刘润对谈吴晓波:每一个伟大的企业,都是冬天的孩子
人物 刘润对谈吴晓波:每一个伟大的企业,都是冬天的孩子 人物 | 2022-05-17 14:41 刘润对谈吴晓波:每一个伟大的企业,都是冬天的孩子 刘润

做企业,就是抬头看天,低头种地。

刘润开封菜收官了。

开封菜的初衷,是希望能帮助大家,摆脱焦虑,重新着眼于还能改变的事。

刚过去的这段时间,我得到了许多老师的帮助。

5月10日晚,我有幸邀请到了吴晓波老师。

吴老师是巴九灵新媒体、蓝狮子财经出版的创始人。著有《大败局》,《激荡三十年》等畅销财经书籍。

很巧的是,当天早晨,吴老师在《吴晓波频道》发布了一篇文章:《企业自救的十项纪律》。

趁着直播的机会,我也向吴老师请教了一些关于“企业该如何自救”的话题。

吴老师给我做了一个很有趣的描述。

做企业,就是抬头看天,低头种地。

现在,我们是抬头看天,叹口气,低头种地,还是叹口气。天的事情,我们改变不了。但是低头种地,我们还是可以想想办法的。

听完吴老师的分享,我获益良多。

我也将我的收获,分享给你。

坚守本业,服务好20%的核心客户

我这个行业太难做了,要不要考虑换个行业?

吴老师说,我们努力守好本业,服务好20%的核心客户。

前段时间,我们在一个企业群里做了一份调研。我们就问:疫情影响这么严重,你们打算怎么办?

结果,有20%的人提出,想要找一个新的行业,新的赛道。

我觉得这个想法挺危险的。在2022年四五月的今天,我们还是先不要想了。隔壁的老王老李老张,也都想到你这里来,就像围城一样。所以,先守住本业。宁愿先休养生息,也尽量不要改行。

可是,供应链要涉及到上下游。上下游也很困难,本业也一地鸡毛了,我们就用二八法则,服务好20%的核心客户。

二八法则,其实是一个特别有趣的现象。

20%,也不是一个绝对准确的数字。怎么理解呢?就是在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是相对次要的。为什么说这20%最重要呢?

因为80%的价值,常常是这20%创造的。

比如说,80%的销售额,是由20%的商品带来的。80%的业务收入,是由20%的用户创造的。

所以,找到这20%的核心客户,服务好他们,尤其是在疫情之下。

上游难,下游难,能救我们的,就只有客户了。反过来,客户也很难。但是疫情,其实给了我们一个特别好的,建构和深化消费者亲密关系的时间窗口。

举个例子。每一家水果店,都会遇上那么几位特别爱吃水果的客人。他们几乎每天都来,每次来,都挑几样爱吃的水果。到了月底,老板算了算账:80%的收入,是由这几位客人创造的。那么,这几位客人,就是最最核心的客户。

可以怎么做呢?

比方说,记录这些客人爱吃的水果,提前准备。如果这种喜好特别固定,还可以提前打包。

如果能做到这个程度,起码,复购率能得到保障了。

如果,还有余力,也可以争取多服务一些客户,25%,30%。

要还是坚持不住呢?你就大声地叫出来,多争取一点支持。春暖花开的时候,我们拼聪明才智。天寒地冻的时候,我们也拼一拼人品。

在杭州,有一位理发店的老板,经营了25年,还开了好几家分店。疫情来了,关门,歇业。老板实在是顶不住了,在朋友圈发了一篇很长的文章,说自己活不下去了。

结果,收到了2个效果。

有的朋友留言,缺多少钱,我可以借给你。这是因为,老板在平日积攒了好人品。也有的朋友留言,能不能分一点股份,我可以投一点。这是因为,大家相信,这个企业只是被绊了一跤,等爬起来,照样能干。

街道也找到了他,减免了税费,降低了租金。

等疫情结束了,我们还要继续行善积德,保持我们的好人品。

所以,服务好核心客户,如果疼了就大声叫出来,总会有人给你支招的。

保持组织的最小单元化

我一天都撑不下去了,也没有人来给我支招,怎么办?

吴老师说,在组织学上,先消除组织的富余病,保持组织的最小单元化。

怎么就一天都撑不下去了呢?最直接的问题就是——我账上没钱了,可是,我必须给员工发工资,给供应商打货款。

这就相当于是在失血。

公司的每一个部分,都像是我的孩子一样,舍不得,太舍不得了。但如果公司失血而亡,这些舍不得的部分,也就没有意义了。

所以,先保持组织的最小单元化,把命保住。

什么叫组织的最小单元化呢?

