难道拥有理想的合伙人，就这么难吗？

观点 / 进化岛嘉宾 主笔 / 婧娴 责编 / 黄静

这是刘润公众号的第1773篇原创文章

最近进化岛上很多人提问，

合伙初期觉得都挺好的，一拍即合。

但是共事了一段时间后，发现在做决策时总有冲突，怎么办？

还有的人说，

发现合伙人能力不足，不能胜任现在的工作，这样的困扰又该怎么办？

难道合伙人的形象，真的是用来破碎的吗？

难道拥有理想的合伙人，就这么难吗？

我与合伙人，究竟是天造地设的矛与盾呢？还是互不让步的鹬和蚌呢？

最近小师妹请教了几位进化岛上的嘉宾老师，请他们聊聊关于合伙人的这些事。

（本分享来自进化岛社群日常）

创业找合伙人就像结婚找对象。

因误会而结合，因了解而分手的情况，比比皆是。

如果你遇到了这样的困扰，我的建议是具体情况具体分析。

总的来说，合伙人矛盾有两种情况：价值观冲突和能力不匹配。

第一、价值观冲突。

合伙人之间不信任；

拿钱积极、空口大话、怕苦怕累；

遇事能拖就拖，能避就避；

经常沟通不在同一个频道，等等。

遇到这样的情况，就要用文字条款把双方责任，义务，付出，回报方式说清楚、写明白。

很多创业初期的人，会忽视这一点。

还是应当尽早约定大家的付出、回报机制。

如果依旧无效，那就尽早好聚好散。

对合伙人人品考量的标准，不是你喜不喜欢，而是是否守约。

第二、能力不匹配。

合伙，不能产生1+1>2的效应。

业务做不起来，最终支撑不下去而散伙。

为什么造成这种局面？

公司要想持续经营，有两种关键的能力不可或缺。

即，“拉来”业务和“交付”业务。

我们看到很多成功合伙人公司，大多都是一个擅长对外销售，拉来源源不断的业务，一个擅长对内运营，扎扎实实做好产品交付。

合伙人能力不互补，业务起不来，就可能会矛盾丛生。

都去搞产品，或者都去拉销售，都不行。

怎么办？

实事求是面对能力短板，通过对外学习或引进新合伙人的方式，补齐团队短板。

能力决定上和下，价值观决定去和留。

那么，如何找到合适的合伙人？

第一、要对合伙人进行精准画像。从价值观、履历、产品、能力等方面对合伙人进行精准画像；

第二、可以从身边朋友、同事或熟人介绍；

第三、参加一些针对性的行业线下活动。

切记，合伙人最重要的不是去合钱。

首先是合心、合力、合资源，最后才是合钱。

心要在一块，能够相互包容。

还得花精力进来。

每个人擅长的领域不同，资源不同，得舍得把资源贡献出来，放到公司。

最后，在合伙之初，就一定要定好信任机制。

王阳明说：“善恶两端非冰炭相反，实乃一物。”

