新零售该如何落地？阿里给出的答案是人货场重构。

作者：龚进辉

 

阿里在登顶亚洲市值最高公司后又有了新动作。6月13日，54家全球顶级品牌掌舵人齐聚天猫，与阿里CEO张勇开了一场关于新零售的闭门会，共同探讨如何加速转型新零售和迈入数字商业时代。

 

LVMH、Burberry、玛莎拉蒂等54家知名品牌市值总和超过一万亿美金，如此大阵仗现身阿里西溪园区，在零售业还是头一回，平台号召力可见一斑，也折射出顶级品牌希望与以天猫为基础的整个阿里生态更紧密结合。

 

自马云抛出“新零售”概念以来，张勇在公开场合言必谈新零售，面对掌握行业话语权的顶级品牌一把手也不例外，其核心观点概括为“四个重构、五个支柱”，理论基础有了，实践才能出真知，所有商家最大疑问是：新零售到底该怎么做？

 

经营思维落伍致传统零售难破局

 

去年10月，马云公开驳斥“电商冲击传统商业”这一论调，直言真正冲击各行各业、冲击就业、冲击传统思想、传统行业的是人们昨天的思想。2个月后，前首富宗庆后公开炮轰“五新理论”，虚实之争再起，马云用“中国不是实体经济不行了，而是你的实体经济不行了”这一金句机智化解。

 

不管虚实之争有没有争出个所以然来，传统零售走下坡路已成既定事实。尽管近年来其做了大量尝试和实践，包括增加电商渠道、增加生活服务、提高技术含量等，但收效甚微，始终无法真正突破商业困局。

 

比如，传统百货大多已实现购物中心化，但还是转型不成功，利润持续下滑；波司登、利郎等知名品牌商则面临不同程度的关店，即便对电商敏感的美特斯邦威、百丽也无奈走上大规模关店之路，它们想不通为何线上线下融合不成功。

 

超市大卖场和便利店生存现状也好不到哪里去，前者罕见出现营收负增长，不仅对门店仓的利弊拿捏不准，而且没有把握让大卖场和网上超市形成1+1＞2；后者尽管未来前景向好，但盈利是老大难，按照当前运营效率，难以覆盖高昂的房租和不断上涨的人力成本。

 

让零售高管们郁闷的是，明明回归零售本质（商品+服务）且引入创新元素，为何用尽洪荒之力拼转型仍不成功？到底哪个地方没做对？在我看来，传统零售为应对业绩下滑而采取自救措施的确值得肯定，但始终不得法，根本原因在于其经营思维老旧、落伍。

 

传统零售强调以企业效率为中心，更关注自己赚钱，只考虑眼前或短期收益，品牌和消费者之间无形中形成一堵墙。想要实现破局，必须颠覆现有经营思维，而非简单改良，新零售是可行的解决方案，马云提出这一新词汇经过深思熟虑，其经营哲学更关注服务他人，以用户体验为中心，兼顾企业效率，考虑未来和长期收益。

 

因此，在传统零售已老、新零售当道的大背景下，所有零售从业者是时候转变经营模式，这也符合时代特征：在撕裂中成长或消亡。

 

人货场重构成新零售可行进化路径

 

在马云、张勇这对黄金搭档的不断“安利”下，新零售概念迅速深入人心，它是扭转当前零售困境的一剂良方已成为行业共识。关于新零售进化路径，市面上有各种解读，莫衷一是，张勇给出的答案是“四个重构、五个支柱”。

 

四个重构指零售业围绕着人、货、场（景）中所有商业元素进行重构，这是走向新零售的一个重要标志。五大支柱指客流、商品、订单、支付和会员五个核心商业要素数据化，这是转型数字商业的前提。

 

“四个重构、五个支柱”为品牌商走向新零售指明方向，需从将互联网视为新销售通路转向用互联网进行线上线下一体化经营。“走向新零售的核心是，基于从以商品为核心的到以内容为核心的消费洞察重构起点，触发要完成在企业内部的组织之间的重构、职能之间的重构，充分利用互联网爆发新零售力量。”他表示。

 

换言之，品牌商经营模式的改变，带来业务重心、组织架构、利益分配等一系列商业变革，最直观的表现是人、货、场重构，我的理解如下：

 

一、人重构。新零售讲究以人为本，通过以数据为基础的会员通，用户线上线下各种消费行为都以数据化形式呈现，无论是线上看直播、逛社区还是线下拿起、试穿次数，都会产生有价值的数据，通过将其行为和喜好数据化并反馈给商家，不仅可以让商家更精准地触达用户，也能根据数据的变化来调整品牌和选品。因此，大数据时代，商家比妈妈还了解你并不稀奇，这也是新零售的核心诉求，无限逼近消费者内心需求，在任何场景下都能智能化推送你所需要的信息。

