真正难以管理的,是人心
看点 真正难以管理的,是人心 看点 | 2024-04-26 12:10 真正难以管理的,是人心 刘润

在你看来,是大厂的一个部门难管理,还是商场里的一家餐厅难管理?

在今天的分享开始之前,我想先问一个问题。

请问,在你看来,是大厂的一个部门难管理,还是商场里的一家餐厅难管理?

你可以想一想,然后做一道小小的选择题。

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在你看来,是大厂的一个部门难管,还是商场里的一家餐厅难管? 单选

A、大厂的一个部门更难管

B、商场里的一家餐厅更难管

C、看情况。评论区见。

怎么样?你选了哪个?

其实,在一开始,我的选择是:A。不知道这是不是和你的选择一致。

毕竟,在我们看管理书籍、学习管理课程的时候,“大厂”,往往是那个代表着某种先进性的范例,是所有人模仿和学习的对象。

但是,当最近和不少餐饮行业的创业者交流之后,我的看法,开始有了一些变化:

餐厅,似乎比大厂,更难管。

为什么这么说?和你分享一下最近的思考。或许说的不对。如果你有不同的看法,也欢迎转发,和朋友讨论,或者在留言区留言。

好的。我们从一个简单的对比开始。

假如,你是一家互联网公司的部门负责人。请问,你要怎么管理员工?

我猜,有可能是这样的。

首先,开会。强调目标,今年咱们还是要做到30%的增长。

接着,盘一盘手里的项目。A项目,供应商动作不到位,得尽快约谈一下。B项目,小组有人员变动,抓紧招人。C项目,下周要有节点会,但测算和方案还没做好。

根据项目情况,每天,都找一些人聊。小赵,最近状态不错,动作很到位,隔壁部门0投诉。小杨,怎么最近总是迟到?规范一下守时意识。小朱,最近出错的几率有点高,这样下去,你的个人目标就完不成了。尽快想想,用什么动作能追回来。

这么做,不对吗?

当然没错。因为这些动作,是指向员工“行为”的。

行为,就是员工今天“做了什么”,“交出了什么结果”。比如,没有迟到;比如,拜访10位客户;又比如,完成了一份测算方案,并且没有原则性错误。

你的管理过程,其实就是把目标,先拆分成行为,然后通过管理员工行为,管理员工。

这,也是我们之前提到过的,“OKR”的逻辑。

在这个管理过程中,行为,就是你管理的抓手。

但是,如果你是一家餐厅的店长呢?请问,这时候,你又会怎么管理员工?继续管理员工的行为吗?

你刚想开个会,强调一下目标,再培训一下接待流程,却发现几位员工无精打采,根本听不进去。

怎么了?原来,昨天有人和客人闹了矛盾。

客人觉得土豆丝切得不够好,就把服务员叫过去,说了半个小时。

菜切得不好,可以提意见,或者下次不来。何必这么为难一个服务员呢?所以,员工到现在,还有情绪。

可这在一家餐厅,就从来不是什么稀罕事。

本来,员工的工作就不好干。服务员们工作三天,就要站三天,吃饭的时候才能坐下。

脚站肿了,腰站伤了,被刁难,被呼来喝去,这都是常事。

还有的客人,来了要进后厨,自己炒菜。有的客人,要你坐下喝酒,不喝就投诉。

想要“提供好服务”,背后可能发生的情况,几乎无穷无尽。

无论怎么强调OKR,培训什么关键动作,都有你考虑不到的地方。

多说两句,本来就被负能量缠身的员工,可能就不做了。

那怎么办?

你的管理动作,就必须指向员工的“人心”。

这,和大厂不同。大厂的管理动作,之所以指向“行为”,是因为你的目标,在一定程度上,可以被拆分成行为和产出结果,进行标准化。

标准化,就是有明确标准,可以重复使用的方法。

比如,制造业的5S方法。整理、整顿、清扫、清洁和素养。比如,要炸薯条,就需要30秒摇篮一次,撒盐4克,撒盐的高度和手势,都有标准。又比如,要想发射炮弹,就要先装填、再瞄准,再射击。

保证了动作的标准化,结果就能大概率保证完成。把标准化的行为,和薪酬奖金挂钩,管理就有了抓手。

但在餐厅,这种标准化,很难实现。因为你不知道,明天的客人又会有什么新的要求,更奇怪的举动。

不知道会发生什么,你也就没办法把应对动作标准化,进而要求员工。想让员工把工作做好,你只能激发他们内心的善意,让他们用一个好的发心,结合自己的生活经验,提供服务。

但是,怎么激发员工的善意呢?

