刘润还有人“补刀”说，是员工总要抱怨，这是一条举世公认的真理。
观 点 / 刘润 主 笔 / 婧娴
霍桑工厂的福利其实非常好。
然而，工人在怠工罢工时，却极少意识到这一点。
在进化岛中也常有同学提问，企业改革推行不下去，没人支持怎么办？
还有人“补刀”说，是员工总要抱怨，这是一条举世公认的真理。
果真如此吗？
今天，我和你分享一个故事。
（本文来自进化岛社群日常动态）
被“打脸”的假设。
1924年，哈佛大学教授乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）带着一批学者来到芝加哥西屋电气公司（Westinghouse Electric）霍桑工厂。
这是一家安装继电器的工厂。
它的福利，很让人羡慕。
工时短、工资高。
厂里有内部餐厅，饭菜可口，价格便宜。很多访客总是被员工拉着去自己的餐厅尝尝鲜。
还备有一所医院，设备齐全，医务工作者资质很强。
管理者也尽职尽责，尽心尽力，为当地青年创造就业机会。而且公司还会为员工制定各种储蓄和投资的计划、提供休假等等。
又是一家神仙企业，你肯定会感叹。
但实际上，工人们依旧常常缺勤、工作效率也很低、动不动就愤愤不平的罢工。
为什么？
难道是生产车间的分工不科学，大家不知道自己该做什么吗？
并没有。
当时工厂践行的是泰勒科学管理法，专人专职、按件计工资、设计标准化的作业流程。
工厂里有线圈部、接线部等等部门，工人们各司其职，看起来井井有条。
那是不是工厂厂房的环境不适合工作呢？
于是梅奥决定发起一次实验，来验证一下。
他仿照自然科学中的对照实验，想测一测厂房的光照对工作影响大不大？
选出了两组烧线工，各6名。一组作为实验组，一组作为对照组。
两组人员要做的工作，包括设备、原料、温度、湿度都和原来厂房中的一样，保持不变。
唯一的不同就只有想要测试的因素，即照明度。
对照组所在的房间照明，保持不变。
实验组的房间会更改灯光亮度。
首先，调高实验组房间里的灯光，瞬间亮如白昼。
几天后，这组的工人的产量上升了。
与此同时，他们惊讶的发现，什么条件都没变的对照组的产量也上升了。
接着，又调低了亮度，甚至最后调到了只有3支光源。有多黑呢？
就是差不多在月光下，穿针引线的感觉吧。
但就算这样，实验组也好对照组也好，产量还是都提高了。
这样的结果让梅奥和他的研究团队大跌眼镜。
所以，实验失败了吗？
好像也没有。
毕竟通过实验，两组的产量都比以前高了。
可是既然工作效率和照明这样的客观条件关联不大，那什么才是重要的？
梅奥最初的假设开始动摇。
身体可能在骗人。
要知道在实验之前，当时美国企业几乎人人坚信，所谓的经济人假设。
什么意思？
这一学说最早来自亚当·斯密的《国家财富的性质和成因研究》。
在书中斯密解释到：
人的本性是自私的，经济人在一切经济与生产活动中的出发点都是追求自身利益，并倾向于用最小的牺牲来满足最大的需求。
对于霍桑工厂中的工人们来说，如果给他们创造足够好的环境、和报酬，那他们为了自身利益，一定会认真卖力工作。
但，就像我们开头说的，霍桑工厂的福利其实非常好。然而，工人在偷工减料时，却极少意识到这一点。
也像第一场照明实验中看到的，就算借着微弱如月光的灯光，工人们依然干劲十足，好像他们也极少意识到自己应该为自身利益最大化努力。
难道工作环境这些客观因素，不是工人最看重的？
那还有哪些别的影响因素？
梅奥想到了，人身体的疲劳。
当时有不少管理学者研究它对工作的影响。
在希尔博士的研究中发现，人在劳动中会消耗能量储备，当工作日结束后这种储备就被消耗殆尽了。如果企业可以给员工在工作中提供更多轮班休息的时间和次数，有助于帮助他们保持相对稳定的体能状态。
另外在1924年美国疲劳研究局还认为，人的疲劳不仅仅是肌肉性的，也就是那些通过休息就可以恢复的疲劳。还有因为长时间重复同一劳动而生成的，对单调的厌倦。
