放开之后,我建议每个公司要恶补的一堂课
干货 放开之后,我建议每个公司要恶补的一堂课 干货 | 2022-12-29 14:49 放开之后,我建议每个公司要恶补的一堂课 刘润

都能战胜不确定,活成确

观点 / 兰西奥尼 刘向东 主笔 / 蕉皮 责编 / 黄静

这是刘润公众号的第1770篇原创文章

前些时间,我写了一篇文章:《应对“第一次冲击”,创业者可以做的7件事》 

疫情放开之后,很多人先是激动,然后是不敢相信,接着是狂喜,最后开始有点茫然,甚至有一点点担忧。

那篇文章,聊了聊应该怎么保护自己,保护公司的同事。

然后,也有人问,那公司的业务呢?公司的发展和未来怎么办?

自己感染之后,可以靠自身的免疫力痊愈。但我们依然要生活,要工作。越来越多人,也慢慢回到自己的工作岗位。那公司的免疫力,应该怎么办?

今天,我们也认真聊聊这个话题。

我先和你讲一个我看到的段子:

“疫情放开之后,你最担心什么?”“我最担心以后赚不到钱,不能怪新冠了。”

这虽然是个段子,但说的是实话。

最近我经常说,疫情结束之后大家才会意识到,我们遇到的挑战,其实不是疫情。

现在,很多人慢慢理解了。

在经济高速发展的时候,我们不缺赚钱的机会。但在下行背景,竞争会特别激烈。即使放开后,还是会觉得冷。

这时,组织的能力和韧性,就显得特别重要。

你仔细观察,就会发现一个奇怪的现象:

很多公司的战略其实挺清晰的,模式也清楚,技术和营销也做得不错,但还是发展得一塌糊涂,最后被市场淘汰。

为什么?

因为战略要靠人来执行,模式要靠人来实践,技术和营销要靠人来落地。

人错了,很多事情都会错。人对了,连空气都是对的。团队和团队的差距,最终也会体现为公司与公司的差距。

那么,我们如何筛选和培养团队?如何提升团队的战斗力?

我和刘向东老师,有过不少交流。刘向东老师,他研究管理学大师兰西奥尼很多年,他也是著名的组织健康专家。兰西奥尼写过一本特别好的书,《团队协作的五大障碍》,也是刘向东老师翻译的。

关于团队,向东老师有很多实践和洞见。这本书,我建议每个创业者,管理者,都要认真读一读。这堂课,我也建议每个公司都要好好补一补。

因为我们现在要关心的,不是别的,而是有没有一支真正优秀的团队。否则,我们什么战略都做不好,什么事情都做不到。

那我们要关注和警惕的问题具体是什么?应该怎么办?

10点看法和建议,分享给你。

作为管理者,我们每个人都应该扛起属于自己的责任。 

每个管理者,也应该有清醒的认知,时时刻刻要反求诸己。

因为管理里面,从来没有“你应该怎么样”,更没有“他应该怎么样”,只有“我应该怎么样”。

你永远无法改变别人,你只能改变你自己。你通过改变自己的方式,改变别人。

而有一些我们要承担的责任,往往被我们忽略了,需要提醒自己时常注意。

一般来说,有5点。我们一个个看。

首先,忽略团队的打造。

我知道,很多管理者,其实不是完全心甘情愿去做管理的。

有的时候,只是因为组织的需要,或者是自己的能力比较强,就被推到了那个位置。特别是当团队变大了,我们也面临着一种压力,不得不去当那个头。

而在一个团队里,真正愿意支持管理者的人,又是特别少的。

相反,更多的是这三类人:

