的飞跃。

绘出商业版图的充要条件

商场如战场。没有什么东西是一蹴而就的。

如果你看到的是一种突如其来的结果。那一定是因为你没有看到他酝酿的过程。

从“自嗨锅”到“自嗨锅出品”，这是从单兵作战到军团作战的转变。中国历史上有生力量的存亡之战，都是大军团作战。军团作战的前提是需要有足够的弹药、粮食、根据地。

要绘出一幅壮阔的商业版图，你必须要有强大的“武器库”和震慑外敌的“战斗力”。

一个餐饮企业的核心武器是什么？

如果是餐馆，我认为是厨师的水准。如果是连锁，我认为是稳定产出的好吃的菜。如果是超大连锁，那就是把食品工业化，把生产流程化，并实现好吃。

好吃是硬道理，如果你不能标准生产，不能让不同地域的消费者产生共识，你就不可能谋全域。

所以餐饮企业的核心是供应链，是标准化生产，是统一的口感——三个方面的总和。

目前行业内能够多到且容易做到的是“蒸、煮”这两种方式，并且已经做到了火锅底料的标准化；比较难做到的是对”炒“的标准化，因为中华美食烹饪技术对于“炒”的火候、时间以及厨师等变量是有很多讲究的，一环不对，最终的味道都会千差万别。

自嗨锅想要做的正是这件很难但是很正确的事情——自创供应链，推动中餐标准化。

粮多草广

从技术层面说，自热小火锅的生产门槛并不高，这就导致很多玩家在入场时都会选择轻资产入局，供应链外包。

我们看到市面上很多的自热产品都是代工厂生产，从总食品原料、发热包到外包装都可以找第三方工厂来做，技术壁垒很低。

低门槛意味着产品容易被复制，像大龙焱、德庄、小龙坎以及海底捞等大型餐饮品牌，凭借在C端消费者中的认知和口碑，很容易切入自热赛道并快速在市场中形成大众认知，但不意味着能继承自己原有的品牌质量和市场认可。

对于格鲁特来说，重视供应链是刻在DNA里的。

百草味第一次参加聚划算的时候，他拿出三款爆款单品做活动，结果一天下来，所有货全都卖光，但工厂的产能跟不上，供应链断了，差点无法按时发货供货。

没有供应链，活动的整体销售只能靠自身的数据和经验进行预估，而第三方工厂会根据预估的数据制定生产和库存计划。

这就有了滞后性。

因为基于预期的商业模型，是通过预测和提前库存配置去实现消费者响应的。这样的结果是信息获取的成本高、难度大，企业内部预测的准确性难以保证。此外，企业之间还存在信息不对称问题，出于自身利益的考量，预测量往往与实际需求有一定波幅。

看到代工厂的弊端后，格鲁特痛定思痛，大力调整供应链能力。有了第一次打造供应链的经验，二次创业的时候就容易了很多。

供应链的打造，不是有钱就能解决，也不是雇职业经理人就能解决的。而是是需要很高的理念和价值观支撑。因为供应链的另一面取决于老板的意志，老板的价值观是什么样，供应链就是什么样。

最开始，格鲁特对自嗨锅供应链的要求就是：中央共享工厂和AGV（全自动机械搬运）。由自嗨锅工厂生产的食材，不仅可以独立做商品售卖，也可以和其他配件组合成新的商品售卖；AGV是做到无人工厂、黑灯工厂，减少人力成本的同时又能提高生产效率。

为了保证每一件生产出来的产品都“能打”，自嗨锅对工厂进行因地制宜的适配。重庆的工厂定位是配料+菜包+粉包，因为西南人嗜辣，食材加工自成一派；河南的烩面、金华的火腿、陕西的流水席......这些地域性美食被自嗨锅加以利用，只有让当地人生产当地的美食，食物才能散发出本来的味道。

供应链及生态的形成，也在反哺产品力。

2020年新上线的一条全自动化工厂，将米、面、粉、菜等自动化设备研发和投产，无人化的设备能让人工成本降低60%-80%，效率提高400%。工厂的面积有60万平方米，2022年，面积将会到100万平方米，相当于952个标准游泳池的面积。