就像是一支好的部队,在战斗的过程中,队形被冲散了,但每个战士还是能拿起枪,沉着地应战,反败为胜。当然,这就相当于是要求员工,又当决策者,又当执行人。既要清晰进攻方向,又要有一手好枪法,还不能当逃兵。

理论上,如果所有员工都能到达这种状态,公司也就到了最高境界。当然,这不现实。但至少,公司的骨干成员,是具备这种能力的。而且,我们也不需要缩编到只剩“一个人”。

首先要确认,我还能撑几天。

我记的特别清楚,在2020年,疫情刚爆发的时候,太阳马戏团就宣布大规模裁员。一下子裁掉了95%,4K多人。这一裁,几乎就只剩下核心组织了因为他们觉得,现在没有人会来看马戏了。等到疫情结束,我还可以再招4K人回来。

携程是一个人都不裁,因为账上还有足够的现金。太阳马戏团不一样啊,他们在裁员之前,就申请了破产保护。

就目前来看,我们不知道疫情什么时候会结束,策略上只能是先活到明天。

具体怎么消除呢?

比如说,低效率的部门。海底捞在2021年底,裁掉了20%的店,但他不是平均裁的。可能是这个城市100家,那个城市50家。裁掉的,都是客流量比较低的,经营业绩比较差的。

比如说,多元化业务部门,狙击型业务部门多元化业务,是为了企业的中长期发展。狙击型业务,是为了制衡别的企业。面临生存问题时,可以优先考虑。

打个比方。我是做餐饮企业的,主营的菜系是川菜,顺便还销售厨具。为多元化服务的粤菜业务,为制衡隔壁厨具店的销售业务,就可以优先考虑。

那剩下的这些小单元,怎么保证战斗力呢?

可以在企业内部,做创客型试验。

有一位企业家朋友,她是做美业的,在浙江有一百多家实体店。这两年,她就在店里做这种创客型试验。她找到店长,让店长再找3个人,4个人一起做这家店的股东,还多加了一倍分红。那这个店,就成了一个有自驱力的组织。

这就相当于,把一线指挥权和利润,一并放给了这4个人组。

这种自驱力组织有什么相对优势呢?

过去,是相对的“他组织”。说白了就是,上级发令,我照做。

现在,外部依赖性极低,既是决策者,又是执行人。说白了就是,我替我自己干,创新的主观能动性就出来了。

但这样就意味着,有一些员工,在没有犯错的情况下,丢掉了工作。所以,我们要感恩每一位离开的员工,也善待每一位在职的员工。

尝试新工具

远程办公之后,效率明显下降了,该怎么办?

吴老师说,疫情倒逼出了一场工具革命。

有一次,我到我隔壁那条街上去买水果。买完要走了,水果店老板拿出了一个二维码跟我说,帮忙扫一下,我送你七颗草莓。哎呀,我就很感慨,水果店老板,也玩起私域流量运营了。当时我就想,这家水果店,以后一定会存活的很好。

疫情冲击之下,各种数字工具的尝试经验,其实是个特别重要的收获。

比如说,远程办公。

远程办公带来的最大影响,就是信息传递效率,和工作效率的下降。

信息传 递效率下降,简单来说就是,这个企业好像就只剩下了我一个人。我不知道管我的人在想什么,做什么。也不知道我管的人在想什么,做什么。

工作效率下降,简单来说就是,我不会做。隔壁部门的忙,我帮不上,自己部门的事儿,我还没学精。

如果没有疫情,我们可能不会这么重视这些数字化的工具。

平常,办公协同软件,起到的可能更多是沟通,储存的作用。疫情之下,“协同”的功能,就特别凸显出来了。

再比如说,门店歇业。

门店歇业的最大影响,就是线下收入的严重跳水。比如说,2020年的西贝。

当时,西贝董事长说,门店开不了张,账上现金撑不过3个月了。

西贝的发展中心,是用户服务,在业务上主推线下就餐。在成本上,就免不了高额的店面成本和人工成本。疫情爆发,原材料还囤了一大堆。

门店一关,光出血,不输血这也成了很多餐饮企业的缩影。

想转做线上,又有两个难题。

第一,是技术难题。西贝的主营业务方式是线下,在线上没有任何推广基础。

第二,是规模难题。很难想象,这种大量失血的情况能用一单一单的规模来救命。

怎么办?还是找工具——企业微信。

技术难题,在门店放一个二维码解决,扫码进群,享受外卖服务。

最重要的是,疫情平稳之后,这批用户还在。

像这样的案例,还能举出很多很多。

在拍摄《云上的中国》期间,吴老师还完成了一份调研。

调研就发现啊,一家企业的工具迭代速度,其实就只跟一个人有关系,就是老板。很多看起来只有大公司才能做的事情,现在小公司也能做了。

我们说,数字化转型的核心是:用户,数据,资源。

以后我们对资源产权的印象可能要颠覆了。比如说滴滴打车,比如说美团外卖。它们就组织了一些产权不属于自己的资源。

无论愿不愿意,工具革命,是不可逆的。

重新学习内部管理

吴老师说,我突然发现,在管理理论的类目里,好像有十来年没有出过畅销书了。

在互联网时代,大家都在聊流量,聊商业模式,聊新兴行业发展。好像很少有人喜欢聊管理了。但是疫情,好像让我们重新开始聊管理了。

我们所得到的增长,大部分是机会带来的。而管理带来的增长,和机会带来的增长,是不匹配的。站在风口之下,机会带来了很多增长。但是现在,外部的红利没有了,我们又重新重视管理了。