第一,抵触者。凭什么是你当领导。我不服。

第二,怀疑者。你到底能不能行啊。我不信。

第三,观望者。你爱怎么搞怎么搞。我不管。

抵触,怀疑,观望。不服,不信,不管。这就是管理者们遇到的问题。

所以,管理者们也就很容易往后退,没有太多的意愿和心力,去打造一支真正的团队。

久而久之,组织里会遍布奇怪而别扭的氛围。

讨论问题时,都是有事启奏,无事退朝。每个人也只会盯紧自己的口袋和钱包。

组织的利益,就被所有人忘记了。

但是,作为管理者,我们还是要扛起责任。我们还是要警惕,不能忽略团队的打造。

否则,后面还会有一连串问题。

忽略团队的打造,是一种不负责。 

然后,也就很容易不作为,不直接管理自己的下属。

这件事情,太麻烦了,叫HR过来弄吧。

那件事情,太复杂了,干脆睁一只眼闭一只眼吧。

所有的事情,都是不闻不问,假手他人,自己当一个甩手掌柜。

而管理者甩手在一旁坐着,其他的人就都要站起来了。

站起来干什么?拍桌子,掀凳子。抢夺位置,抢夺资源。

有很多组织,都是不直接管理、不敢直接管理自己的下属。不考核“你”做得好不好,只看你这个“部门”做得怎么样。

总监,你下面的部门做得不错,那你也不错。经理,你带的项目还可以,那你应该也还可以。

可是,真的是这样吗?有多少人,只是屁股坐在了那个位置上,实际上一点贡献也没有。

这就是不作为的代价。

然后,所有的人,也只会盯着自己部门的利益。

部门墙,就这么产生了。

所以,组织里到处山头林立,以邻为壑,不要说互相协作帮忙,能不互相撤梯子,就已经算不错了。

管理者的不作为,会让组织里有些人,为所欲为。

当组织里都是一个个山头,人人为所欲为时,组织的会议,也一定是低效的。 

会议效率的低下,是我们要警惕的第三个问题。

一个好的会议,大家知道要讨论什么事情,知道组织需要达成什么样的目标,每个人都会贡献自己的想法。

但是,在充满办公室政治的环境里,哪怕自己有再多的想法,都会选择沉默不言。

甚至,连发一个会议邀请,都要再三顾虑,思前想后。

这个会议,我应该邀请谁呢?李总要发,那张总也要发吧?张总来了,王总和他关系不错,是不是也要一起?

那李总张总王总,名字应该谁在前谁在后?

最后,往往是会议邀请发给了所有的人。大家来了之后,又大眼瞪小眼,面面相觑。

轮到自己发言,也先看看其他人的眼神和脸色,接着随便说几句似是而非的话。

一个会议,莫名其妙地就结束了。

会议的过程,对待会议的态度,都极不认真。

更荒谬的是,大家会上没敢说的话,在会下乱说。当面没有说的话,在背后乱说。

整个组织里,谣言满天飞。

根本分不清,哪些话是真的,哪些话是假的。

组织的信息,也会变得十分混乱。所有的人,都带着疑惑和不满在工作。

管理者想判断组织是不是健康,有时候看看自己公司的会议就够了。

如果会议很低效,大家都充满敌意,很多管理者也就选择不说话,更别说一些富有建设性的“艰难对话”。 

艰难对话,就是有时要指出别人的错误,给别人提出一些更好的建议。

艰难对话,需要我们互相信任,也需要我们有开口的勇气。

但是,在一个不自由并且很压抑的环境里,勇气会被慢慢消磨掉。

稍微说一两句,就会爆发剧烈的争吵。

“老李,开会呢……别坐在后排睡觉了。”

“谁睡觉了?”

“我都听见你打呼了……”

“我鼻子呼吸打小就是这样!这你都管!”

会议的纪律,都不能有很好的规范,更别说项目的讨论,业绩的改善了。

别看一些管理者在外面高高在上,威风凛凛,但是回到公司里,说不定也是唉声叹气。

他们也怕下面的人撂挑子,他们在外面强硬,但在内部却也不敢开展艰难对话。

这是管理者的不容易。

但是,如果连管理者也逃避了,那组织里就再也不会有人敢往外冒了。

组织的活力和生命力,也会不断萎缩。

当组织不断萎缩,组织的绩效肯定会受到影响。而有些人为了眼前的利益,就会不惜逾越规则,做事不管不顾。 

而作为一个管理者,应该要努力维护企业的价值观,维护团队做事的标准和原则。

不要高喊口号。因为喊的常常是做不到的。

不要张贴标语。因为贴的往往是自己缺的。

管理者,要真正去践行,去维护组织的价值观。

不然,企业的价值观,也会慢慢被掺水,被稀释。

所以,你发现了吗?一个管理者,需要承担很多责任,需要警惕很多问题。

如果忽略团队的打造,那是一种不负责。

如果不直接管理下属,那是一种不作为。

如果开会效率很低下,那是一种不认真。

如果逃避了艰难对话,那是一种不勇敢。

如果没有维护价值观,那是一种不担当。

团队,慢慢也就坏掉了。

那么,怎么办?

我们到底应该怎么做?如何才能更好地负责、作为、认真、勇敢、担当?

回到最开始说的,最关键的,就是从现在开始,关心我们是不是一支真正优秀的团队。

忽略团队的打造,是很多问题的开始。而在优秀的团队里,这些问题都会得到解决。

但是,我们怎么变成一支优秀的团队?

