如何做年度复盘?
干货 如何做年度复盘? 干货 | 2022-12-05 10:35 如何做年度复盘? 刘润

马上就到年底了,很多公司都要开始准备年度复盘了。

这是刘润公众号的第1728篇原创文章

马上就到年底了,很多公司都要开始准备年度复盘了。 

可是,该盘些什么?怎么盘?盘完后,要落实些什么?

近期,进化岛上也收到了不少同学的提问。

我们就大家共通的困惑点,邀请到了成长引力创始人、畅销书《阿里巴巴管理三板斧》《阿里巴巴基本动作》作者王建和老师,为我们系统地梳理年度复盘的方法。

(本分享来自进化岛社群日常) 

很多人都说,年度复盘很重要。

因为太重要了,特地空出了大把时间,出差不去,客户不见,就是想要和员工们仔细盘点。

如果泛泛了事,太可惜。

但想要细聊,又不知道该说些什么。

好像这一年,大家都挺忙碌的,都挺充实的。

该从哪里入手呢?

让我们先把目光从复盘这件事,从年末这个时间点,抬出来,抬高,放远,看看三五年的战略目标,看看十年的使命愿景,看看刚成立初的全景。

你会发现,

答案,就在那里。

为什么?

不见山林,何以定义一草一木。

不见汪洋,何以定义一水一河。

没有全景意认识,何以说一年一月。

要想复盘2022年全年,首先要对企业有全景的认识。

全景就是见木又见林,见到汪洋的洪波涌起,见到宇宙的星汉灿烂。

看到全景的人,必须一定是创始人。

他要把目之所见翻译成,使命愿景。变成一句令人心潮澎湃的话,一个根植于心的理念。

它将成为企业10年到20年的目标。

比如,微软的,予力全球每一人、每一组织,成就不凡。

比如,宜家的,为大众创造更美好的日常生活。

比如,阿里的,让天下没有难做的生意。

他们都是星辰大海。

要能达到彼岸,需要创始人这位船长,带着大家造船修浆、需要培育水手、需要扬帆远航。

需要他把使命愿景战略化、战略组织化、组织制度化、制度流程化。

也就是把十年、二十年的愿景,落地成3-5年的目标,即战略。

把3-5年的战略,再落地成1年的目标。

再把1年的目标,变成每一个关键指标的取得方法,每一个拜访客户的流程细节。

最后,细到一个螺丝钉的拧法,一片帆布的织法,才能获得一整艘船,一支训练有素的团队。

我们说的,看十年,定三年,干一年,就是这个道理。

是愿景驱动了战略,战略驱动了目标,目标驱动了执行。

而执行,带来了结果。

结果,就是复盘的内容。

而复盘的指标,就是目标。

所以,要复盘首先就要有目标。

没有目标,谈何复盘。

在童话故事《爱丽丝漫游记》中,爱丽丝在一个岔路口问一只树上的老猫,往左走还是往右走?

老猫问爱丽丝,你要去哪里呢?

爱丽丝摇了摇头说,我也不知道去哪里。

于是老猫回她,既然不知道目的地,那你不论往左往右都是一样的。

企业也是同理。

到底要积累多少私域规模呢?到底要跑多少客户呢?到底是做抖音好,还是做视频号好呢?

这些小业务模块的具体问题,就像是爱丽丝面对的一个一个分岔路口。

没有公司这一年的整体展望,没有这一年确定的目的地,就无所谓具体的业绩。

完成10万用户规模的私域,和完成100万规模,并无本质的差别。

不知评判的标准,哪里都可以当做终点。

不知卯着劲头狂奔的目的地,就可以随处停歇。

气是散的,又怎么能聚起来呢?

心是乱的,又怎么能找到路径呢?

现在很多企业最大的问题就是,

没有目标。

一到年底就想着找个顾问,请他帮忙一起做年度复盘。

结果顾问来了,坐下来一问,战略是什么?今年的目标是什么?今年完成的怎么样?

一问三不知。

条件反射式的开口就来,今年不容易啊。大家状态不好啊。积极性调动不起来啊。

……

要复盘,也无从说起。

顾问只得手把手地一头扎进公司,从头开始梳理,目标、计划、执行、结果。

这就像是,你有一块地,请了一位经验丰富的设计师,想要盖房子。

可是到底要盖成住宅,还是商场,是平房,还是楼房?

通通都不知道。

又何谈设计。

那么,创业者的全局观应该如何养成呢?

