打胜仗是最好的团建。

观点 / 刘润 主笔 /方雁橙 责编 / 莹莹

这是刘润公众号的第1620篇原创文章

我特别赞同一个观点：打胜仗是最好的团建。

因为打一场胜仗，一定能带来团队凝聚力、团队士气的提高。 

尤其是面对不确定，信心不足的时候，更需要打一场胜仗来保持信心。 

那么，什么样的团队能打胜仗呢？

能打胜仗的团队通常都具备一些特点： 

比如，目标感。上上下下对战略目标心中有数，对自己的目标非常坚定。 

比如，计划性。做计划的过程，也是统一意志和决心过程。 

比如，执行力。打胜仗的勇气就来自极强的执行力。

这篇文章，我们就来聊聊目标、计划和执行。

年目标

什么是年目标？

年目标，就是在这一年里，你结合公司、老板、和自己认为重要的事。

比如，你如果是销售主管，那你的目标，可能是你们这个部门的业绩达到多少。

如果你是销售，你需要完成的业绩是多少。

那怎么来管理目标呢，你可以用OKR。

它会像一块靶，时刻提醒着你，不要偏离目标。

一个好的OKR，需要满足SMART原则。

S—Specific（具体的），比如，“持续提高产品质量”，就是一个模棱两可的目标，不够具体。

怎么办？

你可以试着把它改成：“降低严重的产品缺陷数”，这就变得非常具体了。

M—Measurable（可衡量的），可衡量的，意味着要标准争议。降低多少严重的产品缺陷数，算是降低？

所以可以修改为：严重的产品缺陷数减少50%。

A—Attainable（可实现的），可实现的，就是你的目标不能定得太离谱，至少跳一跳，还是能够得着，这这样团队才会有动力。

R—Relevant（相关的），就是要确保OKR中每个KR和O直接相关，砍掉无关目标。

T—Time-Based（有时间限制的），你定的目标得有一个时间限制，一年还是半年，不能无限拖延。

拆分目标

我们说，目标是有时间限制的。

比如，年目标。它的时间纬度是一年，也就是365天。

要完成年目标，就得把它按季度，按月，按周去拆解。

比如，销售负责人，他的年目标是完成1000万销售额。

那怎么来实现这个目标，得去拆分它。

比如，先按季度来拆分，一年有4个季度，每个季度完成多少。

每个季度有三个月，每个月又需要完成多少。

再继续拆分到周，每周要完成多少。

半年过去了，上半年有几个突然事情，影响了销售业绩。

导致实际完成和目标之间出现了巨大差距怎么办。

总不能凭运气，或者干脆等概率降临吧。

这时候，就要从目标倒推，找到差距，留出冗余。

然后，重新拆解目标。

用冗余应对不确定性

冗余的目的是什么，应对不确定性。

你不知道什么时候会遇到风险和意外，因此要做好应对不确定的准备。

即使真的遇到什么事了，也不至于打乱节奏。

举个例子。射击的时候，假设定目标是平均命中率8环。那你在练习的时候，是要奔着10环。

因为在实际射击中，一定会有不确定性，冗余就是用来对抗风险和不确定性的。

对企业及个人来说，也是如此，增加冗余，才能有抵御风险的能力。

而且，越是艰难的目标，越需要一些创造性的方法，越需要承担一定的风险。

如果没有冗余，就没有承担风险的能力。

因为所有的资源都只够维持现状，为了不被任何组织替代，只能小心翼翼，生怕走错一步。

相反，当一个组织拥有冗余的时候，可能会有一些浪费，但反而拥有了试错的自由，更有可能用创造性的办法完成目标。

细计划。

找到差距，留出冗余，重新拆分目标。

接下来就要制定计划了。

因为从差距拆分出来的计划，才是真正的计划，只有这样，你才能把目标放在心上。

时时刻刻都会琢磨，我要怎么做才能补齐差距，我要做些什么，才能离目标更近一点。

什么事情是有效的，什么事情是看起来有效，其实对目标没有帮助。

罗振宇老师分享过一个观点，他说做计划的过程，其实是一个统一的意志和决心，明确战略方向，盘清资源家底的过程。

