: 干货少开那些该死的会议干货 | 2023-04-10 11:09 刘润

很多企业家，创业者，高管都和我抱怨，开会是公司里最无聊的事。

观点 / 兰西奥尼刘向东主笔 / 蕉皮责编 / 李桑

这是刘润公众号的第1861篇原创文章

从1999年我加入微软开始，到今天正在创业，成立自己的咨询公司，这20多年来，我旁听和参与了无数的公司会议。

很多企业家，创业者，高管都和我抱怨，开会是公司里最无聊的事。

但是，就算不情不愿，也得开会。好像从盘古开天辟地开始，开会就是一件天经地义的事。

不仅是我们讨厌开会，甚至连那个主持会议的人，都盼着那该死的会议早点结束。

看看会议上大家都在干什么吧。

托腮。跷二郎腿。打哈欠。假装在本子上记东西。

死死盯着手机，艰难地倒数，期待下一轮的休息，或是这一天的结束。

“小王，你说说什么想法。”

“嗯……都挺好。就这么干，我们肯定能成。”

“小李，那你觉得呢。”

“我没什么太多要说的。没什么其他想法。”

“行，那就先这样吧。”

附议附议，表表决心，就算过去了。提问的人松了口气，回答的人也感觉侥幸。

每次的会议，全是这样的对话。无聊得像一条死鱼。

走出会议室，不是充满干劲，而是有一种刑满释放的感觉。

会议是组织管理中，最核心的事情之一。所有重要的决策，几乎都是在会议上做出来的。

但公司里最聪明的人坐在一起时，却像集体智障一样，无所事事耗完了2个小时。

慢慢的，冷漠和死气沉沉，也扩散到整个公司。

因为大家在每次的例行公事结束后，精力和干劲就已经被耗尽了。

开不完的会。没有时间做事。

然后，开更多没用的会。

这真是一种悲哀。

组织健康专家，刘向东老师有一句话说得很好：如果你想知道一家公司的企业文化，知道这家公司有没有未来，看看他们开10分钟的会就知道了。

团队=会议。团队怎么开会，团队就会怎么运行。

有次和他聊天，我也问他，怎么办？

你旁观和参与的会，比我更多。支支招，别让大家再开那些浪费生命的会议了。

向东老师和我说，会议开得好不好，取决于每个参会人的状态。大家没有意识到，恰恰是我们没有把会议开好，是我们自己造成现在的局面。

大家参加的态度和方式，需要改变。

怎么改？他说，那从这本书开始吧。书的名字也应景，就叫——《该死的会议》（Death By Meeting）。

我看完之后，就一个感觉：太“透”了。

会议，是能开得有趣，高效的。

我也把7个观点和方法，分享给你。

流水账，是会议无聊的罪魁祸首

提问：你喜欢开会，还是喜欢看电影？

啊？这还要问？当然是看电影了。

但是，你有没有想过，电影和会议，都差不多2个小时。

在2个小时里，电影可以讲完跨越一生的故事。男女主角从相遇，相识，相知，相爱。再到各自分手，反目成仇。最后又重归于好，彼此守护。

所有的一切，都发生在2个小时里，而且还有完满的结局。

但是会议上，我们连过去一个星期的事都聊不完，也从来没有解决任何问题。

而且，电影和我们的现实关系不大。说白了，你看完之后可能也不会有任何改变。

但是一场会议，却和我们的工作生活息息相关。

它决定你的时间精力怎么分配，决定你孩子上学有没有学费，决定你父母看病有没有钱，决定了你的饭碗。

有什么事情，能比会议重要？

而且，电影是被动的，你不能打断，不能冲着他喊，“嘿，千万别往那去，你会被砍死的。”

但是，会议上你有机会参与，而且还可以拍桌子，为自己和组织说话。可是我们从来不会说一句，“诶，你没想过这样开会，会把业务搞死吗。”

