刘润企业预算减少，远距离沟通成本增加，客户决策流程长、变数大，怎么办？
观点 / 贺学友 主笔 / 万青 责编 / 李桑
这是刘润公众号的第1815篇原创文章
企业预算减少，远距离沟通成本增加，客户决策流程长、变数大，怎么办？
团队怎么搭建？管理者如何担当？增长战略怎么制定？战术如何分解落地？训练体系如何搭建？如何用制度保障业绩？
关于销售及销售管理，我们总是会遇见很多问题。
前段时间，我的直播间邀请到贺学友老师。他是畅销书《销售铁军》、新书《轻松拿结果》作者，阿里铁军销售战神，曾获得11个销售冠军。
他帮助了超过百万的销售人，线上加线下共服务如有赞、华为云、阿里巴巴等上百家企业，帮助他们打造属于自己的销售铁军团队。其中不乏人效翻倍、业绩增长100%的成功案例。
他对销售的理解非常深刻。我结合自己深有感触的几点收获，挑出几个，分享给你。也许能对你有所帮助。
（以下第一人称为贺学友老师）
找人
美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇提出的著名的“271管理法则”指出：
“团队70％的业绩是由团队中20％的人贡献的，他们通常超额完成组织目标。
剩余70％的人业绩平平，在目标线上下徘徊。
10％的人则需要进行帮扶或调整，他们根本完不成目标，且会找各种借口，逃避目标，甚至攻击绩效好的人。”
随着时间的推移，组织最终发生“死海效应”。
海水盐度变得很高，正常生物不容易存活。
好员工就像死海的水一样，逐渐蒸发掉。
能折腾的动物都走了，留下来的都是不能折腾的一群小白兔，不怎么努力，也不干活，公司一片死气沉沉。
也就是说，优秀的人选择离开，平庸的人选择留下。
如果你想让公司发展得更好，就得让一部分人挣的钱，远远多于另一部分人。
必须要让差异性尽量的大。
所以，要做到业绩持续提升，关键在于抓住创造70％业绩的人。
他的这一理论，经过了无数企业实践的验证。
那么，如何找到现在创造70％业绩的销售人员呢？
很多企业的销售管理者在工作中习惯于眉毛胡子一把抓，虽然每天工作很辛苦，但最终业绩增长效果却非常有限。
出现这种问题的主要原因就在于管理者的工作没有重点，没有找到应该重点关注的人。
再好看的镜框，镜片的度数不合适，也没有办法使用。
要知道，关键员工的提升和普通员工的提升带来的增益是完全不同的。
举个例子：我曾经有一名学员，在第一次带领一支10个人的销售团队时，会对每个人的问题进行仔细分析，认真地帮助销售人员解决困难。
但到月末发现，虽然自己已经筋疲力尽，团队业绩却没有明显提升。
于是他就来问我。
在我的建议下，他换了一种带队方法，只把团队中业绩拔尖的几个人作为重点帮助对象，着重分析他们的业绩进展、心理状态、问题障碍等，然后做出具体方案进行一对一跟进，帮助他们突破瓶颈。
而对于团队中的其他成员，虽然也会投注一定的精力，但对于一些简单的问题，他会让优秀的销售人员帮助解决，而不是自己大包大揽。
一个月下来，这些优秀销售的业绩成倍增长，其他销售人员也从优秀员工身上学到了很多经验和方法，团队总业绩取得了显著增长。
抓住重点、抓住关键少数人的工作方法，往往可以创造更多的收益。
而判断哪些员工属于团队当中值得重点关注的对象，最简单的方法就是通过分析团队销售业绩，找出其中贡献最多的几名销售人员。
比如，你的团队中有2000万元的销售业绩是由10名队员达成的，其中1400万元是销售前三名完成的。
那么，这三名队员就是你要找的关键少数人。
找到对的人，剩下的才是机制的优化。
刘润老师说，管理大师德鲁克先生有一个理念，管理者的任务不是去改变人。
而是要知人善用，清醒地认识到每个人都是不同的，把合适的人，放在合适的位置上。
有时候，就算我们试着去激发善意，提高人的主动性，或者设计系统，梳理人财物之间的关系，也不一定能提高管理效率。
因为，这个“人”就不适合做这件事情。
作为管理者，我们要有一项重要的能力，就是：知人善用。
选人是1，带人是0。
如果没选对人，你花大把时间去带人，结果还是只能收获0。
但你用这个时间去选人，你就能收获一百、一千、一个亿。
《原则》一书里有一句话：
要用对人，因为用人不当的代价高昂。
人对了，事才能成。
那么，当找到对的人之后，如何用制度保障业绩？如何凝聚团队的战斗力？
我分享3点：铁的纪律，铁的目标，铁的意志。
纪律
