开年了,管理者该如何扮演好自己的角色?
观点 / 王建和 主笔 / 婧娴 责编 / 李桑
这是刘润公众号的第1805篇原创文章
开年了,管理者该如何扮演好自己的角色?
如何开好第一场会?
如何设计团队架构?
如何思考激励制度?
如何带好每一个人?
进化岛邀请成长引力创始人、畅销书《阿里巴巴管理三板斧》《阿里巴巴基本动作》作者王建和老师,为大家带来了给管理者的6个锦囊。
今天我们来一一打开。
借假修真。
这是一个道家词语。
管理者需要辨别什么是假,什么是真?
有一句听起来很像鸡汤的话,
我们不是在布置工作,我们是在培养员工。
我们不是在培养员工,我们是在修炼自己。
假的是那些显现的,业务指标、表扬或是惩罚,这些都是手段。
真的是人,是团队是自己。
人的能力的提升,是真的。团队的战斗力的提升,是真的。
管理者是一场有陪伴的孤独修行。陪伴是团队,孤独是必然随之而来的不理解,委屈。而修行就是对以人为本理念的体悟。
很多人抱怨自己做不好管理,或许是因为没有真正懂得人本理念。
太多太多的管理者,把团队当成了拿业绩的工具和实现目标的手段。
但,就像哲学家康德说的,
人不是工具,人是目的。
只有理解这一点时,你才会发现五花八门、五光十色的那些管理方法,归根到底都在于人。
那么,管理者应该如何修炼这一理念呢?
我用自己做样本,给大家剖开自己从2007年开始做管理时,遇到的坑、学到的课、领悟的道理。
在我看来,作为管理者有5个要点需要牢记在心,反复磨炼。
正大光明,身先士卒,知人善用,使青出于蓝,执行有果。
在你的公司里,有没有这样的怪现象?
有人稍微握着点权力,就给人穿小鞋;
大家尽可能回避矛盾,避重就轻;
没有大局观,以自己的利益优先,甚至吃相难看。
为什么会造成这种现象?
因为,有一个老好人的管理者。
要扮演管理者的角色,老好人,万万不可取。
他有四大罪状。
第一大罪状就是说不了狠话。
就像一直在捣浆糊,表面上和谁都很友好,实际上当看到真正触及团队价值观底线的事情发生时,却畏畏缩缩不知道如何开口,只好睁一只眼闭一只眼。
大家一片和谐,看起来很团结。
但是,当你的团队和谐到一定程度时,危险也濒临阈值。平静的湖面下,可能掩盖了很多问题。
如果没有清晰的意识,没有明确的共识,那人性的潘多拉魔盒一旦释放,可能会反噬组织。
管理者就要做好守门人的角色,什么该做,什么不该做,一字一句,字句分明。
这也是一个管理者的权威的表现。
不是一味地讨好就是,相处融洽。
也不是一味地提无理要求,就是威严。
用清晰、有条理的指令,告诉员工,什么该做,什么不该做。
用细致、负责的态度,指出员工,哪里做得好,哪里没做好。
权威,才会自然而然的生成。
一定要把话说狠,说透。
一二三点,哪里没做到位。
这个月底,如果再不能改变,对不起,你将被fired 。
要清清楚楚、明明确确的告诉他。
老好人的第二大罪状叫做,逼不了员工成长。
严师才能出高徒。
很多人都觉得,员工的成长应该是他们自己的事情,不应该额外要求他们。
不,不,不。
只有他们真正成长起来,团队才会有更多可能。
只有他们可以独当一面,才能真正为团队提高效率。
才是真正的降本增效。
第三大罪状是,拿不到结果。
今天团队里有很多管理者是拿不出结果的,可是拿结果应该是管理者的第一检验条件。
如果没有结果,那一定不是称职的管理者。
为什么说,老好人拿不到结果呢?
