像哲人一样思考,像农夫一样耕耘
行业 像哲人一样思考,像农夫一样耕耘 行业 | 2022-09-27 12:59 像哲人一样思考,像农夫一样耕耘 刘润

变化之下,耕耘的抗风险能力,还是强于狩猎。

变化之下,耕耘的抗风险能力,还是强于狩猎。

哲人一样思考

像农夫一样耕耘

2022年,Q3季度结束了。

如果非要用一个词定义2022年开端,我想很多人的答案会是3个字:

不确定。

很多人表示很累。身累,心更累。

魔幻的2022年,发生了太多“不确定”的事情。

但比这种“不确定”更可怕的是什么?

前些日子朋友圈刷屏的一段文字,说的很好:

比疫情带来的“不确定性”更可怕的,是你有了疫情的心态。

你把所有的不努力、不用心、不成功都归咎于疫情,归咎于不确定性。

疫情,是一场大浪淘沙。

它会淘出那些更优秀,更自律的人。

也会淘出更富有生命力、竞争力的企业。

伟大的企业,都是冬天的孩子。

在不确定性中,努力寻找确定的路径。

那么,面对高度不确定的外界环境,我们应该如何面对?

答案是:

哲人一样思考,像农夫一样耕耘。

什么意思?

这要从一个人开始说起。

一个人

这个人,是前些日子居家办公期间,读到的一本由宁向东老师、刘小华老师编著的《亚马逊编年史》书中的主角:

贝佐斯。

2000年,因为互联网泡沫破灭,亚马逊股价大跌80%。

不是小跌,不是腰斩,而是直接一路砍到了脚踝。

堪称血洗。

正常人,逢此大变,恐怕早已捶胸顿足,呼天叫地。

那么,你可能会好奇,贝佐斯是什么反应?

贝佐斯在《2000年贝佐斯致股东信》(该信由得到用户Vincent翻译)中说道:

“短期来看,股票市场就是个投票器;但长期来看,它是个称重机。”

显然,在1999年股价的飙升中,我们被大量“投票”而不是“称重”。

我们是一家希望上秤的公司,而我也相信,从长期来看,所有公司都和我们想法一样。

而于此同时,我们埋头工作,为的就是让我们的公司变得更胖、更重、更结实。

说得真好。别和我说你“看好谁”。

你就说你信不信:

更胖、更重、更结实的公司,最终一定打败更瘦、更轻、更虚弱的公司。

我们是一家希望“上秤”的公司。

那么,贝佐斯是怎么做的?

坚信“客户至上”。深挖护城河。

什么是“客户至上”?

就是当你不知道干什么的时候,研究客户永远是对的。

因为客户代表着未来,客户代表着最不变的东西。

只要把这个最不变的东西把握住,其实骨子里边你就把握了未来。

所以研究未来的本质,是研究客户。

未来是否确定,不重要。

对手是否凶残,不重要。

重要的是,客户。

重要的是,人性不变的东西。

贝佐斯反复说:

很多人都在关心未来的5年会发生什么变化,

为什么不去关心未来的5年或者10年什么不会变?

要把战略建立在不变的事物上。

比如,无论未来怎么变化,消费者永远会想要物美价廉的产品,更快的物流,更多的商品选择,这些东西是永远不变的。

你很难想象,10年后,消费者会跑到你面前说:

hi~,你们公司产品真不错,才5000元?这样吧,“四舍五入”一下,我给你50000元。先给我装一车。

你们送货速度这么快?昨天才定,今天就到了?不行不行,你们太辛苦了,送货速度再慢一点,这样吧,我买的东西,怎么着也得3个月才收货。

..........

说完“客户至上”,我们再来谈谈什么是深挖护城河?

贝佐斯在2003年致股东信是这么说的:

不断推动降低的“价格成本结构循环”,让我们的模式更强、更有价值。软件开发是固定成本。

如果变动成本也能控制住,不随规模扩大而同比增加,那么最终在每一元销售收入上,分摊的固定成本是下降的。

打个比方,像“一键下单”这样的功能,给100万人用,和4000万人用,成本是完全一样的。

所以,我们的定价策略不是最大化每单利润,而是卖得更多。

这就在让消费者获益的同时,挖了一条更深的护城河。

贝佐斯的这段话,其实就是在说一个商业中最基本的“成本公式”:

成本= (固定成本/ 销售规模)+ 变动成本

怎么降低成本?