刘润老师说，没有一致的方向，共同的价值观，和严谨的纪律，在切换战略的道路上，会不断有人掉队，溃不成军。
这样的团队，缺乏执行力，所以无法到达新的目的地。
我非常认同。
一个团队要保持战斗力，管理绝对不能松散，纪律一定要严格。
制度一旦明确，就要雷厉风行，正所谓军令如山。
2007年，我在东莞做区域经理，每天我都要检查早启动的具体落地情况。
有一天早上9点半，我打电话给樟木头办事处一个销售员，向他了解开早会的情况，
结果销售员告诉我，他们当天没有开早会。
于是我又打电话问另一个销售员，得到的是同样的反馈。
我立即打电话给他们的主管询问情况：
“孙主管，我想了解一下今天早会启动的情况。”
“今天早上没开会。”
“我们在区域的主管会议上一致讨论通过了要早启动，你为什么不执行呢？”
“每天要出去陪访，没有时间开早会......”
“你是觉得开早会不重要吗？既然觉得不重要为什么不在主管会议上提出来？
决策前充分发表意见，决策后坚决执行，这是公司的制度！”
主管支支吾吾，不知道怎么回答。
“你先回来，让手下的销售员去跑，我们好好聊聊关于公司制度落地执行的问题。”
“今天这个客户很重要，如果我回公司了，这一单恐怕就签不成了。”
“你要回来，至于你手上的那个客户，我会另外派人去对接处理。”
我非常严肃地告诉他。
虽然，当时这个主管的业绩很好，但这种无视团队纪律的情况是绝对不能容忍的。
公司规定，不执行公司制度的一律开除，这个主管最后黯然离职。
无论是谁，只要违反纪律，就要受到惩罚。
只有坚定执行既定纪律，你的团队才会有强大的战斗力。
铁的纪律仅仅依靠严格执行就可以了吗？
当然不行。
还需要团队中的每个人，尤其是管理者要放下个人利益，不计个人得失。
时刻以团队利益为重，这样才能让铁的纪律贯彻得更加彻底。
在我的个人业绩做得最好的时候，公司派我去东莞做主管。
要知道，当时的东莞是全阿里倒数第一的市场，那个团队也是业绩垫底的一个团队。
当时团队里有20多个销售员，大多数时候，平均每个人的业绩还不到一万元。
没业绩就没提成，有一些销售员甚至到了没钱吃饭的地步。
面对这样一个市场，带领这样一个团队，在心理上是一个极大的挑战，在收入上更是压力重重。
当时我刚刚买了房子和车，都要还贷款。
但是当时做主管的基本工资只有两三千元，如果团队没业绩，我将面临无法还贷的窘境。
如果我继续做我的金牌销售，每个月的收入都会有保障，跟在这里做主管可以说天差地别。
但是，我也深知，公司派我到这里来就是为了改变现状，无论如何我不能辜负领导的期望和东莞团队对我的信任。
后来，通过对市场的调查我发现了东莞团队的问题所在，
并针对这些问题创造了独特的销售方法，最终带领东莞团队走出了困境，打了一场漂亮的翻身仗。
为了整个团队的大利益，就必须要舍弃自己的小利益，这才是铁的纪律。
所以说“胜则举杯相庆，败则拼死相救”这句话并不是那么简单，
是要每个人真正放下一切去执行的。
目标
目标刻在钢板上，计划写在沙滩上，制度划好底线关。
目标坚定，模式清晰，执行坚决，才能够让你持续增长下去。
铁的目标是激励团队前进的力量源泉，只有把铁的目标刻在心，团队成员才能够爆发出极大的工作热情和极强的创造力。
当所有人都为这个目标付出自己的最大努力时，团队自然会进发出无穷的力量，创造出更大的业绩。
在对待团队的目标上，我认为管理者要把握以下两个原则。
1）计划明确性
所谓明确性，就是要求销售员每日、每周、每月甚至每年都要有明确的规划。
只有规划清晰明了，才可分解落地执行，清晰明了的标准，就是全部用数字和日期说话。
举个例子：
2003年，我给团队定的年业绩目标是2371万元。
要完成这样的业绩需要成交的客户数量是340家，成交340家客户需要开发A类客户1210家，开发1210家A类客户需要筛选9216家客户。
要筛选9216家客户，平均每月需要筛选768家，平均每星期需要筛选192家。
要完成2371万元的目标，平均每月需要完成198万元，平均每星期需要完成49.5万元。
团队全年开发A类客户的具体安排：
每工作日需要确定来公司参加培训的A类客户6家；
一个星期需要确定来公司参加培训的A类客户26家；
一个月需要确定来公司参加培训的A类客户101家；
一年需要确认来公司参加培训的A类客户1210家。
换算下来，是可以达到开发量的，因为做到2371万元的业绩只需要开发出1210家A类客户，按换算率来说是可以达到我们团队年业绩目标的。
