当我们面对竞争，面对激烈的竞争时，怎么办？

观点 / 刘润 主笔 /钟卉 责编 / 黄静

这是刘润公众号的第1764篇原创文章

当我们面对竞争，面对激烈的竞争时，怎么办？ 

环顾四周，你的前后左右，有巨头，有拼命烧钱的创业者，我们怎样才能生存下来？

这背后，你会不会焦虑呢？

最近我参访了一些做得挺不错的企业，有一位创始人说他经常被问到这些问题。

而每次，他都很笃定地回答：

不用焦虑。

因为那些看似强大的对手，他们其实也有弱点。

国际管理学会前主席，动态竞争理论创始人，陈明哲也说过：

“一家公司再强，也有最弱的一环。对手一定会找那个地方来打。”

再强的对手，也永远强不过他最弱的一环。

这句话很值得深思，今天我们来聊聊。

二战期间，盟军派飞机去轰炸德军基地，结果大部分飞机被击落了，只有少数几架飞回来，机翼上全是弹孔。 

司令决定，用钢甲加强机翼。

当时，担任盟军顾问的，有一位统计学家。他对司令说：

“司令，你看到机翼中弹，还能飞回来，也许正是因为它很坚固；

而机头机尾没有中弹，也许正是因为一旦中弹，飞都飞不回来。”

司令大惊，派英国军队去战地检查飞机残骸。

果然，被击落的飞机，都是机头机尾中弹。

那些飞回来的飞机，可能并不知道自己是怎么飞回来的，只有被击落的飞机才知道。

但是，被击落的飞机，却已经永远无法开口。

那些在幸存者身上，看不见的弹痕，才最致命。

这也叫“幸存者偏见”。

其实企业也一样。活下来的企业，都是幸存者。

幸存者，可能并不知道自己是怎么活下来的，也许只有死去的，才知道。

有一本书叫《基业长青》（Built to Last），吉姆·柯林斯在1994年写的，这本超级畅销书，影响了整整一两代的创业者、企业家，和职业经理人。

担任管理者，这本书是必读书。

但是，写一本叫做《基业长青》的书，柯林斯是需要巨大的勇气的。

为什么？

因为在《基业长青》这本书中，柯林斯选取了18家在当时（1994年）非常成功、并且成功了很久的企业，用令人炫目、甚至叹为观止的分析工具，推导他们成功的原因，最后总结出了一些令人醍醐灌顶的观点。

比如，做造钟人，而不是报时者；比如，保存核心，刺激进步；再比如，择强汰弱的进化，等等。

这些观点，到今天都让我受益匪浅。

但是，但是，曾在麦肯锡工作过的柯林斯一定知道，给成功归因，很容易犯“幸存者偏见”（survivorship bias）的错误。

果然，十几年之后，被柯林斯作为研究对象的18家曾经非常成功企业，有12家的表现开始落后于平均水平。其中几家，甚至开始挣扎于生死之间。

被《基业长青》作为研究对象的18家企业，并没有“基业长青”。

到2008年，《基业长青》这本书的幸存者偏见，已经逐渐显现，企业界对柯林斯也从狂热崇拜，走向满是质疑。

柯林斯很错愕，但并没有辩解。他直面挑战，用非常理性的姿态，重新分析这些曾经辉煌的企业，到底是怎么失败的。

这时，柯林斯做出了一个更加勇敢的行为，那就是写下了另一本书《再造卓越》。

他像战地记者一样，跑到了危险的德军基地，开始研究那些飞机的残骸。

向成功学习经验，也向失败学习教训。

所以，如果你是行业老大，你是巨头，你很强大，可你真的知道你的弱点在哪儿吗？

我们要知道，增长，是补药，也是毒药。

追求增长，如果成功了，我们叫它“增长黑客”。如果失败了，导致企业衰落了，那就是“盲目扩张”。

还有，失败是大概率事件，转型成功是偶然。

如果看不见自己的弱点，不用等对手来进攻，自己就会走向被人遗忘或者濒临灭亡的道路上了。

《孙子兵法》中说到，“攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。” 