具体来说,要解决团队的5大障碍,也是5个最重要的建议。

信任,是团队的基础和前提。 

但什么是信任,很多人并不真的理解。

你可能会说,信任,就是我相信你是好人,我觉得你很好,你也很让我喜欢,所以我信任你。

这是一种信任。不过,这是一种“家庭关系的信任”。

和父母经年累月的生活,和朋友知根知底的相处,都会产生这种信任。

可是,在职场上,不是所有人都是你的父母,也不一定都是你的朋友。更多时候,是和你性格迥异,背景完全不同的人。

大家只是为了一个目标,聚在了一起。

这些人里面,也许有你一见如故的,一拍即合的,一见倾心的,但也有很多人,是你不喜欢的,不那么对付的。

但是,为了实现目标,我们依然要选择合作,选择信任。

所以,真正的信任,是“职场关系的信任”。是即使我不喜欢你,我也必须选择相信你。

我知道,这挺难的,甚至是一种对人性的挑战。

因为人性总是让人自我保护,让人展示强大的一面,让人给自己套上一层坚硬的盔甲。

但是,如果我们所有的时间和精力,都用于自我保护,用于猜测对方的想法,用于变换伪装的面具,那我们就别做事了。天天这样,我们也过得太累了。

相反,为了共同的目标,我们应该卸下自我保护的伪装,甚至坦露真实的自己,坦露自己的脆弱。

我们只有更加了解对方,也才能更加信任对方。

那么,具体怎么做?

一个特别简单有效的方法:个人经历练习。

大家一起坐下来,说说自己的成长经历。由浅及深,让大家了解彼此。

比如分享自己的童年经历:

你在哪里长大?你有几个兄弟姐妹,在家排行第几?童年遇到的最困难、最重要的挑战是什么?

比如分享自己的工作经历:

你是哪一年参加工作的?当初的第一个职位是什么?在公司最大的个人成长经历?

比如分享自己的“个人使用说明书”:

你希望别人怎么称呼自己?你的优势和劣势是什么?你有什么边界和雷区?你的座右铭是什么?

这些练习,非常简单,但非常有效。

因为通过这些问题,我们终于有机会打开自己,聊聊自己的经历,坦诚地和别人交流。

在这个过程中,我们会更加认识自我,也会更加理解他人。

“原来他不是针对我,这只是他的行为方式”“他小时候有这样的故事,还挺可爱的”“他的边界在这里,我更加理解他了”。

更重要的是,我的喜怒哀乐,被别人听见了。他的悲欢好恶,我也看见了。

当我们愿意放下自我保护,不再小心戒备,彼此真诚坦露自己时,信任,也就产生了。

在团队里,我们要建立信任,不要穿上自我保护的伪装。

当我们有了信任,大家也就愿意交流,愿意开口说话,说真话。 

只要说了真话,大家就会有思想的交锋,会有真正建设性的讨论。

否则,就全是无关痛痒的说辞,都是一团和气的表面和谐。

在一个组织里,表面和谐,最常见的两个体现,一个是不说话,另一个就是说没用的话。

问到有什么意见,每次都是念“三字经”。

这事吧,说不好。

那事吧,不好说。

其实他心里想的是,不说好。

不说话最好,不说话才好。

你的公司,也是这样吗?

这就是表面和谐。

而想要真正达成目标,需要我们产生一定的冲突,大家围绕重要的问题进行毫无顾虑地辩论。

大家都是开诚布公的,没有人保留自己的观点。大家都是不断挑战的,能一直提出很多问题。大家同时也能忍受不舒服,因为冲突会带来一些不舒服,但因为互相信任,不会有所顾忌。

那么,我们如何才能挖掘冲突,鼓励冲突呢?

首先,团队成员,也可以互相分享自己对于冲突的经历。

在你的个人行为风格当中,你的冲突方式是什么?在你成长的过程中,你看到的家庭的冲突方式是什么?在你长大的地区,那里冲突的方式是什么?在你以往的职业经历中,什么样的经历让你养成了有保留的发表意见的习惯?

这些问题,可以让我们更好了解彼此的倾向性,也知道如何才能更好地激发彼此。

当我们互相激发时,有意义的想法,就会显现。

然后,管理者也要允许和鼓励冲突。

当大家开始辩论的时候,管理者要肯定这种行为,并且鼓励大家继续。

因为这是把话放在桌面上讨论,大家可以一起面对问题,解决问题。

当大家的讨论深度越深时,讨论的效果,也就会越好。

大家会发现:

原因背后的原因,是更加重要的原因。

问题背后的问题,是更加巨大的问题。

答案背后的答案,是更加优秀的答案。

一点一点挖掘,一点一点解决。

在团队里,我们要鼓励冲突,不要一团和气的表面和谐。

讨论问题,产生有效的冲突和辩论,是为了能做出更好地决策,落实推进下去。 

所以讨论之后,我们需要形成结论,做出承诺。

很多组织,不是缺少决策的能力,而是缺少承诺的环节。

开会的时候,大家争论得面红耳赤,但是最后要执行的时候,没人说话了。

这件事情,我们这么干可以吗?