根据公式,三种办法:

1)降低固定成本(比如降低软件开发成本);

2)降低变动成本(比如降低材料采购成本);

3)提升销售规模。

亚马逊选择了什么?显然是:提升销售规模。

那怎么提升销售规模?更低的价格;怎样才能有更低的价格?低成本结构;怎样才能有低成本结构?提升销售规模。

销售规模、低成本结构、更低的价格,形成了一条因增强果、果反过来增强因的“增强回路”,也就是贝佐斯说的“价格成本结构循环”。

就这么简单?就这么简单。

天啊,这也听上去太显而易见了吧?谁不知道销量越大越便宜啊?

是的。每个人都知道。但是从零开始推动这个增强回路,需要很长的时间才能看见明显效果。

大部分人不是不知道,而是等不及。

他们会问:有没有更快的办法?

贝佐斯说:

如果你做一件事,把眼光放到未来三年,和你同台竞技的人很多;

但如果你的目光能放到未来七年,那么可以和你竞争的人就很少了。

因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

亚马逊推动了多少年呢?

20年。

亚马逊1994年成立,开始坚持推动这个叫做“价格成本结构循环”的增强回路,虽然每年亏损,也要不断“先降成本再降价格,降完价格再降成本”。

这种农耕式长期耕耘的坚持,让投资人脸都绿了,但同时,也让竞争对手胆都破了:

真倒霉,碰上个不要命的!

用“价格成本结构循环”一锹一锹往下挖,虽然不赚钱,但销售规模越来越大,亚马逊面前出现一条叫做“规模效应”的护城河。

一直挖到2015年,当规模效应足够大,护城河足够深,再也无人可以跨越时,亚马逊终于开始盈利。

从此之后,亚马逊的股价一飞冲天,成为全球市值最高的公司之一。

每当环境变化时,不要迷恋竞争对手,不要恐惧不确定性,也不要为错过风口而扼腕叹息。

哲人一样思考,像农夫一样耕耘。

狩猎法则 vs 农耕法则

什么是“狩猎法则”?

一个字:“抢”。

顺天时而动,逐水草而居。

弱肉强食,物竞天择,适者生存。

打一枪换一个地方,劫掠人口、金银财宝,猪马牛羊。

换成商业世界,就是不断追逐风口,却不修炼核心竞争力。

什么是“农耕法则”?

一个字:“种”。

春播,夏种,秋收,冬藏。

把生命埋入自己认定的土地,然后踏踏实实进行深耕细作。

在以前,对待竞争对手,很多人恨得牙痒痒。

但是,当环境发生变化时,恰恰是拥抱竞争对手,企业化敌为友的关键时刻。

什么意思?

在一个行业里,比如说一个区域内的餐饮企业,一个区域内健身企业。

大家平时彼此之间是一个竞争关系,彼此间分散了客流,也有自己的受众。

这个时候有没有可能,不同品牌和不同公司的企业、机构能够联合起来,然后抱团取暖?

非常时期,恰恰是化干戈为玉帛,多交朋友的好时机,而不是在想怎么竞争把别人打死。

这个时候,大家都想活下来,想活下来,其实都是需要多交朋友的。

比如大家组建一个联盟,这个联盟里大家彼此间平时可能是竞争对手,但是却又彼此依存于整个大行业环境,一荣俱荣,一损俱损。

只要加入这个联盟的企业家,任何人在非常时期遇见生死存亡问题,其它成员都必须不遗余力去抢救,哪怕是变卖自己的房子和股份,也在所不惜。

这本质上就是一个相互保,一个相互保险机制,大家加在一起谁也死不掉,其它人一起分摊损失也不大,分开却有可能被逐个击破。

企业无论大小,拥有化敌为友的思维非常重要,无论是以某种方式跟他人共享资源,还是合作共同降低固定成本,都能够大大增加存活的机率。

变化之下,耕耘的抗风险能力,还是强于狩猎。

最后的话

百胜中国CEO屈翠容有一句话说得很好:

今年先不要想着赚钱,要把正确的事情做好,要赚人心。

俯瞰沃野,苍茫浩瀚。

那些在变化中还能幸存的企业,都是持续深耕,像农夫一样,精心耕耘。

时代的变化越来越快,未来,只会更快。

坚持创造价值,坚持创新性,坚持客户至上,

或许就是在激荡的变化中,找到机会的方法。

所谓长期主义者,就是踏平波动,穿越周期,拥抱趋势。

你只能不断学习,去跟时代保持同样的频率。

未来的时代,会让害怕改变或者不愿改变的人,无处可逃。

也会让畏惧变化,盲目追逐风口的企业,冻死在冬天。

哲人一样思考,像农夫一样耕耘。

唯有不断学习,拥抱不确定性,才是唯一正确的策略。

-END-

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