人是会变的。

机制非常重要。

面对合伙人的问题，我们有两个态度。

其一就是，合就在一起，不合就分手。

天下大势，合久必分，分久必合。

这个态度很洒脱，你自己成长了，对方成长了，双方发现继续在一起，对企业的价值贡献不匹配了，那此时客气的分手，也不失为好办法。

感谢江湖曾经遇到你，感谢共同走过人生一段的璀璨风景，然后继续各自寻找新的合伙人，未尝不可。

另外一个态度就是与合伙人共同进化。

如何做到呢？

“学习力-思考力模型”可以派上用场。

学习力和思考力模型，不但能用于筛选合伙人，也可以用于与合伙人共同进化。

比如，我们考察合伙人的观察、对事情的分析、对问题的探究能力，以及思考问题的维度，能否看清本质，这些方面考察他的学习能力；

还可以观察他对问题的理解、对事情本质的洞察能力，对未来的想象力、对变化的应对能力，来考察合伙人的思考力。

如果一个合伙人候选人具有高学习力和思考力，那他就是我们不可缺少的人才。

当然，合伙人之间也可以根据这个模型来共同进化。

比如，大家出现了某种分歧，能不能坐下来，把模型打开，看看究竟双方究竟在学习力和思考力的哪个方面出了问题。

本着反求诸己的态度，不要互相指责，而重点是深挖自己在学习力和思考力上的不足，互相促进理解，共同进步。

具有学习力和思考力的人，往往是能在金字塔高层次建立优秀价值观的人。

价值观正确，往往意味着要走少有人走的路，而这条路要想走通，势必要求不断对自己的能力进行打磨，这又反过来要求你要对自己的“学习力-思考力”进行打磨。

不妨用学习力和思考力模型和你的合伙人共同进化。

在这个激烈变化的时代中，任何人都可能有缺陷，适时发现并弥补缺陷，才是王道。

请珍惜那些和你有缘一起合伙的人。

如果和创业之初的合伙人存在了分歧，该怎么办呢？

在合伙企业中，初始的股份划分可能没有太多的合理性和科学性。

股份本是一种相对的稀缺资源。

在初期，一般会根据大家入股的多少等等标准来划分，而到后期，可能大家的贡献开始逐步拉开差距。

这时候难免会有一些分歧。

怎么解决？有2点原则。

第一点，理直气壮。

股份可不可以更改？

可以更改。

但是你要理直气壮，这个理是出于公司的更加长期的发展，而不是满足个人的私欲。

第二点，心甘情愿。

从情的角度来说，我们大家一起创业，合伙人走到今天，无论哪个人能力行还是不行，身体行还是不行，都不能作为降低人家股份的理由。

只有关乎公司发展的事情，才是降低他股份的理由。

而不是说他今天不好了，不行了，能力不行了，身体不行了，就要降低他的股份，那两方可能都不能接受。

这就不是心甘情愿。

所以，站在公司的角度上来说，一定要把“情”说清楚，不能给别人心不甘情不愿的感觉。

每一家企业都要尊重最初的创业伙伴，尊重他们当年的付出。

如果处理的不好，它会成为公司文化上的一道伤疤，可能是这个公司一辈子都无法愈合的一道伤。

所有的员工都能看到。

但是，也不能去完全的按照所谓的法律，完全的按照公司的规章制度，而是应该几个创业者坐在一起，共同来商量这件事情。

on the table，全都摆在台面上，一方面理直气壮，另外一方面甘心情愿。

其实合伙人之间有摩擦是一个特别共性的问题。

我们先来看两个故事。

第一故事。

10世纪前后，欧洲意大利、英国等国家，开始陆续派船出海，开拓海外贸易。

听起来是一件很诱人的事情，遍地黄金的东方，说不定能大赚一笔。

但是，一想到出发前既要掌握航海知识，又得有钱买船，还要支付起出海一趟的旅费，很多人就打了退堂鼓。

于是，出现了两类人。

一边是敢冒险，又懂航海技术的人。

另一边是有钱，提供资助的人，两边一拍即合，有钱出钱，有力出力。

等出海赚到了钱，利润对半分。

这就是合伙人的雏形。资源共享，优势互补。

在《九章算经》中记载。

“甲持钱二十，乙持钱五十，丙持钱四十，丁持钱三十，戊持钱六十，凡五人，合本治生。”

共同出资，共同经营，共同承担风险。

合本治生。

如果一个人的能力不足以撑起一件事情的时候，找志同道合的伙伴，未尝不是一个办法。

第二个故事。

春秋时期，管仲家境贫寒。在他二十出头的时候，结识了腰缠万贯的鲍叔牙。随后他们一同经商。

但是，管仲因为家里穷，还欠着外债。所以，生意挣到了钱，还没有等入账，他就取出了一部分用来还债。

鲍叔牙的手下得知后，私下告诉了鲍叔牙。

结果在年底分红时，他非但没有怪罪管仲，依旧按照之前约定的分红比例，一毫不少地给了管仲。

还斥责手下说，你们一心想着钱，难道没有发现管仲家里的困难吗？

和他合伙做生意，就是想要帮助他。

其实管仲的所作所为，在没有告诉鲍叔牙的情况下提前挪用了他们的共同经营所得，确确实实侵犯了鲍叔牙的权益，也背弃了两人的信任。

试想一下，如果管仲和鲍叔牙不是至亲的好友，而仅仅是合作伙伴。会怎么样？

一定是分歧，摩擦。

合伙人虽能集合各自所长。

但如果一开始，双方理解就是错位的，那么过一段时间，合作就肯定进行不下去。

合伙人可能因为视野不同而产生分歧。有的人立足长期，可能短期涨势平平，再为今后蓄力。有的人立足短期，一时之间的爆发力很强，但是缺乏对长期的打算。

有可能会对目标的实现理解不同。有的人觉得公司的成功是公司的，只有个人的成功才属于自己。

或者是对贡献和权力的不同认识。有的人只是拿到了公司的收益权，他考虑的更多可能是利润收入。有的人拿到了收益权和控制权，那么他可能会考虑组织层面、未来的盈利能力。

因为有种种错位在，所以，提前坦诚沟通，列好条条框框就很重要。

除了机制保障，还需要有相似的“愿景、使命、价值观”。

为什么？

很多人觉得共同的价值观，束缚了革新的施展。

但事实上，只有和一群有共同行事原则的人在一起工作，才不累，才好协作。

这是价值观的第一个意义。

第二个意义是，目标一致，全员决策更好保持一致性。

用我们这家小破公司举个例子。

最早润米只有2个人，现在已经30人多了，未来还会有更多伙伴。

大家分别负责不同的版块，从策划、到决定再到执行，很多环节我都没有参与。都靠大家的判断力。

如何才能保证判断力不走偏，需要心照不宣的共识。

坚决不做伤害用户体验的事情。对新事物保持探索的热情和渴望。等等。

这些共识的底层支柱就是，共同的价值观。

公司如此，合伙人更甚。

这样，大家才不太可能在原则问题上有冲突。

如果有，宁愿不要合伙。

信徒，是对人的远远的膜拜。信徒走近老师，一定会失望的。

所以，信的，不能是人，而要是共同的愿景使命价值观。

另起炉灶，不交背叛。

祝福对方，反思自己。

-END-

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