其实现在有很多管理经验可以学。我们并不是要去抢生意,但是这种智慧是可以借鉴的。

本质上来说,管理并不是一种“理论”,而是一种“模型”。学管理也不是搬模型,而是找特征。

比如,前面提到的创客模型。

海尔就是一步步演变出了这种模型。先是从传统的正三角形结构组织,变成了倒三角形组织结构。在倒三角中,用户在最上层,管理层在最下层。员工负责交互用户,管理层负责服务员工,逐层向上。但是,传统的科层制依然存在,资源的调动效率还是不够高。

然后海尔又做了两件事。

一件,是再简化。把倒三角结构组织,变成节点闭环的平台型结构组织。组织中就只剩下了三类人,创客,小微主,平台主。

另一件,是压扁。把全价值链从串联,改成并联。

相当于,拆分成若干个蜂窝一样的“子公司”。

这个演变的过程,其实就是一个权力下放,去中心化,动态化的过程。

未来的企业,可能都会变成这种蜂窝式的组织。

这种组织会不断地裂变,野蛮地生长。

写《腾讯传》时,我最大的感触就是,像是QQ,微信这样的,影响企业命运的产品,没有一个是决策者的创意,都是小蜂窝里的人做出来的。现在,这种管理的智慧,也会被疫情不断地去检验。

没有一场变革,是在掌声中实现的。

每一个伟大的企业,都是冬天的孩子。

给自己一点确定性:定好止损线

吴老师说,最近重新读了加缪的《西西弗神话》,我就开始反思。疫情,其实给了我们一个特别大的心理创伤,就是怀疑。

西西弗就每天推着那块石头上山嘛,然后这块石头又咕噜咕噜掉下来。没有人知道疫情会在什么时候结束,我们就开始怀疑自己是不是就跟西西弗一样,怀疑每天在做的事情,到底还有没有意义。

但我们可以给自己一点点确定性,定一条止损线。

定止损线可以有三种办法。

第一种是,我账上现金还能撑三个月,那三个月到了,我就不做了。

第二种是,我有两套房子,我卖一套,再撑三个月。

第三种是,我再借一点钱,再撑三个月。

但是每个人情况都不一样,有的人是脱衣服也行,割肉也行。所以我们有两个指标,一个是心理指标,一个是财务指标。

可以多定几条,把其中的一些,当成是警戒线,认真考虑退场。把剩下的那些,当成是止损线,像一种纪律一样,必须退场。这个过程会很痛苦,但特别重要。而且,要趁早做。等到大量失血时再定,难免会心态失衡。

找到这条止损线之后,自它向上,再找一个目标。不赚钱的主营业务,也坚持做好。

我有一位学员,是做储能电桩的。电桩的原材料,这两年疯狂涨价。从去年的8万每吨,涨到了今年的50万每吨。他的业务量上涨了两倍,但是基本就不赚钱。

我就问他,不赚钱,你为什么还要做?

他就跟我说,疫情总有一天是会结束的。我现在坚持去做,把这些核心客户服务好,那以后这摊生意还是我的,不然可能就是别人的了。再有一点,疫情这么难,这些客户也会念我一声好,我们也算是一起扛过枪,一起打过仗了,以后他们还会找我做。

这些其实就是特别隐性的三个好处。

资金流动性提高了,上下游核心客户的业务还在跑,起码这个市场还活着。

市场份额保住了,不做的话,这块蛋糕,可能就被别人拿走了。

疫情总有一天会结束的,这些客户能保留下来,利润,就还有回升的机会。

现金流,永远是最重要的

直播过程中,有同学提问,《十项纪律》中,哪一条是最重要的?

吴老师说,现金流,永远是最重要的。

在吴老师的调研中,有48%的企业认为,自己的现金流,已经支撑不了三个月了。

很多企业,本身的业务能力是没有问题的。比如我们前面讲到的西贝,理发店。我们说企业自救,其实救的就是这样的企业。

我写大败局的时候,真的觉得很可惜。像史玉柱,最困难的时候,外面两个亿在跑,账上就差了两千万。

现金流的问题,在公司增长的时候都会遇到,更不要说现在了。

疫情之下,该如何应对现金流危机呢?