 

二、货重构。传统商业是竖状关系，品牌商与渠道商一年开一两次订货会，其弊端在于对消费者需求变化的敏感度较低，无法做到及时响应，而新零售的制胜关键是对消费者的洞察和快速反应，供应链改造势在必行，标志是物流介入工厂，深度渗入企业日常生产经营环节，使生产精准对接市场消费需求，以满足用户日益升级的个性化消费需求，推动小众化消费时代早日到来。

 

三、场重构。起初商家将电商视为线下渠道的补充，重视程度不高，意识到电商重要性后加大投入，却面临线上销量越大、线下关店越多的尴尬，线上线下融合进展缓慢，原因在于未实现全渠道三通：商品通、服务通、会员通。三通成型后，消费场景迎来爆发式增长，包括门店、电商、移动、电视等，渠道更加多元化，消费者享受随时随地购物的便利性，只要有屏幕和网络的地方，都可以达成商品交易。随着AR/VR技术走向成熟，未来消费场景将真正无处不在，所见即所得。

 

可以预见的是，互联网改造人、货、场将带来无限可能，也从侧面反映出现阶段人、货、场并未发生实质改变，生存环境的恶化倒逼传统零售用互联网的技术和思想去重新构架人、货、场的关系，从中寻找新的机会和产生新的效率，一个重要的原则是每个企业都要走向数据公司。

 

天猫为何持续发力四个重构？

 

对于渴望在2020财年冲击1万亿美元的阿里而言，新零售攻坚战取得突破是个硬指标。无论是新趋势认知还是转型急迫性，品牌商均胜过中小卖家，而且具有示范效应。阿里倾集团之力发力新零售固然值得肯定，但必须集中火力于一点，将品牌云集的天猫打造成新零售引擎是个正确决定。

 

目前，天猫已拥有超过1.2万国际品牌、18万知名大牌、8.9万旗舰店。截至今年3月，在福布斯全球最具价值消费者品牌中，近八成品牌已入驻天猫，影响力可见一斑。或许你会说，品牌云集只代表天猫有资格成为新零售主阵地，但并不意味着其有能力引导品牌转型。

 

这一质疑站不住脚，无论是阿里还是品牌商、渠道商，衡量其能否玩转新零售主要看三点：一、领导人经营思维是否改变，二、组织架构与高管是否改变，三、绩效评估机制是否改变。显然，天猫完全符合上述标准。

 

马云、张勇对零售业的高瞻远瞩自不必说，天猫与聚划算合并后组建“三纵两横”的网状协同体系，并继续实行小班委负责制。天猫考核业绩、价值观各占50%，分别代表短期利益、长期利益，其对长期利益的重视有目共睹。另外，去年双11是阿里新零售的起点，天猫成为传统企业新引路人，不少商家切实尝到甜头。

 

事实上，新零售战略推动下的天猫与过去完全不一样，在核心电商业务推动客流、商品、订单、支付和会员数据化后，其在人、货、场商业元素重构上收获颇丰，主要体现在四个方面：

 

一、供应链的重构，新零售的供应链从客户、物流、支付等环节实现全链条数字化，即时响应，菜鸟、阿里云等商业基础设施功不可没。二、销售全通路的重构，以天猫为主体的线上线下、海内海外的全通路触达，货通全球并非遥不可及。

 

三、品牌营销和用户连接的重构，天猫海量数据、智能算法和多媒体内容社区，完成品牌运营和消费者关系全链路、全周期上的一个行为闭环。四、打通线上线下，阿里先后投资银泰、苏宁、三江购物、百联，不仅拉抬其线上线下销售额，而且有效提升品牌价值、用户时长、生产效率。

 

由此可见，天猫数据化升级后，不仅将改变消费者生活方式，也会让传统零售拥有更美好的未来，这正是新零售魅力所在，难怪马云喊出“新零售就是线上线下皆大欢喜”。长远来看，“主引擎”天猫将推动中国整个商业形态变革，未来没有线上线下之分，只有品牌和体验之分。

 

跳出天猫看阿里经济体，其不断强化的前提是在股东、商家和消费者之间串联起一条牢固的价值链，成败关键在于如何在动态运营中持续适应最新商业趋势，最大化激发商业力量，从而使各方共享红利。如此看来，阿里All in新零售顺应消费升级大趋势，天猫正重塑价值链的内在结构，使各个环节具有更强的互动性和粘合度，以强大的力量定义商业未来。