刘润如何选择合伙人？判断的标准是什么？
观点 / 孙振耀 主笔 / 万青 责编 / 李桑
这是刘润公众号的第1875篇原创文章
如何选择合伙人？判断的标准是什么？
管理中重要的核心原则是什么？
在管理中，我们该如何选、育、用、留？
创业怎么选赛道？到底是做“地表水”的生意，还是做“地下水”的生意？
前些日子，我听了一场孙振耀老师的分享，深受启发。
孙振耀老师，是及优教育科技创始人、领教工坊领教暨董事。
他曾任惠普全球副总裁、中国区总裁、扬智科技董事长、海辉软件(国际)集团董事长等。
他将西方优秀的管理理念和先进管理系统引入中国并实现了本土化，取得了非凡成就。
他担任领教工坊领教及企业顾问，将其三十多年的管理经验和智慧分享给中国民企，持续推动民营企业管理能力提升和组织优化。
很多同学可能很好奇，作为一个管理实战派的杰出代表，孙振耀老师分享了什么管理经验。
这一次，他打了5个比方，讲了5个管理故事。
今天，我也把这5个故事讲给你听，希望对你的企业经营也能有所启发。
猴子抓米粒
管理，在很多时候，就像猴子抓米粒。
什么意思呢？
孙振耀老师讲了一个故事。
从前，有一只很贪玩的猴子。
每当它看到人们晾晒稻田里的稻谷，就会迫不及待地跳下来，开始抓取稻谷粒吃。
它抓得越紧，稻谷粒就越容易从他的爪缝间滑落。
猴子发现自己将双手握紧，却只得到了那么少的稻谷粒，非常气愤。
于是它决定加倍努力，再抓一次。
这一次，它抓得更紧了，它的爪似乎也变得更加灵活了。
可是稻谷粒，还是从它的手中漏走。
而且抓得越紧，漏得越多。
小猴子急得抓耳挠腮，在原地吱吱尖叫，上蹿下跳。
这个故事可以用来比喻管理中的一个重要原则：
你抓得越紧，得到的越少。
你越想控制，越容易失去。
在现实中，我们看到过很多公司老板是“控制狂”的例子。
有的老板，没有副总经理，没有副手，甚至连助理都没有。
新员工入职，要严格军训，公司制度多达上百份，几十万字。
员工买把扫帚，要打报告审批。
每天清晨，一大堆人，守候在办公室门口，偶尔还会听见门内传来老板的大吼声。
站在门外的员工，吓得浑身一哆嗦，却也只能硬着头皮，排队领号，然后汇报工作、签字。
就连出差，老板身边也是跟着至少五六个秘书，抱着数十份文件，秘书们一路小跑，等着老板在飞机上签字。
那么，在这样的管理风格之下，公司的规模是不是都不大呢？
不见得。
这些老板们的企业规模，有大有小。
规模大的，营收最高时甚至有七八百亿。
规模小的，商业模式、使命都还不清晰，整个团队加一起就几十个人，
他们却搞了一套复杂的制度、流程，一出手，就是跨国公司的气势。
那么，这些公司最终的结局如何呢？
在我们的观察中，这些公司往往发展到一定规模后，营收就会骤降，甚至腰斩。
七八百亿营收的大公司，最后跌到三百来亿。
中小型的公司，慢慢地只剩老板自己，直到最后现金流断裂，公司倒闭。
这，就是结局。
人人都有控制欲，只是强弱有别。
但控制欲太强的管理者，也许应该明白这一点：
管理不能落后，但也不能过度。
你越想控制，员工越想逃离。
管理≠控制，过度的控制和限制，反而会让组织失去创造力和动力，从而导致整个团队的溃败。
那怎么办呢？
企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有所为。
建议你记住一句话：
抓大、放小、管细。
简单来说，就是要学会授权，只管大事，但对业务关键数据稔熟于心。
火腿蛋的故事
孙振耀老师打的第二个比方是：
火腿蛋的故事。
什么意思呢？
有一个农夫养了一只母猪和一只母鸡，平时对它们非常好，
有一天，饥荒来了，农夫快要饿死了，
这时候，母猪和母鸡开会，商量怎么挽救农夫，
母鸡说：为了挽救主人，我下个蛋吧。
母猪说：为了挽救主人，我需要割一条腿。
在这个故事里，母猪是重承诺，母鸡是重参与。
这其实和管理有很多相似之处。
农夫可以理解为公司，母猪和母鸡都是公司的高管，
当公司遇到重大危机或者需要攻克重大难题，需要高管们发挥价值和作用的时候，
猪是下了血本，为了公司业务能成，砍了自己一条大腿。
鸡也下了本钱，但是公司这摊业务，自己只是重在参与。
所以，未来公司有重要事儿要做的时候，我们要交给谁？
交给那些能扛事儿，重承诺，敢担责的人。
担责不是简单地把责任扛到自己肩上，而是愿意扛结果。
敢担责的人，绝不轻易承诺。
而是一旦承诺，使命必达。
为了完成结果，他们愿意共担风险，绝不退缩，积极寻找解决方案。