竞争，有时就像两军对阵。

守的一方，要看见自己的弱点。攻的一方呢？

如果你是第二名，你是小公司，那么你的战略就是：

攻其不守，出其不趋，攻其不备。

比如，宁德时代是锂电池行业的老大。他因为规模效应，带来了成本优势。

他成本更低，所以能做便宜，而你不能。

无论比规模，还是比成本，你都没法和他抗衡。

那你就换个方向。

都是做锂电池的，他做动力电池，那你就做储能电池。

选择做一个巨头“看不起”的领域。

什么意思？就是以巨头的规模，一做就亏的领域。

巨头想要做几百亿的生意，那你就找那种，整个行业可能才几十亿规模的。

总的行业就这么大，你看不起，就不会进入。

攻其所不守也，而不进入巨头的战场，正面作战。

比如，做高端定制橱柜的我乐橱柜，就做差异化市场。

你的产品就是好看，用设计感来让自己稀缺，让别人无从比较。而因为稀缺，就有定价权。

可是，对手看见了，直接来“抄”怎么办？

这就要拼速度了。

你的生产周期，能不能压缩到半年以内，甚至两三个月之内？（家具行业，一般周期在半年或者一年左右。）

你的设计速度，迭代速度能不能再加快？

快到只要竞争对手一“抄”，就比你落后半年到一年。一抄就落后。

等对手“抄完”之后，你的下一代产品都出来了。

大象踩不死蚂蚁，巨头之下，也还是有生意机会。

既要学会打对手的软肋，也要学会不进入正面战场，走差异化路线。

在竞争中，还有一种情况就是， 我们不是对阵的双方，也不一定非要对阵。

与其惧怕对手，严防死守，不如自我刷新，一路狂奔。

我在去年的年度演讲上，讲过一个故事。

2014年，萨提亚·纳德拉接替了史蒂夫·鲍尔默，出任了微软史上的第三任CEO。

他在上任的发言中，讲了这么一句话：“我将在一个星期内，发布一款新产品”。

一个星期后，微软真的发布了一款产品：Office for iPad。

什么是Office for iPad？

在过去，微软的Office只能用在微软的Windows手机上。不能用在iPhone或者iPad上。

为什么？因为微软和苹果都打成这样了。让Office支持iPad，那不是投奔敌营吗？

但是，萨提亚发布了Office for iPad了。而且是上台一个星期就发布。

这么复杂的产品，不可能在一个星期内开发完。这说明，这个产品早就开发好了，只是没人敢公布而已。

为什么？因为一旦公布，就相当于微软宣布放弃了Windows系统的唯一核心地位。Windows和Office，你们以后，都要靠自己了。

我出差时，用得最多的，其实就是Office。是用Word、Excel、Power Point、Outlook。如果Office支持iPad了，那我给iPad配个键盘，就可以再也不用带PC出门了。

而每卖出一套Office for iPad，就意味着可能少卖了一套Windows。

所以，你猜猜看，Office for iPad发布后的第二天，微软的股价会涨，还是会跌？

第二天，微软股价暴涨。

这说明所有股民，早就盼望着你微软，放弃你曾经最引以为豪的产品Windows了。只是你自己放不下而已。

有一次，萨提亚在一个大会上做演讲时，居然从口袋里掏出了一部iPhone！现场一片哗然。

因为大家可能曾经听说过，微软的前任CEO史蒂夫，看到一个员工拿着iPhone，抡起一把椅子就砸过去了。

虽然这是一个未经证实的传言，但也说明大家都默认：微软的人怎么能用iPhone呢？更别说是CEO了。

萨提亚说，我手上这不是iPhone，我更喜欢把他称之为iPhone Pro。打开手机一看，里面装的很多都是微软的应用。我们用微软的软件，武装了iPhone。所以，它不是iPhone。它是iPhone Pro。

现场的哗然，变成了热烈的掌声。

不再纠结于如何通过绑定Windows和Office获利，微软，涅槃重生。然后把自己的未来，赌在了持续创新上。

而微软最大的创新，就是：云计算。

那这样的涅槃重生，结果怎样呢？

微软今天收入中的大部分，已经来自于云计算。

微软的股价，也从萨提亚上台时的30多美元，涨到了300多美元。再次成为全球市值最高的公司。

萨提亚带领微软的转型，实在是整个科技界，甚至商业史上罕见的案例。

所以，比起满脑子想着竞争，想着找对手的弱点，或许更重要的是，我们自己的核心竞争力在哪儿，我们自己能做好什么。

不断刷新自己，找到自己的生态位。

最后的话

面对竞争，到底该不该焦虑？

不用焦虑。

老人，其实比新人还要焦虑。

如果你是巨头，你是老大，如果你遥遥领先，记住，看不见的弹痕，最致命。

这个世界精彩的地方，就是大公司不会永远站在那个地方，小公司也可以生生不息。

大象踩不死蚂蚁，巨头之下，也还是有生意机会。

如果你暂时落后，如果你还很小，记住，攻其不守，出其不趋，攻其不备。

既要学会打对手的软肋，也要学会不进入正面战场，走差异化路线。

再强的对手，也永远强不过他最弱的一环。

与其惧怕对手，严防死守，不如自我刷新，一路狂奔。

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