那么，为什么电影可以吸引我们看下去，会议就那么劝退呢？

答案是：

电影好看，是因为有冲突，有戏剧性。会议无聊，是因为都是流水账。

记住这句话：

无聊，是因为没有冲突，没有戏剧性。

电影的冲突，转折，吸引着人们的注意力。好的故事，都有好的冲突。你想想，是不是这样。

但是会议，常常一团和气，不愿意说真话，不会暴露问题。

你会看到有的人沉默，有的人玩手机，还有的人在抖腿。有的人坐在很远的地方，一脸不屑，明显有着不同意见，却又一言不发。

结束之后，像看着傻子一样，看着所有人。

其实大多数会议，大家都有不同观点，一旦有交流，交锋，会议就有趣了，有效了。

不幸的是，大家更多的注意力，放在了演戏上，都是避免冲突，希望你好我好。

但是有经验的管理者都知道，你好我好，代表着没人为公司的业务说话，离完蛋也就不远了。

这种你好我好，看起来高尚，其实是把会议弄糟的罪魁祸首。

那么，怎么办？

鼓励冲突，让会议有趣一点

制造冲突。挖掘冲突。

在一场会议里，在2个小时的时间里，最关键的部分，是开头。

在会议的一开始，就要制造冲突。给一个必须参加会议的理由。

还是想想电影吧。如果电影一开始的10分钟没有吸引你，你肯定就不看了。

马上关掉，拔腿就走。

即使被摁在那坐着看完，也是如坐针毡，浑身难受。

开会，也是一样。

会议的前10分钟，就要让大家意识到，我们不是来闹着玩的。我们是来真的。

不然，从第一秒开始，大家就会昏昏欲睡，像个僵尸一样坐在那里。

让大家变成僵尸的开场，一般是这样的：

“今天，我们要讨论预算问题。请大家把文档翻到第5页，那是我们的预算报表。

有三项预算需要我们讨论审核，大家说说自己的看法吧。”

然后，大家会翻着白眼看文档，一直看半个小时。半个小时之后，假装沉思一会儿，缓缓说出两个字，“挺好。”

再然后，就没有然后了。

但是，一个能让大家愿意参加会议的开场，一个有戏剧性的开场，可以是这样的：

各位，我知道接下来2个小时可能很无聊。我们想做的事情有100件，偏偏不包括在这里开会。
但是既然坐在这里，就要知道几件事。我们的对手希望我们犯错，希望我们招更多的平庸之辈，希望我们不再做广告投入。
可是我们的员工，等待着我们的决策。我们的决定，会对每个人的饭碗有深刻影响。
我不想在未来几个月又坐在这里，和之前一样懊悔，说一些没用的废话，说什么如果预算审核的时候再认真一点就好了。
所以，我们还是好好开会。这样剩下的时间，我们就可以去干活了。