因为,老好人没有标准,没有要求。
拜访客户,差不多得了。
到岗不迟到,差不多得了。
复盘工作,差不多得了。
每一次都是差不多。
拼在一起,就是差太多。
老好人的最后一项罪证是,开除不了人。
我们相信,管理者给到团队伙伴最好的福利,不是钱多事少,而是让他和优秀的人在一起工作。
如果不合适,不如趁早分手。
不要碍于人情世故,而粉饰太平。
这四大罪状,会把团队搞得乌烟瘴气,失去活力。
我们表面看起来人畜无害的老好人。
没有标准,没有要求,狠不下心来,看起来一片和气,其实是底下各处小算盘。
只有把标准列明,把要求写在台面上,做光明正大的管理者,才能营造出真正团结的团队。
这是自我修养的第一关。
可是,这些高标准、高要求是怎么得来的?
靠实践,靠积累和总结。
所以,管理者必须要身先士卒,率先垂范。只有事事亲为过,才能真真正正带好团队。
常常有很多管理者问我,
我们团队现在氛围不对,业绩不好,状态不好,应该怎么处理?
我给出的方法通常就是,
双腿下地,沾泥带水,了解每一个环节,亲自陪着你的团队伙伴去拿到结果。
在阿里时,我曾经接手过一个团队。
团队的成员疲态尽显。怎么办?
在接手后第一天,我们开了一天会。对齐了今年的目标,文化,绩效考核。先把该说的话都说开。
第二天,我们就一头扎到市场里,陪员工做拜访,上午一个人,下午一个人。这叫做陪访。
一个月下来,大家发现,我的陪访量比团队里最高的那个人的拜访量还高。
一个半月后,团队原来的疲软状态,一扫而空。
我一直相信,解决团队的问题,最好也最直接的办法就是,参与进来,和下属一起做。
我做你看,我说你听。你做我看,你说我听。
看起来像传统的学徒和师傅的状态,但千万不要小看它的效果。
一方面,是倒逼管理者自己,提高能力。
很多时候, 你发现团队伙伴执行力差,其实是因为管理者自己也没有思考清楚。
一二三,要做什么。
只有这样,才能把工作扎扎实实做下去。
另一方面,要求管理者梳理出方法论。
对管理者最大的挑战其实是,自己会做,自己会拿结果,但不会教。
就像茶壶煮饺子,倒不出来。
第三,你还要看下属是不是真正学会。
要不断地check,检查他的细节,做没做到位。
检查能力,是管理者非常重要的核心能力。
第四,他们拿到结果了,还不够,还要会复述出来。
听他们有没有总结出自己的方法论。
这才是真的把知识,从自己的经验,变成组织共通的方法,最后再变成大家心中的共识。
这样还不够,方法论的传授和实践可以武装一个团队。
但武器,得擅长的人用才最有效。
在同一个团队里,每个人各有所长,如何知人善用?
需要我们在工作中不断发现大家的优势。
在当下,团队里对伙伴最大的激励是什么?
是找办法点燃他们的热情。如何点燃?用他的优势去做他喜欢的事情,这是你对团队伙伴最大的激励。
有一次,我和另一位同事交接工作。
按照流程,我向他一一介绍团队里每个人的优势是什么,短板是什么。
他突然打住我,说,
你今天只要和我说他们的优势就好,不用说短板。
我很不解,问为什么?
他回答我,
如果你说了他的短板,我会先入为主的戴上有色眼镜看他们。
今天的我接手这个团队,首先就要建立威信,快速融入团队。
那最快的方法是什么?就是拿结果。
所以我要发挥每个伙伴的优势,而不是一上来就去弥补他们的短板。
而且,在你眼里的短板,可能和我的不一样。
这位同事结结实实的给我上了一堂课。
用人所长,知人善任,多么重要啊。短期来看,它可以帮你快速取得成果,长期来看,它是融洽团队的黏合剂。
不论是在基层,还是管理层,发现每个人的优势,让他们去做自己喜欢和热爱的事情。
而当他们在自己擅长的领域拿到成绩后,这何尝不是对他们最好的激励?
这就像是助燃器,不断地点燃他们心里的火苗。
不断被自己的成绩激励着,再进一步,再进一步,他和团队都将获得成长。
那么,怎么发现他们的优势呢?
两个词,欣赏和认可。
欣赏,发自内心的欣赏。
认可,个性化的认可。
欣赏和认可,意味着信任。
信任你,独立完成的能力。
欣赏你,别出心裁的创意。
我放心地把工作交给你,期待你做得比我更好。
在很多公司里,尤其对管理者、老员工来说常常有一个顾虑:教出徒弟,饿死师傅。
所以在带新人时,都会留一手。长此以往,这会形成恶性循环。为什么?