在公司里,不同层级的人看到的目标全景是不同的。 

基层的部门员工眼里看到的是,业务。

高层管理者眼里看到的是,战略目标。

而创始人眼里要看到公司的使命愿景,要带着整个组织看到诗和远方。

目标全景越往上越要激励人心,越往下越要具体可执行。

每一个目标,必须有清晰的路径策略,不然就是空转。

这是年度复盘的基础。

那么,策略如何制定呢?

有一个工具叫做,五看。

看宏观,看行业,看客户,看竞争对手,看自己。

看清楚外部环境的机会和危险是什么?

也要审视自己内部的优势和劣势是什么?

其中尤为重要的是,客户。

客户是价值之源。

有一次拜访拜耳,他们的经理介绍到,为了给农药部门做调研,他们会常常下到田间地头,走访农户,听他们讲自己的需求。

管理者、创业者必须要双腿下地、拖泥带水,才能看清楚。

我们的客户究竟是谁?我们的客户究竟在哪里?我们为客户创造什么样的价值,他们才会选择我们?客户非选我们不可的理由是什么?

看清楚,是第一步。

接下来要聚焦,舍九取一。

想了十个看起来完美的方法,但不一定每条都管用。

所以,必须在真刀实枪的实战前,先在沙盘上预演一遍。

这就是,先胜而后战。

什么意思?

比如,今年有个小目标,要赚一个亿。

怎么赚?

分几步?

每一步怎么实现?

需要用到哪些资源?

都要在沙盘上操练。

这就是先胜而后战。

今天就怕管理者,一时兴起说,兄弟们今年全力以赴完成10个亿。

这是一句空话。

路径是什么?布局是什么?策略是什么?资源有什么?组织支撑在哪里?

一问三不知,拿结果自然也希望渺茫。

不是说口号不好,口号是要喊的,但如果只有口号,反而会伤害团队。

不要讲全力以赴,这样空洞的概念。要告诉他我们拿下一百万,该分几步。

先心胜,才能全盘胜利。

所谓,战前有沙盘,战后有复盘。

有了目标、行动,接下来才是复盘。

复盘,简单来说就是,基于目标找差值,再基于差值界定问题。

界定问题后,继续刨根问题找原因,最后制定解决方案。

关于复盘,在阿里有两句深入人心的“土话”。

不重来就是快,可沉淀才是多。

加速度比初速度更重要。

不管你今天专不专业,不管你今天有没有足够多的沉淀,只要你在不断的复盘,功不唐捐、终会水滴石穿。

团队就是这样,在不断的复盘中,快速迭代。

那么,复盘究竟复什么?

从哪里开始复?

一般有4大块。业务、团队、文化和管理者。

业务。如果赢了,要看有什么沉淀;如果没完成,要看原因是什么。

团队。看你的团队是不是具备凝聚力,敢不敢打硬仗,能不能打胜仗。

文化。去闻味道,看看哪些人价值观不匹配。

管理者自己。形成清晰的自我认知。

首先是复业务。

怎么复?

业务,就是要会看数据。

看数据的能力是一个管理者必须具备的能力。

但事实是,现在有很多企业的管理者都不会看。

不懂数据,就发现不了问题。

只能泛泛地聊聊不痛不痒的现象。

之前旁听公司开月经营分析会议。

员工在前头汇报,这个季度目标没达成。

为什么?

列了一堆问题。

价格问题,服务问题,产品问题,等等等等。

可是归根到底,根本问题是什么?

说是价格。

那价格贵,贵的标准是什么?

是比同行高,还是性价比低,或者是顾客反馈贵?

如果贵,到底贵多少?

为什么贵,是因为原材料成本、还是管理成本、是汇率、还是技术落后了,等等等。

所以你看,分析数据的效果,立竿见影。

看数据考验的,就是通过差值界定问题的能力。

只有界定了问题,才能进一步分析问题。

才能一步一步剥洋葱,精确找到显性问题和隐性问题。

而且数据不是一个月看一次,一个季度看一次,就万事大吉了。

需要每天每天去看。

就像开车时需要时刻关注仪表盘一样,每天的销量变化,转化率的变化,背后都有深层次的原因。

早会、晚会、周复盘会,月分析会。

这是日行一次的必修功课。

比如,跑客户。

每天晚上回来问一问伙伴,今天打了多少电话,有没有高质量客户开发。如果没有,为什么?