相信我，大家会打起精神的。

然后，在开会的时候，要挖掘冲突，鼓励冲突。

回避矛盾，会让问题得不到解决，让人沮丧。

而且，冲突如果不在桌面上产生，那就会在茶水间，在背地里出现。

这，也就是办公室政治。

当面不说，背后乱说。

但是，如果不同的观点在会议上提出，就会有交锋。观点有交锋，思想就会生长。

当发现大家有话要说时，管理者，要许可，肯定。

那么，大家会因此有私人恩怨吗？

向东老师和我说了一句话，你放心，大家都是成年人。

当进行激情洋溢、毫无保留，甚至充满一点火药味的讨论时，大家的感情可能更好。因为声音被听见了。

有时，我们不是渴望自己的想法被采纳，只是希望自己的想法被听见。

以前不敢说，但是在鼓励冲突的会上，我们现在敢说了。

但是，有了冲突，只是会让会议有趣一些，深刻一些。这样，就能让会议开好了吗？

不能。

大杂烩，是会议低效的元凶巨恶

会议无聊，只是一个问题。

还有一个问题，是会议效率低下。

你看看自己公司的会议是不是这样的，一般只有一种会，就叫每周例会。

一群人坐在一起两三个小时，漫无目的讨论所有东西。

从战略到策略，从行政到文化。无所不包，无所不揽。

有的时候，我们都不知道自己在聊什么。

然后，表面呆若木鸡，心里已经抓狂。

最后，会议又会变成形式主义，官僚主义，媚上主义。

好吧，让我们再更加详细一点，看看这些该死的例会是怎么开的。

每个周一的早上9点-11点，例会。

议程表上，一般有5件事。议程表发给每个人，看看大家有没有补充。当然，99.99%的情况下，一无所获。

9点20，会议开始。嗯，因为总有人迟到。

第1个议题，动不动就是1个小时。因为大家知道，总要找点话说。也想着，熬过第一个小时，后面就好了。

第2个议题，一般也要30分钟。这时，效率好像提高些了。因为说话的人变少了。

然后，最要命的时候来了，剩下30分钟，竟然要聊完剩下的3件事。

而且，中间还有人总是离题，说我们的文化有问题，战略有问题，经济有问题。

11点半，会议结束。嗯，每一次会议，都不可能准时结束。11点半，已经很客气了。

最后，你会发现那一天都是废掉的。下一个会议，要迟到了。本来安排好的工作计划，又不能完成了。

自己的会议议题，根本就没有讨论，最后10分钟非常草率地决定。

这就是，会议大杂烩。乱炖。

所有想讨论的东西，都扔进同一场会议里，就像一锅难吃的大杂烩。

我们以为在一场会议上能聊完所有事情，不管大事小事，好事坏事，实际上，根本不行。

那么，会议低效，又要怎么办？

要给会议分类。

区分不同会议的目的，形式，和时间。解决不同的问题。

每日报到会。每周策略会。每月战略会。每季外出总结会。

我们一个个说。

每日报到会：今天我要干这3件事

每日报到会，其实就是每天早上大家聚在一起，花10分钟的时间，说说自己要干什么。

一般来说，每天能高效地干3件事，就很了不起了。

“我今天有3项工作，第一，第二，第三。”