计划制定完成之后，每个人都会知道这次行动目标在哪、方向是什么、有什么资源可以用。

即使在具体执行中，不能按计划行事，也因为事先的计划，大体知道自己周围的资源情况。

比如，在战场上，有一支部队因为各种偶然因素，脱离了原计划规定的时间和地点。

但整个战场上，所有人都努力试图按计划做事，所以对于脱离组织的队伍来说，总体环境还是有很多确定性的因素可以判断的。

看似脱离了计划，但能面对各种不确定，能从容应战的。恰恰是平时计划性比较强，训练比较充分，上上下下对战略目标都心中有数的军队。

当然，计划还要满足，我们一直强调的PDCA循环。

第一，Plan（计划）。每周的周例会，其实就是一次计划会议，应该包含四点：1）根据现状找出问题；2）根据问题找出原因；3）确定主要原因；4）针对主要原因，提出计划。

第二，Do（行动）。基于计划的具有任务，因为有计划的拆分，执行就变得责任明确、优先级清晰。

第三，Check（检查）。每一件交代出去的任务，就像一个扔出去的回行镖，最终必须回到你的手上。这是PDCA的关键。

第四，Act（处理）。把没有解决的问题转入下一个PDCA循环。这将保证，问题一旦出鞘，最终一定会被解决，避免遗漏重要问题。

强执行。

拆分完计划，接下来，就要找到关键行动。

每周花点时间去思考，你能完成目标的关键行动是什么。

要做哪些具体的事情，你才能完成这些目标。

找到关键行动，然后一步步追平差距。

直到，完成目标。

但是，在这个过程中，很有可能会遇到一个问题，上周做了计划，也按计划执行了。

但是，本周的差距并没有缩小，怎么办？

这时候，就要对上周的计划和执行情况，做一次复盘，看看是不是做了无用功，做的事情是不是对实现目标没有帮助。

复盘，简单来说，就是要做三件事：

继续做（Continue doing）、停止做（Stop doing）、开始做（Start to do）。

什么是“继续做”？

比如，上周你和几位同事沟通，他们给你提了很多建设性意见，优化了工作流程，对你完成目标帮助很大。

这件事情，以后要“继续做”。

什么是“停止做”？

比如，你上周花了很多时间尝试了好几种方法，但是这些方法没有规律，不够聚焦，还耽误了时间。对目标的实现不仅没有帮助，还影响了原本的工作节奏。下周起，这件事要停止做。

什么是“开始做”？

比如，因为做的事情太多太杂，你总是容易钻进细节里，缺少整体性的思考，缺少用整体的眼光看问题。这样导致的结果是，明明花了很多时间，结果还是不如人意。

这个问题很严重，你需要“开始”尝试每周花一段时间去梳理工作，改进做事的方法。

这就是继续做，停止做，和开始做。

最后的话

这篇文章，我们讲了定目标，做计划，强执行。

我们说，一个好的目标，需要满足SMART原则。

即具体的，可衡量的，可实现的，相关的，有时间限制的。

定完目标，需要做计划。

做计划的过程，其实是一个统一上上下下的意志和决心，明确战略方向，盘清资源家底的过程。

但在具体做计划的时候，要注意一点。要找到实际完成和目标之间的差距，同时要考虑不确定，加上冗余。

因为一个没有冗余的组织或者个体，经不起什么意外。

做完计划，要有强有力的执行去验证计划，并且要检查，这么做有没有用，没有用怎么办。

最后，要对整个计划，进行复盘。

上周的计划，哪些是有效的，需要继续做的，哪些是无效的，得停止的，还有哪些，可能是有效的，需要开始尝试的。

以上就是今天的内容，希望对你有所帮助。

《一个优秀管理者的自我修养。》 

花半秒钟就看透事物本质的人， 

和花一辈子都看不清的人， 

注定是截然不同的命运。

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