不论是机能的消耗，还是厌倦导致的状态下降，都会影响工作效率。
那怎么解决疲劳呢？
梅奥开始了新一轮的实验。他选择了若干名装配继电器的女工，作为实验组。
从茶歇、工时上做了一系列改变，包括增加休息时间、休息次数、缩短工作日、还有在上午增加点心和咖啡的供应等等。
这场实验一共持续了12期。
开始时，先给工人们增加了休息时间。
分别在上下午各休息5分钟，结果不出所料日产量增长了。
接着在和女工们聊天的时候发现，他们经常早上为了赶着上班，常常不吃早饭，以至于在快到午饭的时候就特别饿。
这可能是一个影响产量的原因。于是，他们又在上下午各设计了一个供应茶点的环节。
接着又缩短了工时，从原来一天12小时工时变成了8、9小时。
经过这一系列调整后，每人每周的产量从一开始的2400个，增长到了12周的2900个。
看来，实验很成功。
果真如此吗？
当实验结束，这些女工的作息又调整回了最初的状态。
但他们的产量依然在升高，达到了3000多个。
不仅如此，他们的缺勤率也有了大幅下降，降了8成，是其他车间的三分之一。
难道，是工人们自己的身体在骗自己？以为还在延续之前的作息？
梅奥的假设，再一次“被打脸”。
问题到底出在哪里？
他决定把这两次“结果诡谲”的实验放在一起找找原因。
这时，一次谈话解开了谜底。
研究员找参加实验的女工们聊天，
他们纷纷对研究员说，
自己非常乐意参与实验。因为这里“没有指手画脚的行政管理和令人讨厌的监工。”
比如，不会有人强迫自己捡起地上的工件。
而且被选中，让他们感觉很自豪。
原来，原来，原来，提高效率的变量，从来都不是什么照明、工时、茶歇、休息，不是肌肉的劳累，不是工作的单调。
而是，感觉。
自由的、被尊重的、受重视的，感觉。
可，感觉，真有这么大的作用吗？
管理者，如何才能更好了解员工的感觉呢？
这给了梅奥第三次实验的灵感。
2万人参与的谈话。
终于认清事实的梅奥，决定请工人们来一次“话疗”。
他想通过这场谈话，知道工人们到底喜欢什么、不喜欢什么，以及验证之前两次实验的结果。
感觉，究竟有多重要？
管理者未来可以如何做，以提高工人的效率？
梅奥和研究员们从工厂管理者中选了5人作为访谈员，由他们来和工人面谈。
并且为他们设计了问题清单，比如对自己的工作、对工作的条件、对管理者的正反面意见等等。
在访谈时，出于性别理解的考虑，女性对接女性、男性对接男性。
为了得到更公正的结果，实验规定访谈员不得与认识的工人谈话，且都要承诺对所有的内容保密，不问及他们的名字和工号。
且为了进一步打消工人们的顾虑，避免引起大家的猜测，同一天里面只安排极少数一两位来自同一工作岗位的工人。
就这样，这场实验持续了2年多，若不是因为二战而中断，可能还会持续更久。
在这2年多时间里，他们一共对2.1万名工人做了面对面访谈，超过了总人数的50%。
最初开始访谈时，新上岗的“话疗员”把问题清单装在心里，开始拐着弯的引导工人们回答。
但是没想到当访谈者“老练地将他拉回到要点问题上”时，工人们总是又会切回自己想说的话题上。
比如，你想问他对自己工作表现的看法。
他兴奋的说了很久，边上同伴是怎么帮助自己的，或者今年家里打算怎么庆祝圣诞节。
这样的鸡同鸭讲，常常让“话疗员”措手不及，于是索性摆烂，顺着对方的话继续说下去。
慢慢地他们发现，只要碰到了合适的点，一个平时再怎么闷声寡言的人，也会变得滔滔不绝起来。
这让他们得到了很多未曾设想的答案。
比如，管理者自己也没有想到在工人们心目中，对他们的负面评价竟然超过了半数。
比如，原来他们会在各自车间里潜移默化的形成一些自发小团体，有自己的规则，而且还很有荣誉感，不愿意输给别的团队。
于是，研究员们决定接下来的访谈就这么说，尽量不打断他们，不刻意引导回答问题，请工人们主导话题的走向。
经过这系列一对一访谈后，终于工人和管理者互相理解了各自的工作。