三个步骤,救命,治病,养生。三张表格,现金流量表,利润表,资产负债表。

救命,就是活下去。看看自己的现金流量表。

盘点一下现金存量,和现金流量。根据这两个数据,做一次现金流测算。算一算在没有收入的情况下,我的现金流还能撑几个月。如果,只能撑1-2个月了,那就很危险了。我要赶紧救命,先用点办法,把现金流提升到3-6个月。

有几种办法,但这些办法都是有代价的,或牺牲利润,或支付额外资金成本。

比方说,牺牲一下股权结构,找股东追加一些投资,尽快把我手里的存货卖掉。比方说,如果能得到客户充分的信任,可以预收一部分款项。如果有充足的金融工具,我可以提前收回一些应收款项。如果政策支持,可以延期支付应付款项。再比方说,削减酌量性固定成本。比如,类似于营销费,广告费,在年初就计划好的预算。

但,先把命救回来,我才有时间治病。看看自己的利润表。

盘点一下收入和成本。寒冬来了,要压缩成本。

从财务的角度来说,有一种方法——把固定成本,变成变动成本。

我举个例子。比方说,电商需要考虑的一个问题:物流。

如果自建一个物流体系,就需要养一批人员,仓库,车辆,这就是固定成本。但如果把物流业务外包给其他快递公司,那么这部分成本就变成了变动成本。

这就相当于是把蛋糕分给了别人,但天寒地冻的时候,固定成本越高,抗风险的能力越弱。

病好了,还得注意养生。看看自己的资产负债表。

在这个冬天,尽量给自己多积累一些资产,尤其是信用资产。

听了吴老师的分享,我特别有感触。疫情,其实也是一次对信用资产的检验。

一不怕死,二不等死

直播最后,我问吴老师,有什么想送给读者朋友的赠言吗?

吴老师说,调整好心态,一不怕死,二不等死。

今年,可能是中小企业在20年来最难的一年,今天的企业其实有点像是在面对“死亡”这个概念。

唉声叹气是没有用的,面对疫情,要梳理好我们的价值观和立场。这种态度,是企业进行自救的基本姿态。

有两句话我是不太认同的,第一句,叫“人定胜天”。

人肯定是胜不了天的。我们都看过愚公移山的故事,愚公说子子孙孙会把山移走,但山最后是天神移走的。我担心我们没有这个天神。

第二句,叫“人生没有迈不过去的坎”。

我想要考北大,结果我没考上,我的公司早就想上市了,结果现在还没上市。这些坎,我就没迈过去。可是,我还是想继续学习,还是要经营公司。

迈不过去怎么办呢?我们还有两件事情可以做。

第一件,可以想办法绕过去。这座山我爬不过去,那我换座山爬爬总可以吧?

第二件,可以通过腾挪的方式,先创造一个新的局面,新的场景,再把这座山解决掉。

不要跟自己死磕,也不要跟大山死磕。

先想清楚,这座大山是怎么来的。比方说,因为疫情,好几家企业下跌40%,但是背景是不一样的。

有的企业,本身是没有问题的,就是因为疫情,不能开工,比如说理发店,餐饮店。但是有的企业,可能原本的发展战略就具有脆弱性,疫情的出现,加剧了这种负担。

我前段时间还和一位企业家朋友聊了一下。

他原本以为,2020年,就是最难的一年了,那波疫情稳定之后,他就准备实施新的长期计划了。结果,现在到2022年了,疫情还没结束。

但是,我们总是会面对一些意想不到的局面的。

如果什么都提前知道了,三年前就知道疫情会爆发,现在就知道疫情什么时候会结束,那人生可能也没什么意思。

所以,不妨降低一点心理预期,坚持到明天,比什么都重要。

最后的话

听完吴晓波老师的分享,我颇有感触。

抬头看天,低头种地,我们能做的事,还有很多。

比如说,坚守本业,服务好20%的客户。

天寒地冻之下,没有哪个行业或赛道,拥有更多的阳光和空间。

坚守住本业,用二八法则,把20%的客户服务好。

比如说,尝试新工具。

疫情带来了一场不可逆的工具革命。

这些数字化的工具,其实也给了企业转型一个好机会。

比如说,重新学习内部管理。

寒冬也是有价值的,许多管理智慧,在疫情期间被不断地尝试,总结,检验。

比如说,定一条止损线。

在不确定性中,找到一个确定性。

给自己定一条止损线,不赚钱的业务,也坚持做好。

比如说,管理好现金流。

救命,治病,养生。看看现金流量表,利润表,资产负债表。

最后,也是最重要的,保持一个好心态。

吴老师分享了加缪的《西西弗神话》,我也把其中的两句话送给大家。

认识到荒谬的存在,只是一个起点。

登上顶峰的斗争,足以充实一个人的心灵

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