背后有这样的链条，才能扛得住2020年的黎明前夜，迎来供应链红利的释放。

在保证性价比的基础上，产品能以更优惠的价格吸引用户，形成规模效应之后，成本曲线便会向下倾斜，且产品生命周期越长，卖得越久，累计利润也就更多。

推兵攻伐

再来说充足、稳定的战斗力。

自嗨锅的愿景是做中华餐饮标准化。一家代表新国民力量的企业，麾下的员工一定是英勇善战，且能开疆扩土的。

一般情况下，一个企业会有一个指导思想，我们称为战略思想，把战略思想细化成具体的计划和方案，是战术思想。

执行战术思想的人，是战斗力。谁具有战斗力？只有一线的战斗人员具备攻能克、守能固的顽强的战斗力。

为了把自嗨锅队伍打造成超级战士，格鲁特引进了“倒三角管理模式”。

倒三角的管理模式主要有如下几个特点：

① 产品的决策权从管理层下放到一线员工，这群人更了解市场，能直接触达用户，做出的产品将更符合用户需求；

② 一线员工从被管理到成为主人，从关注自己到关注用户；

③ 形成动态的非平衡组织，给参与者主人翁意识和忧患意识；

④ 最高的管理者从发号施令到顶层设计师（推动愿景、战略的设计）。

一线战斗人员的努力，是保证局部战术思想的达成的前提，只有所有局部的成功才能保障总体战略思想的实现。

过去企业的发展大都是“金字塔”管理法。尤其是在一些传统的大公司里，由于小团体的利益与本位主义出现了组织层级的隔阂，部门之间、个体之间会出现“隔阂”，进而会造成人心涣散，内耗严重，最终导致人才流失。

但是在自嗨锅：员工位于组织结构的上方，领导层在下方，格鲁特位置是在最底层。这是一种托举式的管理，领导的作用会从“管理”变成“服务”，而一线的员工被赋予充足的试错能力。

所以，通过搭建人单合一双赢的商业模式，对一线员工的能力进行改造提升，把过去小团体利益的部门与本位主义的个体依据用户需求及竞争力分成一个个小的细胞单位。倒逼管理团队转变职能，为这些前线的战斗力提供最大资源保障。

这就是自嗨锅的“倒三角管理模式”最成功的一点。

在“倒三角管理模式”下，自嗨锅任何前线人员只要有奇思妙想，就可以马上联系“上级”组织攻坚小组进行研发、生产并小范围推广试验。在大厂，产品的开发掌握在产品经理手上，而在自嗨锅，哪怕你的岗位是运营，都可以落地你的想法。

所以，我想说的是要解决企业战斗力的问题，必须要赋予一线员工战斗的能力。当员工能自创新、自驱动、自运转，持续自我增值，企业才会更有希望达成整体的经营战略。

拿下赛点

在比赛中，决定胜负的那一刻叫做赛点。而在商战中，最关键的时刻可以称为战点。

战点时刻往往仅是一个瞬间，在一个决策之下，所有不利的状况都能翻盘，所有有利的战况都可能兵败如山倒。

我认为核心战点只有一类：你握住的不可再生资源和厚积薄发的力量以及短期友商无法建立的核心要素到底有没有到达可以加杠杆的临界点。

这句话有点长。

握住的不可再生资源/和/厚积薄发的力量/以及/短期友商无法建立的核心要素/到底有没有到达可以加杠杆的临界点。

在成功将红旗插上桥头堡之前，其储备大量的粮草、人员和不可再生资源，都是你成功站上山坡的沉淀资本。

投资人看到的是极致的品牌力+产品力+组织能力，赋予了自嗨锅无限的想象力。

近两年的时间里，自嗨锅总共进行了五轮融资。

2019年11月，自嗨锅完成A轮融资；2020年5月，自嗨锅完成逾亿元B轮融资；2020年10月，自嗨锅完成逾5000万美元的C轮融资，估值5亿美金；2021年2月，自嗨锅完成C+轮融资；2021年5月，自嗨锅完成C++轮融资。

资本方大都表示：自嗨锅在完成C轮融资后，沉下心夯实供应链基础，深耕产品研发。扎实的后端能力让自嗨锅在各个展会上推出多个系列的新品类：新式快煮面、螺蛳粉、预制菜、冻品、常温卤味、复合调味品等，从自热品类的全面性和丰富性，到全新品类的扩展和消费者的全场景覆盖也让未来更多的“自嗨锅出品”在新消费浪潮中徐徐展开。

去年双11，自嗨锅自热小火锅21分钟爆卖一个亿，但这只是能引起投资人兴趣引子，真正让他们下定决心与品牌站到一起的，是其背后缔造餐饮帝国的野望。