这样的人，才值得托付，值得分享更大的事业，更多的利益。
人对了，事才能成。
老鹰抓小鸡
孙振耀老师打的第三个比方是：
老鹰抓小鸡。
想象一下，在一片广袤的草原上，有一只母鸡带着一群小鸡。
突然，一只狡猾的老鹰从天空中俯冲下来，准备抓小鸡。
这时，母鸡立刻产生了紧张和不安，不断躲闪，想要保护自己的孩子。
但是，每当母鸡看到老鹰靠近时，它又会迅速改变方向，试图将老鹰引向别处。
这样的动荡和不确定让小鸡们疲惫不堪，他们无法跟上母鸡的脚步，更别提安全地躲避老鹰了。
事实上，有些小鸡甚至停止了尝试逃跑，它们只是摆出一个努力的姿势，却并未真正采取行动。
当被问及为什么不努力逃脱时，它们回答说：
“反正跑到那边过会儿又要跑回来，何必费力呢？”
这些小鸡渐渐意识到，母鸡的不断变换方向并不能带来实质性的改变，反而会让他们疲惫不堪。
在这个故事里，老鹰代表外部的压力，而母鸡代表企业管理层的反应。
每当面临一个外在的威胁，母鸡（管理层）就把小鸡（员工们）弄得团团转。
一会学华为，一会又学海底捞，一会又眼红别人是“站在风口上的猪”。
当企业做到一定规模后，又想做汽车，又想做房地产，又想做家电，又想做互联网，什么都不相干，却又什么都想干。
看到人家绩效激励做得好，回来就赶快找人重做激励方案，完全不考虑股权结构利益分配、人才素质利益模型等相关的事情都还没做。
这就是“老鹰抓小鸡”的经营模式，老鹰怎么动，母鸡就怎么动，然后小鸡就乱窜。
今天请个空降兵过来。
明天找个专家来把脉。
后天上一堂组织大课。
觉得人家这也不错，那也不错。
学完回来看自己的公司，哪都是错。
看着 业务处于探索期方向的部门迟迟不盈利，
甚至觉得他们连呼吸都是错。
怎么办？头疼。
那就在公司，先掀起一轮又一轮大刀阔斧的整改运动呗。
但这些整改，往往是雷声大，雨点小。
初期员工还很配合，慢慢地才发现原来您也就是嘴上说说，玩表面功夫啊。
员工们不动了，也不跑了，就是配合你摆个姿势而已。
大家确实都很努力，也很配合。
努力配合什么呢？
努力不戳穿你的形式主义。
配合你的个人性格和喜好。
大家知道，熬过这几个月就好了。
钟摆来回摆荡，形式主义永远循环。
但，一切终究会回归原点。
也从来没有人对你的操作提出任何异议。
因为凡是有勇气提出异议和风险的人，都被你干掉了、换掉了。
你是杀一批，换一批，手拿两把“西瓜刀”，从南天门，一路砍到北天门。
痛快。真痛快。
你每天睁眼一算账，都觉得需要给自己在“降本增效”的功劳簿上，狠狠地记上一笔。
因为你觉得自己的每项决策，都绝对正确。
那如果决策错了呢？
就算最后被打脸，实际“增本降效”了，你也会找八万九千种理由，来证明自己没错。
对于管理者来说，拥有不偏不倚的自我认知是非常难的。
你掌握着下级的生杀予夺大权，掌握着他们的生存命脉。
你不可能从他们身上，看到真实的自己。
甚至，你很难听到真心话。
你从上往下看，每个人都是笑脸。
每个人只会说Yes，每个人只会说老板很英明。
如果出问题，那也不是我的问题，是老板的决定。
直到有一天，大船撞上冰山，都没人提醒。
因为优秀的舵手，要么早已下船，要么当初被你砍伤。
当一艘船沉入海底，老板才悔不当初。
冰冻三尺，非一日之寒。
能够坦诚沟通，这也是企业文化建设中管理系统中的一部分。
而作为管理者，你必须有全面的眼光、长远的眼光、技术的眼光，才有可能把这套管理系统建立起来。
地表水和地下水
孙振耀老师打的第四个比方是：
地表水和地下水。
什么意思呢？
孙老师讲了一个故事：
很久以前，有一个叫做"智慧村"的地方。
智慧村里住着两家企业，一家叫"浅水企业"，另一家叫"深水企业"。
这两家企业都从事水资源开发，为村民提供生活用水。
然而，它们在经营策略和赛道选择上有着截然不同的理念。
浅水企业认为，地表水容易获取，因此可以迅速满足更多村民的需求。
他们每天不停地运水，跑运输，运一车是一车，来钱很快。
赚到钱后，又投入大量资源去开发地表水，迅速扩张产品线，而且逐渐在村里建立起了许多供水站，做到了全覆盖。
虽然地表水容易受到污染，但浅水企业认为，只要快速扩张，全方位服务客户，就能保持竞争优势。
然而，这种策略并没有带来预期的成功，反而使得企业陷入了低端市场竞争的泥潭。
与此同时，深水企业则选择了一条完全不同的道路。
他们每天花了大量的时间重复做一件事。
勘探，打井。
勘探，打井。
勘探，打井。