我有一个真人,真事,真的坑。
我记得当时在北方大区,最好的业绩做到了大区第二名。整个大区有600多人。
拿到这个成绩很不容易。
我下定决心,下个季度一定要做第一。
这时我的领导过来对我说,建和你不要做第一了,做主管吧。
就这样,我开始带起了自己的团队。
但是,当我真的成了管理者后,我发现自己最大的问题是,我特别急着想要证明自己的优势,证明自己的能力,总觉得伙伴这个不行,那个不行。
有时候看不下去,一撸袖子,就自己接过来干了。
干成了,团队里的伙伴可能还会再吹捧你几句,顿时觉得自己虚荣心爆棚。
结果不想,这样的状态持续没几个月,身边的伙伴,都成了自己的助手。
遇到客户,他不自己先去跑,而是给我打电话。
遇到问题,他不自己先思考,而是跑过来问我,怎么办。
自己做管理半年下来,管理能力没怎么提升,业务能力倒是飞速增长。
怎么办?
得包容伙伴们成长。
要允许伙伴们犯错,眼睁睁的看他做错。
比如,写一篇报告。
你自己写,可能1个小时就能完成。
交给下属写,可能他花一个小时写完,给你看,你还需要花半小时,告诉他哪里要修改,再返工。再看,再修改,再返工。
一来一去,几回合下来,一天就过去了。
你可能会想,还不如自己写呢,浪费时间。
可是,员工要成长,就得你逼迫自己不下手,看着他们摔跟头,一遍一遍,一步一步地历练出来。
管住自己想要插手的心,看他们犯错,看他们自己去解决。
很多人说,
员工成长了,翅膀硬了,自己飞了怎么办?
就像古话,教会徒弟,饿死师傅。
有可能在市井,在坊间小作坊里它是成立的。
但是在科学管理的企业中,一定是不可行的。
打个比方,在原始森林的参天大树下,是没有草的,有的都是青苔,偶尔长几颗蘑菇。
为什么?
因为枝叶太繁茂了,把阳光雨露都遮挡了。
因为根系扎得太深了,把水分和养分都吸收了。
小草、灌木自然是长不起来的。
所以,管理者要成为大树,但一定不能成为帮助团队伙伴遮风挡雨的大树。
要舍得教,乐得他最后超越伯乐。
鼓励伙伴们超越自己,才能长出郁郁葱葱的密林。
但成长得有一个可衡量的标准。
我从原来一周只能写一篇报告,还需要反复修改,变成现在一周可以同时完成多篇。是不是成长?
是,但它带来了什么成果?
如果只是自我能力的提升,但没有为团队带来实质性的结果。
那只能说为你高兴,但不为此买单。
管理者一定要以结果为导向,用事实说话。
这才是衡量的标准。
为过程鼓掌就只是鼓掌而已,只为结果买单。
什么是结果?
去年我们完成6000万的业绩。这是结果吗?
不是。
也可能这6000万里有60%是运气,剩下40%才是实力。
虽然结果喜人,但经不起复盘和提炼。
那什么才是结果?
有清晰的目标和计划、可推敲的方案,和可总结的方法论。
可复制的结果才是好结果。
最后的话
王建和老师说,
这两年大家确实也都不容易。
但只有在残酷的市场环境磨练中,一批批的管理者才能成长起来。
很多人会觉得,只有人才才适合胜任管理的岗位。
事实恰恰相反,做了管理才会成为人才。
因为管理意味着责任,你不能再独善其身,团队好,才是好。
你会惊人的发现自己被激发出的潜能,你会看到自己被撑大的胸怀,被拉升的视野。
到头来相信你一定会感谢自己当初的选择,当下的坚持。
后续王老师还将在进化岛社群为大家带来4期专题分享。
从如何定目标拿结果、打胜仗,到练强兵、带团队,每一期王老师都将为大家拆解一个主题,讲透一项管理者必备素养。
期待你的关注。
祝大家,新的一年都能成为更好的自己。
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所以,我建立了一个社群,取名“进化岛”。
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