在充满不确定的南极，活成确定性。

观点 / 刘润 主笔 /婧娴 责编 / 李桑

这是刘润公众号的第1740篇原创文章

年度演讲的最后，我分享了三位南极探险家的故事。 

在充满不确定的南极，活成确定性。

是抵御冰天雪地、极端天气、浮冰暗礁，唯一的信念。

当然，前提是有扎实的基本功傍身，以及一头扎进未知的勇气。

1519年，当探险家埃尔南·科尔斯特和他的团员们登陆墨西哥海岸时，他下令烧掉船只。

用一种近乎极端的方式，堵住了船员们的退路。

迫使大家投身于，未知之中。

（本文来自进化岛社群日常分享）

就像是拍照。 

当我们拍摄静物时，只需要在摄影棚里，摆好三脚架、调整好位置、布置好灯光。

然后按快门，开拍。

基本不会有大问题。

但，突然有一天，影棚不见了。

你必须得走出影棚，每天去不同的地方，穿越不同的季节，在不同的天气里，拍转瞬即逝的光线，拍神出鬼没的野生动物。

如果还想按照原来的机位，原来的角度，直接开拍，恐怕不太现实。

只能硬着头皮随着光线的变化，随着拍摄对象的位移，调整焦距、调整角度、调整参数的设置。

环境变化越大，调整越多。

这样才能在按下100次快门后，找到一张，满意的照片。

企业就是如此。

那个让你感到舒适的影棚，只是皇帝的新装。

那些看似日复一日的经验，坚不可摧的流程，在瞬息万变的环境中，都变得脆弱，而不可一击。

只有让自己变得灵活起来，才能获得成功。

不论环境动荡程度如何，变化无时不在，必须让自己保持动态。

安索夫在战略管理理论中说，要成为一家适应环境的企业。

他写作《战略管理》时，正是1970年代的美国。

那时候的美国经历了什么呢？

要回答这个问题，我们得先看看20世纪初。

彼时第二次工业革命刚刚结束，生产力得到了极大的解放，机械化、标准化、大规模量产的工厂，不断出现。最典型的恐怕就是福特推出的T型车了吧。

（福特的T型车，图片来自网络）

所以，这一时代也被称为大量生产时代。

企业的目标就是想方设法降低单位生产成本，源源不断生产出一批批物美价廉的商品。

满足市场上亟待被满足的需求。

取胜，企业靠的就是低价。

直到1930年代，当家家户户都有汽车、顿顿餐桌都有肉蛋奶的时候，对这些标准化产品的需求就少了。

基本消费品市场趋于饱和。

厂家该怎么办呢？

制造需求欲望。

于是企业的重心又纷纷从生产转向了营销。

广告、促销活动，层出不穷。

著名的黑色星期五促销活动，就是这个时候诞生的。

1924年，梅西百货公司为了给圣诞购物季预热，在感恩节后的星期五，在商场里提供各式令人眼花缭乱的促销折扣，吸引了数千人。

这一方式也被很多商店效仿，于是就变成了一个固定的购物节日。

（1924年梅西百货感恩节活动-图片来自网络）

不论如何，当时的企业都认为他们没有偏离既有的轨道，正在朝着可预知的方向飞速前进。

他们充分相信，自己就能够主宰自己的命运。

然而，趋势并不是注定的。

20世纪60、70年代，原材料的动荡、环保意识的崛起、社会平等观念的倡导等等越来越多外部变化的生发，让企业感到了越来越强烈的不确定性。

企业要活下来，要求更高了。管理者遇到的考验，更多了。

如何接招？

安索夫的建议是，

必须把全部注意力集中在“企业的业务”上。

在外部，为开拓市场份额、满足顾客需求、及时供货、生产优质产品、提供有竞争力的价格，想尽办法。

在内部，必须设计更完善的计划、善用自动化，提高生产效率。

这不但是管理者要做的调整，更是组织变革的契机。

在面对外界环境变化时，果断、适时做出战略调整，需要付出足够的心力。

而人们又总是习惯着过往的惯性，幻想着可以有一招永久制敌。

殊不知，这无异于刻舟求剑，永远达不到目标。

在进化岛社群中，有这样一则提问。 

我们都追求基业长青，为什么百年企业却寥寥无几？

在我看来，

没有什么企业是可以基业长青的，就像没有人可以永生一样。

你可能会反驳，明明在胡诌。

不是有很多持续了两三百年的，一百多年的老店，他们不是照样活得好好的？

是的，没错。

但是，你仔细看，他们早已和当初不一样了。

比如，壮士断腕的IBM。

1911年，IBM刚成立时，第一台计算机还没有诞生呢。

它主要是做计算-制表-记录。像打卡机、会计机，就是它的主要产品。

（早期的IBM制表记录公司，图片来源网络）

后来，好多美国商店都配有了收音机和电话，不再需要打卡机、会计机了。

IBM遇到了第一次危机。

怎么办？

恰好那时候，1945年，人类的第一台计算机ENIAC诞生了。虽然它还很笨重庞大，有几个屋子那么大；计算也很慢，每秒只能做5000次加减运算。

但预示了一个新的技术时代开始。

IBM就选择了撕掉原有标签，拥抱这一变化，开始推出大型计算机。

它花费50亿美金，研发出了当时第一代大型机“IBM360系统”。

风光一时。

数据库、个人计算机、因特网，电子商务，还有后来的阿波罗十一号登月计划，都有IBM360系统的踪影。

可是前浪总有被拍打的时候，到了90年代，随着微软、苹果的横空出世，IBM这个巨人，显得愈发笨拙。

怎么办？

原来在烟草公司任职、完全不懂计算机的郭士纳临危受命，接管了IBM。

对内，他用了一系列大刀阔斧的组织改革，大幅裁员3.5万人，剥离低利润业务，内部沟通采用电子邮件打通层级障碍，从下至上，调动员工的活力。