每一次，都要砸下去几百万。
但是，这些钱就像扔进大河里，连一声响儿也听不见。
一次，一次，又一次，扔下去，水是没见到，钱倒是花了不少。
外界都在嘲笑深水企业，但他们还是傻傻坚持呆呆盼，全力以赴拼命干。
他们认为，地下水虽然难以获取，但质量更好、资源更丰富。
于是决定全力挖掘地下水，组织上下力出一孔，通过做减法，不断在一个点上聚焦深耕。
他们数十年如一日，不断进行技术创新，提高地下水开发效率，最终成功地为村民提供了纯净、充足的水资源。
随着时间的推移，智慧村的村民们发现，深水企业提供的水质量更好，而且更能满足他们长期的生活需求。
越来越多的村民开始转向深水企业，而浅水企业则逐渐失去了市场。
最终，深水企业凭借其核心竞争力在智慧村占据了主导地位。
这个故事告诉我们什么呢？
战略不是未来要做什么，而是自己现在做什么才能有未来。
浅水企业，在发展初期选择了一条赛道低，但是容易走的路。
他们不断开发产品种类，想要全面覆盖市场，但规模却一直上不去。
这就好比在不断地挖浅井，只有地表水，没有挖到地下水。
相反，深水企业选择了一条赛道高，但是难走的路。
他们将有限的资源集中在提升产品质量和技术创新上，专注于提升核心竞争力，逐步赢得了市场和消费者的信任。
这个小村庄就像企业的市场环境。
每一个企业都在努力寻找属于自己的水源，以满足客户的需求。
地表水代表了企业快速扩张、盲目跟风的策略。
而地下水则象征着深入挖掘、提升核心竞争力的战略。
在企业发展战略上，一定要明白当下应该聚焦做什么，选择什么赛道，才能有真正的未来。
将军赶路，不追小兔。欲成大事，不与草争。
当有两件事摆在你面前，千万别犹豫，一定要选那件难的。
每次都是那件更难的事情，成就了更大的成果。
优秀的企业经营者，都有一种舍易求难的本能。
松鼠和火鸡
孙老师讲的第5个故事是：
松鼠和火鸡。
人才管理难吗？
其实说白了只有四件事：
选、用、育、留。
创业能够成功, 有两个非常关键的要素：
一是看机会，二是会看人。
在这个排序中，优先级最高的是什么？
答案是：选。筛选。
为什么？
孙振耀老师讲了一个故事。
在一个美丽的森林里，生活着一群松鼠和火鸡。
有一天，森林里的老板狮子，想要找一只动物，帮它采集树上的果实。
那么，它是找松鼠还是火鸡呢？
肯定要去找松鼠啊，火鸡怎么会爬树呢？
狮子将采摘任务发布后，松鼠迅速攀爬上了树枝，摘到了树上的果实。
而火鸡则挣扎着向上爬了不到一米，显得非常吃力。
最终，火鸡没能完成任务，输得很惨。
但狮子很善良，他依然期待着火鸡也能学会爬树。
狮子给火鸡轮换了四五个岗位。
然而，每次任务都以火鸡的失败告终。
在现实中，很多企业同样上演着松鼠和火鸡的故事。
一个合伙人已经轮换掉四五个岗位了，
老板还是期望他有一天能从火鸡变成松鼠。
很多企业就是被这个事情拖死的，所以老板在用人上，一定要果断。
选、用、育、留这四个字是有顺序关系的，不是说流程的顺序，而是重要性的关系。
所以才会有句特别火的话叫做：
成年人只能筛选，不能教育。
在管理中，“选”是第一关。
当过了第一关之后，我们就来到了第二关：
“用”。
那，人才要怎么用呢？
答案是：用人所长。
有句话说得好，能改变自己的是神，想改变他人的是神经病。
管理大师德鲁克先生有一个理念，管理者的任务不是去改变人。
而是要知人善用，清醒地认识到每个人都是不同的，
把合适的人，放在合适的位置上。
人才选好了、用好了，还要继续“育”。
“育”是第三关。
什么是“育”？
育就是培育，养人。
怎么培育？
培育不是把人放在温室里，百般呵护，永远说你真棒，你真好。
培育最重要的手段是什么？
放到真实的市场环境中，经受风霜雨雪，刀劈斧砍。
让他在不同的岗位上轮岗锻炼。
让他时刻感受痛苦、撕裂。
轮岗，要早做。
不是说有“271”才做，不是只有“2”才需要轮岗。
轮岗应该成为公司的一种常设的制度，岗位锻炼是育才的最好的方法。
最后是第四关：
“留”。
怎么留人？
靠感情、靠钱、靠事业。
价值观匹配后，分钱、分利，给成长的空间。
看似简单，但是背后其实有无数复杂的妥协和平衡。
总是要有取舍，要有顺序关系。
人，是组织中最难搞的，人心，也是极度复杂的。
所以我们才说：
管理是永远的蓝海，
组织红利，是未来最大的红利。
《 他们推荐了1000本书，我挑了80本 》
把别人的顿悟，变成你的基本功
其他作品
首页
快讯
创业蜂巢
人脉
WHO说