直到挖出原因,一眼要看到底。

看不到细节,就把控不了结果。

可以通过日报的方式,每天追踪过程。

日报一定要讲具体的事情。

不要上来就说,看了数据,觉得销售人员跟进不到位,工作责任心不够,工作不灵活,技术需要优化,交付太急,订单接不下来。

这些都对,但都是看似正确的空话。

没有意义。

业绩不好,主要出在哪几个区域?是哪几个团队负责?主要是团队里的哪一个人业绩不好?

要一层一层分析下去。

只有看到问题的本质,才能想办法补救,才能去改进。

找不出原因怎么办?

用五W(who,what,when,why,how )不断追问下去。

借用《教父》中的一句话,半秒看清事物本质,和一辈子都看不清本质的人,命运注定是不同的。

当颗粒度极细的业务复盘,已经变成了我们的习惯,当刨根问底形成肌肉记忆的时候,我们自然能看清楚事物的本质。

不要吝啬思考,也不要在乎颜面,坦诚相对,刨根究底,才是一次合格的业务复盘。

很多管理者抱怨说,日报流于形式,每天都是重复的流水账。

之所以会这样,往往都是因为管理者不懂得底层的管理逻辑,是因为管理者缺乏管理力。

今天管理者200%的重视,才能换来团队50%的认同。

而今天管理者1%的忽视,将在团队里换来100%的漠视。

我曾经在阿里带团队时,每天都坚持给员工写日报。到今天创业,我依旧坚持着这一习惯。

在大家上下齐心的努力下,我们团队所有人的日报也都写的非常认真。

细致、深刻、全面。

我想这可能就是一种相互的真心。

日日精进,久久为功。

我们不是常说成长吗?

最好的成长就是扎扎实实地做好每一件小事,比如写日报。

坚持365天,到了年底一定会得到惊人的进步。

我们相信,我们从来没有年复一年的变老,我们在日复一日的焕然一新。

不顾一切,拼尽全力去完成目标,一定是一个有活力的团队,理想中的状态。

但同时,完成目标的手段和状态,更重要。

它代表了这个人,是否能得以重任;他的价值观,是否与团队相符;他的能力,是不是适合这个任务。

所以,年度复盘除了业务,还要看团队和文化。

复团队。

当我们一次项目结束或者目标后,要复团队的配置、人岗匹配。

复每个人的表现,看看是否知人善用,用人所长。

复团队的奖惩机制和分工机制,看看是否需奖罚得当。

复沟通机制、团队氛围,看看是否有团队的信任。

给你的团队做一次思想团建。

团队能不能打胜仗,能不能打硬仗,都在于团队的底层是不是足够信任,是不是对团队有足够的认可。

而思想上的认可,离不开文化的支撑。

文化,不是天天贴在墙上的,喊在嘴上的才是文化,而是在关键时候,不经意间显露出来的,才是文化。

比如,利他究竟是什么?

每天都说在嘴边,要三方受益,要全局增量。

但是在谈关键合同的时候,是不是真的会下意识的为对方着想,是不是下意识的寻找共同利益,是不是会下意识的要创造价值。

这就是复文化的重要性之所在。

它需要一个管理者,足够心细,足够留意,去发现日常伙伴们的表现。

从表现中,及时找问题,及时疏问题。

君子喻于义,在于日积月累的熏陶和沉淀。

最后是复管理者自己。

在这一年我自己究竟有哪些成长,有哪些成绩,哪些做得好,哪些没做好?

就像茨威格在《人类的群星闪耀时》说的,

一个人最大的幸运莫过于他在人生中途,发现了自己的使命。

为了找到、坚定自己的使命。

要给自己揪头发、照镜子、闻味道。

揪一揪自己的头发,上一个台阶,看看我这一年的表现。

照一照镜子,我有没有真正做自己喜欢的事情,有没有知人善用。

闻一闻味道,看看自己有没有偏离轨道。 

最后的话

年度复盘从何盘起?

王建和老师给我们带来了四个维度的思考。

复业务,要有刨根问底,追数据的能力;

复团队,要有知人善任的回顾与反思;

复文化,要在日常小事中看到团队伙伴的价值观;

复管理者,要在一年的忙碌中,继续坚持着自己的使命。

但管理,永远都是说来容易,做着难。

它是一种实践,其本质不在于知,而在于行,其验证不在于逻辑而在于成果。

唯一的权威就是成就。

就像是写日报一样,从来没有一蹴而就的顿悟,只有日拱一卒的坚持。

感谢王建和老师的分享。

祝你的年度复盘,一切顺利。

祝你的管理修炼,一切顺利。

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