对外，他带着团队从大型机，转型到了PC个人电脑。比如，我们熟知的thinkpad。

在那之后9年，即2002年，IBM股价翻了9倍。

看起来巨人的传奇，跌宕但又圆满。

可这还没结束，2002年互联网泡沫爆发，IBM也没有幸免，利润连续下滑。

这一次，彭明盛接替郭士纳出任CEO，带着IBM又做了一次重大调整。

他们将PC个人电脑业务，也就是那个带着IBM走出低谷的转型作品，全盘出售。

并收购了普华永道咨询公司，把IBM打造成了一家为客户提供信息咨询服务的公司。

于是，4年后，IBM再次涅槃重生。

你说，IBM是不是百年企业？

一定是。100多年里经历了起起落落，依旧基业长青。

但是，不断转型的IBM，早已经不是当初那个卖打卡器的公司了。

就像特修斯之船，当每一块木板都更新后，它还是原来那艘船吗？

抛开哲学探讨不提，IBM的壮士断腕，恰恰是公司转型的必然。

没有谁永远都是头号玩家，但永远都有断臂勇者。

比如，微软。

那个一度超越IBM的微软，也曾遇到过增长疲软。

它选择了主动“抛弃”赖以骄傲的Windows操作系统。

看似大逆不道的行为。

恰恰是主动求变，是宠辱不惊。

不断地以新生者的姿态，保持竞争的活力。

如何保持新生的姿态？ 

去动态的调整战略。

好的战略是匹配外部环境和企业自身资源的。

可是，我们应该如何准确感知外部环境？如何预计未来呢？

我们回到安索夫，在他写书的年代，即70年代美国企业遇到的显著问题，就是“不确定性”。

迅猛发展的技术、市场结构的变化，以及外部需求的饱和，从四面八方来，都给企业提出了难题。

他根据外部环境变化和感知的程度，分成了五个程度。分别是：

第一级，可重复。

包括稳定的可猜测的事情，比如，日升日落、四季轮回等等。

虽然是变化着的事情，但是有规律、重复着。

大家接受的程度高，预知的程度也高。

第二级，扩张。

包括缓慢的和渐变的事情，比如，技术的进步、效率的提高等等。

朝着相对既定的方向发展的，趋势。只不过有的人理解深，有的人抓住了机会，有的人理解浅，错过了机会。

第三级，变动。

变化的速度加快了，但总体还是渐变的。有点像全球气候变化的趋势，变化的速度，不可测，但是终点的严重程度，却可以大体预知。

只不过过程中，很多人还找不到对策。

第四级，不连续。

主要是一部分是不连续的，但其他部分仍然是可猜测的。

比如，一次价格的涨跌，看似突然，但也有迹可循。

最后第五级，突变。

既不连续，也不可猜测。就像一次次的黑天鹅，让人措手不及。

比如，在70年代美日的制造业企业遇到石油危机，生产成本剧增。

在这种情况下，可能原来企业为了扩大规模实行的多元化战略，就不合适了。

它不但不能分散风险，还会增加整体企业的成本支出。必须得快速调整战略。

在第一级的可重复环境中，需要保持稳定性。

而到了第五级的突变，必须组织足够的柔软，才能应对变化。

当桌子上同时推下一只花瓶、一个泥人和一个篮球时，花瓶碎了、泥人烂了、只有篮球，安然无恙。

这就是弹性。

遭遇外界突变时，必须选择弹性。

怎么理解弹性呢？

年度演讲中，我和你分享了俞敏洪老师的故事。

用200亿的冗余，撑起了新东方一起一落间的弹性。

它是一种延展性，一种可塑性。

在进化岛上有这样一次探讨，

如果你所在的行业，有一天，突然之间遭遇重大变革。你会怎么选择？

有一位前教培行业的同学说，

突然的变化，第一反应确实有震惊，有慌乱。

但马上就冷静下来。

我重新审视了自己的擅长的事情，可能就是几年教培经验中，学会的标准化运营复制的能力。

比如，要开一堂课，如何做前期推广，如何做课程录制，如何跟进进度，如何点评。

可以快速整理出流程。

我们发现这一能力意外的受到了不少行业的欢迎。

我自己转型去了儿童乐园领域，之后又创办了一家新品牌陪跑公司。

还有很多同事去了新能源。

都是些看起来八竿子打不着的领域。

我想，这应该就源自于可迁移能力的沉淀。

把长板发挥到极致，才能在此基础上突破更多的可能性。

在寻求转型时，有一个分析模型，叫做5R模型。

Review，自省

Reform，重塑

Reunderstand，重新判断

Rechoose，重新挑选

Refight，重新竞争

清楚的认识自己，找到所长重塑护城河，看到变化重新判断需求，并在此基础上重新挑选赛道，以初出茅庐的勇气，重新参与竞争。

才能获得重生。

那个最初造钢琴，后来又做起了摩托车的雅马哈。

看似一头在西、一头在东的转型，其底气就来源于自身的技术长板，还有对外部环境的关注。

在做摩托车时，日本市场已经是一片红海了。

彼时，日本的摩托车一直主打运输需求，竞争非常激烈。

但是，雅马哈发现在美国，摩托车并不是主用作运货的，而是被设计成了轻便、时尚的代步工具。

有很强的娱乐性、社交属性。

关注到这一区别的雅马哈，综合分析了日本社会消费转型趋势后，精准预测了未来日本摩托车定位，可能发生的转变。

于是，投入了轻巧型乘用摩托车的赛道。

成功转型。

未来究竟能够预测？

或许预知未来唯一的办法是，主宰未来吧。

-END-

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