而且，这样的做法还有一个好处，就是每个销售员的目标清晰明确之后，管理者才能够高效方便地去监督、去辅导。
2）目标挑战性
所谓挑战性，就是管理者要根据你所在行业的整体水平把目标定得高一些。
只有用更高的目标去进行挑战，才能让团队获得更大的动力去完成目标。
刘润老师举过一个自己管理公司的例子，有一次，刘老师看公司的周报，看到一位同学的心得：
每一年都很难，各有各的难法。但咱们要想想办法。
这位同学，每年都拿到很难的目标。但每年也都超额完成。
确实难。但成长也很快。飞快。
于是，刘老师忍不住写了条留言。
一个好的目标是这样的：
1、年初觉得根本不可能，老板疯了，简直想要辞职算了。
2、然后想想工作也不好找，不行，我再想想办法。结果，被逼着想出了创造性的办法。
3、不但完成，还提前完成。拿到了超额奖励。
符合这3点，才是好的目标。
我觉得说得特别好，组织一定要用目标说话，用产出说话，用结果说话，在业务上一定要务实。
我举个自己的例子：
2003年4月，我给自己定的月度奋战目标是80万元，当时团队平均月度目标只有30万元。
其实3月我定的目标是50万元，但最终完成了34万元，虽然超过了平均值，但仍是没有达成目标。
按道理来说，4月定目标应该继续以3月份为标准，但我决定打破常规，挑战更高的目标，于是定了80万元。
当然我这样做也是有原因的，我觉得定了50万元的目标，最终通过奋战完成了34万元。
那么，如果我把目标定得再高一些，是不是他可以把最终的业绩做得更高一些呢？
果然，确定了80万元的奋战目标之后，我在4月份就做到了65万元。
后来这个方法我经常使用，而且屡试不爽。
确定100万元的目标时，做到了80万元；
确定150万元的目标时，做到了115万元。
把自己定的目标不断加码，在失败中寻找新的突破点，很可能会让你获得更大的进步。
作为管理者，你要不断在团队里打造新的销售标杆，提升整个团队的人效，保持业绩持续增长，这才是永远的目标。
因此，无论你的团队业绩有多高，领先别人多少，都不能自我满足，而是要永远给自己和团队加满油。
我再举个例子：
2003年，从1月到12月，我的销售业绩一路高歌猛进，拿了很多冠军：
6次月度全国销售冠军，6次月度销售亚军，4个季度销售总冠军。
到12月底，我更是突破了历史新高，创造了全年630万元的业绩，远远超过了我之前跟领导打赌时承诺的365万元。
630万元年度业绩，比当年的销售亚军整整高出240万元，每天销售1.73万元，每个工作日2.86万元。
在很多人看来，创造了如此优异的业绩，我应该可以放松一下，歇歇了。
但我知道，我还有进步的空间，领导对我还有更高的期待。
我始终没有忘记领导跟我说的一句话：
销售标杆就是要永远不能满足，就是要永远突破极限。
意志
刘润老师说，著名的管理专家吉姆·柯林斯把经理人分为了五个等级，从1到5级，能力越来越强。
“第5级经理人”，也就是位于能力顶层的领导者。
这样的经理人其实是一个矛盾的混合体，他们不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞，个性谦逊。
但是，他们却又个个都有雄心壮志，表现专业，把公司的，而不是自己的利益放在第一位。
谦逊的个性+坚定的意志=第5级经理人。
在我看来，底层逻辑是相通的。
想要成为一个优秀的销售员，坚定的意志力也同样是必不可少的。
对于大多数销售员来说，选择这份工作就意味着年复一年、日复一日地在外面奔波，
每天都要去拜访客户，每天都要重复同样的说辞，每天都做着差不多的事情，
很多时候还要面对客户的拒绝。
面对这样高强度、高重复性的工作，如果没有耐心和毅力，是很难坚持下去的。
我举个自己的例子，当年在中供铁军，我们每天8点就会到公司或办事处报到，
然后把当天拜访的客户资料打印出来，同时安排好拜访路线。
到了9点，当其他公司的员工刚刚上班准备泡一杯咖啡的时候，我们已经准备好所有东西出发了。
每个人包里都会背着一瓶矿泉水、一个面包，以防止拜访地没有吃饭的地方。
到了中午大多会随便找个小饭馆或者小公园，简单休息一会儿，下午会继续开始拜访。
到了晚上6点，回到办事处，我们会聚到一起，共同分享当天的成果和遇到的问题，还要把分享的内容记录下来，上传到系统里。
最后，还要收集第二天要用的客户资料.....