3件事说完，都不需要1分钟。

办公室说一圈下来，10分钟足够了。

每日报到会的目的，是让大家知道，优先要干的事情是什么。

更重要的，是同步信息。你知道我今天什么工作，我知道你今天什么任务。这样，就不用一直发消息发邮件，问来问去，互相耽误了。

梳理工作思路。同步工作信息。

互相提个醒，开工了。

这就是每日报到会。

大家站着，10分钟，就行。就这么简单。

但是，有人会问，那有些日常工作之外的事情要讨论怎么办。

放到每周的策略会上。

每周策略会：一年52次纠偏

听名字你就知道，每周策略会，就是每个星期，讨论策略和战术问题。

时间，可以控制在45-90分钟。

这才是我们每周例会应该要的样子。

一周，其实是关于复盘和纠偏动作的周期。

面对目标，关注集体。我们一年52次机会纠偏，一年52次机会反馈，一年52次改进。

策略会，你可以这么开：

1，汇报重点。

这个星期，每个人的2-3个工作重点。

我的计划是什么？

有没有完成？做到什么程度？什么原因？

要怎么保持和改进？

简单，直接，快速。

所有人也应该在10分钟内，做完回顾。

2，然后，讨论策略。

在每个人汇报之后，会议的议题，往往就会自然浮现。

因为总有一些人领先进度，一些人落后进度。

这时，大家集中讨论战术和策略问题。

比如，这个星期是不是应该多投放广告来增加销售？

比如，这个客户对技术非常重视，是不是请工程师和我一起去拜访？

比如，我们是不是要加快招聘节奏，业务的发展对人才需求量很大？

这些问题，都是有办法在每周策略会上讨论的。

在每周策略会上，可以解决很多战术问题，然后投入行动，进行验证。

策略会上，就是专注于解决具体问题。

把一线的炮火，把一线的声音，真正带进会议室来。

我知道，有些人也会问，那有些更重要的战略问题呢？往左还是往右，我们必须选择重要的方向啊。

进入“战略停车场”。先放一放。放到每月战略会上。

让我告诉你，为什么在策略会上，不能讨论战略问题。

因为大家没有足够的时间去准备、分析、讨论这么复杂的议题。

即使有足够的时间，在心理状态上，从策略议题转移到战略议题上，也几乎是不可能的。

这就像让总统在同一场会议上讨论圣诞树亮灯仪式，还同时谈论养老金改革和国防问题。

这做不到，还很荒唐。

我们之前，就做了太多这样的荒唐事。

总是喜欢聊下个季度怎么办，战略应该怎么弄，每个星期说这些，结果那些手边最重要的工作都搞不好。

战略问题，放在每月战略会上。

每月战略会：深入讨论重要的战略

策略会，讨论战术。战略会，就是讨论战略了。

战略会上，每个部门都可以深入讨论一两个特定的议题。

会议，需要主持人。原则就是：谁的会议谁主持，谁的地盘谁做主。

每个议题的时间，也可以长一些，可以预设2个小时。整个战略会的时间，也可以长一些。

会议的人数，控制在3-12人。

这样，每个人才可以充分发言，沉浸在深度思考，和没有限制的交锋里面。

战略会，是每个月一次更加重要的复盘和思考。

一些方向性问题，在这个会议上讨论。

其实，优秀的组织，都会让自己保持思考。否则，组织的宽度，厚度，都很有限。最后也就在相对低水平的思考半径里，不断内耗。

战略会，就是让自己站在更高的维度，用更全面的视角来审视业务。

每个月，都集中回顾和讨论战略，是很有好处的。

当然，在开战略会之前，需要提前准备。

记住，策略问题，可能只是一时的问题。但战略问题，有可能是生死的问题。

我们在日常的执行和高效，也是为了能在每个月，能有更多时间和精力，来确定自己前进的方向。

然后，如果每月一次战略会不够，或者有个战略问题，真的特别紧急，我们也可以再开一次“特别战略会”，或者，组织专门的“专题会议”。

因此，这样的会议，也要有明确的纪要。纪要，可以记录这3件事：

1，今日议题。

我们今天，到底讨论了什么问题。

2，想法和决定。

讨论完的结果，有些是想法。但有些讨论，就是决定。

大家确认清楚，是想法还是决定。想法，是发散的思考，是未来还要继续讨论的内容。但决定，就需要彼此尊重，做出承诺，并且执行。

3，逐层逐级沟通。

要知道，会议不是为老板开的。为老板开，那是有事起奏，无事退朝。

会议，是为员工们开的。那么多人，等着你的意见和决策。

开会没结论，那就是一帮乌合之众。所以，会议的结论，要传递给下属，传递给一线的人。

战略会，就是讨论战略的。

然后，我们在每个季度，做外出总结会。

季度外出总结会：全盘长远思考以后的发展

季度总结，大家可以理解。

那么，为什么还要外出呢？

这个外出，当然不是那种无聊的团建，随便吃顿饭，或者让一个人爬到树上跳下来，让大家把他接住。

外出，是为了换换脑子。

从每日，每周，每月的紧张氛围中退出来，从更完整，更长远的角度来总结公司的运营情况。

在每个季度的外出总结会上，我们应该总结3件事：

1，战略总结。

之前的战略决策怎么样，总体的回顾一下。面对新的环境，看看行业的形势，看看竞争对手的状况。我们应该怎么选择。

每个季度，需要打开一次自己的视野。

再优秀的人，面对铺天盖地的日常事务，都可能忘了全局的样子。

2，团队总结。

这个团队，指的是自己所在的团队。

你在一个团队里面，你做得怎么样，我们做得怎么样。

开会的时候，彼此信任吗，有效冲突吗，敢于承诺吗，共担责任吗，聚焦成果吗。

团队，必须是一支有战斗力的团队，才可以走得更远。

外出的场景，也常常可以让大家有更多的交流，更多的坦诚沟通。

3，个人总结。

总结下属里面，那些优秀的个人。

这也相当于每个季度，做一次人才盘点。谁是先进的，谁是要更加鼓励的，谁是应该给予培训的，做到眼里有人，心里有数。

乔布斯说过，我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。

季度外出总结会，就是让我们能重新看看自己的竞争格局，士气，团队状态，优秀员工，等等。

那些对成功产生长远影响的东西，每个季度，也应该盘点一次。

最后的话：少开那些该死的会议

领导力教练，张伟俊老师，我分享过一个“开会歌”，这个歌，简直就是该死的会议的最佳写照。

开会再开会，不开怎么会。本来有点会，开了变不会。
小事开大会，大事开长会。有事协调会，没事务虚会。
上旬工作会，下旬座谈会。周前办公会，周末报告会。
前天表彰会，昨天动员会。明天代表会，后天现场会。
上午专题会，下午交流会。晚上学习会，夜里电话会。
成事庆功会，败事总结会。开工誓师会，竣工剪彩会。
过年团拜会，过节茶话会。上班就开会，下班夜总会。
大会套小会，装傻谁不会！

这是绝大多数组织的状态。

实在可悲。

但是，我们其实可以让会议更有趣，更高效。

会议无聊，是因为没有冲突，就像流水账一样。在会议的一开始，就要让人知道会议的重要性，要吸引大家。开会的时候，要挖掘冲突，鼓励冲突。

会议低效，是因为没有结构，像大杂烩一样。会议，也可以分类。每日报到会，每周策略会，每月战略会，每季外出总结会。

具体的使用，你也可以根据自己组织的需要，根据问题的重要性，紧迫性，复杂性，做出调整。

这样，我们可以有更多的时间，去做更重要的事。

而且，我们还可以甩开那些继续浪费时间和热情，对会议唉声叹气的对手们。

因为开会对他们来说，还是一件该死的事情。

感谢刘向东老师的分享。

就让我们，和该死的会议说再见吧。

希望我们都能少开那些，该死的会议。