工人们的状态也提升了很多。就像是积蓄了一水库即将要满溢的水，终于遇到了开闸的时刻一样，情绪找到了宣泄的出口。
梅奥的实验“成功”了。
后来他把在霍桑工厂的实验结果写成了一本书《工业文明的人类问题》。
在书中他说，
假如个人不能在充分理解工作环境的前提下工作，那么，因为他不是机器，他只能是违背自己的意愿工作了。
即使他全心全意地愿意合作，他也会发现，要将此种行为坚持到自己都看不清楚的终点，那是非常困难的。
不是工作环境、不是作息习惯，
而是只有实现互相的理解，才是解开工人怠工、罢工的钥匙。
在企业中，人是一项重要的“资源”。
围绕着如何提高这一资源利用效率的问题，无数的管理者、企业家绞尽脑汁，思考办法。
增加工作时间行不行？
哦不，缩短点好，不然容易疲劳。
提供更好的福利行不行？
哦不，不符合成本最优。
……
种种尝试，就像梅奥在霍桑工厂的那些实验一样。
但他们即便遍历所有方法，都不曾突破，把人视作“工具”的框架。
是工具，就要计算得失。
是工具，就要考量损耗。
而霍桑实验的结果，第一次真正让员工回归了人本身。
他们是，有理想、有情绪、会在乎他人眼光、会期待他人的鼓励的人。
和资本、技术这些资源不一样，人的激情需要被激发。
被点燃后的热情，会在组织中迸发出不可估量的能量。
最后的话
最后的最后，我再和你讲一个微软变革的故事。
2013年可能是微软迄今最难熬的一年，长期依赖的现金牛业务，Windows系统和office软件，陷入了停滞。
股票市值一路从2000年的6000亿美元下滑到了1500亿美元。被新兴的苹果、谷歌远远甩在身后，像一个迟暮的老者。
它真的就这样落寞了吗？
当然不。
今天的微软不仅是全球最大的软件集团，还是智能云服务的领先者。更在最近这场chatGPT带起的通用人工智能竞争中，赢下了第一回合的较量。
这场蜕变，究竟是怎么做到的？
要从2014年2月萨提亚·纳德拉临危受命担任微软CEO，开始说起。
纳德拉看着啃老本度日的微软，下定决心要业务转型，提出“移动为先，云为先”的战略。
把未来的重心放在数据处理能力上。
打破Windows、office与苹果势不两立的局面，化竞争对手为合作伙伴。
战略走对了。那怎么推行呢？
纳德拉相信，好的文化是实现组织重生的关键。
好的文化，一定能唤起员工心中对使命的共鸣。
好的文化，一定能建立起每个人对创新的信心。
为了践行这一理念，他开始了一系列尝试。
将高管会议从办公室搬到了阳光灿烂的户外，邀请他们分享自己的生活、个人爱好、往事经历，鼓励大家敞开心扉。
在战略会中邀请了除管理者的更多人，还包括了被并购公司的创始人，创造坦诚对话的窗口。
鼓励管理者倾听员工的工作梦想和个人梦想，看到他们的成绩和优点。
等等等等。
这些努力都围绕一个目标。
去看见、听见、尊重每一个实实在在的人，激发他们的热情。
改革后的微软，
2016年，超过Google，成为第二大云服务提供商；
2017年，市值重回5000亿美元。
它完成了一次涅槃。
纳德拉说，“微软要实现复兴，靠的是我们所有人的努力。”
他做到了。
休谟在《人性论》中说，
一切科学对于人性总是或多或少的有些关系，任何学科不论似乎与人性离得多远，它们总是会通过这样或那样的途径回到人性。
100年来，霍桑工厂的实验填补了企业管理者对人的理解的空白，它就像一个灯塔照耀着管理的往事。
可是，往事时有重现。
100年前的职场现象，今天仍在上演。
当你发现自己要在公司里推广新策时，没人支持时；
当你发现自己所在的团队，疲态倍显的时候；
请回到100年前的这场实验中，向往事求答案。
管理，从了解人开始。
真正懂你的员工。
祝顺利。
《招不到人，背后的真问题》
花半秒钟就看透事物本质的人，
和花一辈子都看不清的人，
注定是截然不同的命运。
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