没人点头,也没人摇头。反正谁爱干谁干,我没说自己要做,也没说自己不做。就这样吧。再说。

事情,就停在原地了。

而一个好的团队,对于承诺,应该保持着“开放和尊重”(Open & Respectful)。

开放,是所有人都说出了自己的想法,并且这些想法,得到了大家的情感上的肯定和支持。

你的声音,我们听见了。你的观点,特别有价值。

被听见,比被认同要重要。被肯定,比被采纳要重要。

尊重,是所有想法摆到桌面上后,可能有不一致,但是,我们总要做出一个决定,即使这个决定和自己的想法不太一样,也得要往下执行。

一个比较好的状态是:在房间内大家可以吵得不可开交,但是走出房间,这个决定就是大家的决定。尊重结果,各自执行。

而这个结果,大家应该非常了解和清楚,没有任何模棱两可和含糊不清的地方。

因此,在每次开会快结束的时候,我们都要有澄清和承诺的环节。具体来说,是这4步:

1,会议内容。

我们今天,都讨论了哪些问题,都有什么样的结论。

2,团队回应。

讨论的内容,团队成员要各自做出回应。

这个结论,我是这么理解的。那个结论,我是这么认为的。

3,澄清和承诺。

你会发现,同样一个结论,可能不同的人有不同的理解。这也是我们执行时遇到的阻碍。“开发18家新客户”,那到底是哪个行业的?怎么样才算是新?多长时间?

所以,如果有不一致的,需要我们拉齐认知,消除差异。然后,才是大家的承诺。这样,才是心往一处想,劲往一处使。

澄清,就是为了避免模棱两可。

承诺,才是为了确保执行。

4,记下承诺。

当所有人认知一致,力出一孔之后,就要记下所有承诺。

管理者要记下承诺,成员也要记下承诺。

因为,这是我们共同的决定。

做出了承诺,我们就会行动。但如果有人做得不够好,怎么办? 

大家应该共同担责,互相提醒。

担责担责,到底担的是什么责?

我特别想说的是,这里的责,不是Responsibility,而是Accountability。

Responsibility,更多指的是职责,是个人的责任。

我只管好自己,至于你怎么样,我管不着,也懒得管。

Accountability,更多指的是问责,是集体的责任。

我不仅要管好自己,我也要关注整个团队,如果你做得不好,我要问你,为什么你做得不好。

因此,发现有人没有按照团队的标准做事时,大家要互相提醒,我来帮你提高,我和你一起努力,我们一起想办法。

在一个团队里,我们也可以做两件事,来让大家彼此负责。

第一,公示目标和标准。

这个目标和标准,就是我们之前的承诺。这些承诺,会让我们处于压力和期待之中,也会推着大家不断向前。

第二,定期进行回顾。

做得怎么样,我们要经常回顾复盘。复盘,就要对自己和别人的表现做出反馈。

当有人进度落后时,互相提醒,给予帮助。

共同担责,不仅仅是为个人负责,更是为整个组织负责。我们是一起实现目标的团队,而不是山头林立的各自为政。

是的。衡量一个团队的真实尺度,就是看团队实现的成果。 

团队的胜利,是我们唯一的目标。

我们常说,团队就像一支球队。赢球了大家一起享受胜利。输球了,所有的人都是输家。

一损俱损,一荣俱荣。

如果你一场比赛得了40分,但是最后输了球,那这个结果依然没有任何意义。

在团队里,经常问自己,我们是想要获得胜利,还是一定要获得胜利?

想要的,只是欲望。一定要的,才是目标。

胜利,是最好的庆祝。

胜仗,是最好的团建。

记住,我们要一起赢球取得胜利,不要伤害集体的突出自我。我们不是单打独斗的个人,我们是一支团队。

最后的话 

疫情放开之后,我们的生活会逐渐回归正常。但是,我们面临的挑战,却一点也不会变少。

我们还是会觉得有点冷,还是会感受到压力,商业世界出的题,还是会越来越难。

但是,难,是为了把真正的强者,把你筛选出来。

事实上,越是不确定的时候,越是要向内看,回到基本功,回到团队的战斗力。

团队协作,不需要超群的洞察力,也不用什么高明的技巧。最重要的,是取决于我们的勇气和坚持。

用勇气去面对困难,克服障碍。用坚持去战胜时间,实现突破。

感谢刘向东老师的分享。我也希望,对你有所启发。

疫情放开之后,每一家公司,都要好好恶补这一堂课。一堂团队协作课,一堂管理课,一堂给自己提供确定性的课。

外界的环境,从来都是快速变化的,能提供确定性的,只有我们自己。

希望你,也希望每一个团队,都能战胜不确定,活成确定

-END-

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