整套流程下来基本上已经晚上10点左右了。
很多人在下班的时候会把电脑拿回家，利用睡前时间再搜集一点客户资料，争取明天能多拜访几家客户。
这就是当时中供铁军员工的一天。
每天都要重复这样的工作，虽然很苦，但是内心很充实，因为每一天都会有收获。
而且也正是在这种坚持下，中供铁军才创造出了一轮又一轮的超高业绩。
除了要克服工作的辛苦之外，强大的意志力还体现在超强的执行力上。
在这方面，管理者更要身体力行，用自己的行动来带动整个团队。
销售员不会做的事情，示范给他们做；销售员不敢做的事情，带领他们去做。
比如，在遇到强大的竞争对手时，不要退缩，而要迎难而上，像狼一样扑上去，这样才会提高整个团队的执行效率。
或许有些人会觉得，这种管理方式攻击性太强，但我不这么认为。
管理就是该说的话要说，该做的事要做，该拿到的结果必须去拿，仅此而已。
小成功靠个人，大成功靠团队。
销售市场的竞争已经变得越来越激烈，管理者要与团队成员共同努力，打造出一支铁的队伍，这样才能在未来的竞争中脱颖而出。
最后的话
在课堂上，我经常对学员们说：
“商场如战场，在公司你们就是带兵打仗的将军。”
古时上阵杀敌，最重要的就是同仇敌忾，不怕牺牲的战斗精神。
只有这样，整个军队才能做到铁板一块，战无不胜。
同理，一个销售团队如果没有这样一股精气神，也很难干成大事。
中供铁军里的每个人每个月都有必须完成的任务，一旦完不成，很可能就会被淘汰出局。
但是这种情况却很少发生，这不仅仅是因为大家都很努力，还有一个原因，那就是领导和团队是每个人的最大后盾。
不论是谁，如果遇到应付不了的客户，领导和团队其他同事都会来帮忙，而且没人会计较业绩算谁的。
这在中供铁军是常态，而且大家都会主动去问休年假、病假的同事，有没有什么事情要完成，可以打一张时间表出来，整个团队会帮他一起做。
记得有一次，有一个销售员踢球时伤到了腿，在他休息的两个月里，业绩却没有落下一点，都是整个团队的人在帮他完成，为的就是不影响他的年度考核。
正是因为有无数个这样的团队，中供铁军才会做大做强。
无论是古时候带队伍上阵杀敌，还是现在带队伍冲击销售业绩，原则是类似的，那就是要打造一个目标和利益一致的团队。
而管理者就是这个团队的旗手，必须扛起责任，让这杆大旗屹立不倒。
这就要求管理者要有极强的个人能力，以公平公正的态度管理团队，让每个成员产生出一种同心协力、荣辱与共的信念。
那么作为销售管理者，要怎么做才能打造一支具备这种精神的团队呢？
答案是：铁的纪律。铁的目标。铁的意志。这也是阿里铁军著名的“铁人三项”管理方法。
今天分享了贺学友老师的4个观点，这些都是他多年的经验和思考。
受限于篇幅，无法一一介绍，更多精彩，欢迎阅读他的书籍《销售铁军》、《轻松拿结果》。
希望这篇文章，能给你启发。
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