对他们“好”。想尽办法,让他们开开心心地上班。

举个例子。

前段时间,问道中国小组去巴奴火锅参访的时候,创始人杜中兵,向我们分享了他们的“新思路管理”法。

具体来说,是这么6项理念。

1)吃。

吃,得有标准。

有些餐厅,客人们吃的菜,色香味俱全,但服务员们吃的,都是随便对付一下,炒一大锅,炖一大锅,不是太咸了,就是青菜都煮烂了。

但在巴奴,服务人员吃到的食材,全是由中央厨房统一配送的,还配有专门的厨师,定期考评。

所以,巴奴相当于服务了两群吃饭的人。一群,是来用餐的人,另外一群,是员工。他们,都是客人。

2)住。

宿舍,也有统一标准。

比如,统一采用定制的木床,不用铁管床,床上的被褥,都是全棉的,还有保洁专门打扫。

3)环境。

环境,就包括很多了。比如,工装穿起来舒不舒服?后厨的环境、更衣室的环境,喜不喜欢?卫生间干不干净?

员工能接触到的东西,都是环境。那么,把这些环境打造得尽量舒服,让人喜欢,就成了很重要的一件事。

4)关系。

除了环境等硬件条件,软性的氛围,也得让员工舒服,有归属感。

一位员工,愿意留在餐厅工作的重要因素之一,就是他和同事,和店长的关系。所以,巴奴会特别关注店长,是否懂得管理关系,是不是会经常搞团建,带着大家玩。

每过一段时间,就会进行员工调研:你在这工作,开不开心?不开心,就不好。

5)待遇。

在当地的行业内,员工的薪资待遇,必须要高出平均水平20%-30%。

6)成长。

不光包括员工技能的成长,还包括员工心理的成长。

因为,在餐厅工作,你就会遇到各种问题,甚至顾客的刁难。这时候,你就必须乐观面对。

那么,怎么培养员工这种强大的心理呢?培训。脱产培训7天,打扫卫生,培养良好的服务态度、服务意识,训练成下意识的动作。

对于升任管理岗位的员工,杜总还会花几天,自掏腰包租场地,开一堂课。每年一次。

就讲自己的经历,讲选择,讲做管理的时候,如何用自己的行为,去影响伙伴。

因为他自己走过一些弯路,所以想让员工们,少走一些。

类似的例子,还有很多。

比如,京东。请看图。

这样的宿舍,每间最多只能住2个人。工作满3年的员工,还可以住单间。

不住宿舍,想出去自己住?也行。每月再补贴你300元。

比如,顺丰。

还记得吗?之前,顺丰的一位快递小哥不小心把一辆车刮了,司机下车后又打又骂,连扇小哥6个耳光。

顺丰的王卫公开说,如果这事不追究到底,不配做顺丰总裁!

再比如,海底捞、西贝、胖东来,等等等等。

看过这么多的例子,你可能就能理解,为什么在所谓管理理念、管理模型、管理方法不断迭代的今天,依然有很多公司,在强调家文化,依然有很多管理者,身上带着江湖气,像一个带头大哥。

因为他们面对的,是人心。因为他们管理的,就是一个小小的江湖。这个小小江湖需要的,就是一位带头大哥。

这份人心,比行为更难管。

说到这里,我突然有了一些感慨。

听到“大厂”这个词,你会想到什么?

可能是“高效迭代”,可能是“视野广阔”,也可能是“稀缺”。

而听到“餐厅”这个词,你又会想到什么?

可能是“动作不够快”,可能是“消息不够灵通”,也可能是“随处可见”。

看上去,一个光鲜亮丽,一个满身市井气。甚至,一个高贵,一个平庸。

但是,对于这个已经存在了几千年的行业来说,要把一家看似平庸的餐厅做好,从来都不是一件简单的事。

因为,这里不仅仅是员工与顾客心和心接触的地方,也是你作为管理者,必须与员工心和心接触的地方。

也只有这种人心的接触,才能温暖我们身边的这一片万家灯火。

你说呢?

-END-

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