到底该怎么定目标、追过程？

观 点 / 王建和 主 笔 / 婧娴 

Q1结束了，很多部门都在阶段性盘点业务，评估目标。

在这个过程中，有多少人经历了从定目标时拍脑袋，就这个数；

到誓师会时拍胸脯，包在我身上，一定能完成；

再到月中时拍脑门，哎呀，还差这老些怎么办；

到最后月底只能拍屁股，我也没辙了。

为什么会这样？

因为，定目标、追过程，它应该是道“数学题”。

但是，大家都在做“语文题”。

那到底该怎么定目标、追过程？

上个月，进化岛社群邀请了成长引力创始人、畅销书《阿里巴巴管理三板斧》《阿里巴巴基本动作》作者王建和老师，专门就这个话题为大家做了一期“闭门分享”。

今天赶在季度盘点之前，我来把它分享给你。

（本分享来自进化岛社群嘉宾闭门分享）

拆解——目标定在那里，策略却在空转

我们总说目标管理。

可是什么才是目标管理？

建和老师每年都会陪跑很多企业，其中不乏优秀者，但总会遇到一个共性的问题：

大多数管理者只会做语文题。

什么是语文题？

就是脑子里想出来的，而不是笔头下推演出来的。

推演，是做数学题的思路。

而目标管理需要的是这样的思路。

从定目标开始，每一个数字背后应该有另一笔数字做支撑。

这笔数字可以是组织人力资源、可以是宏观环境分析、也可以是客户资源。

如果把定目标、追过程看成打一场胜仗的话，这些数学演算好比沙盘。

先算而后胜，先胜而后战。

那具体该怎么算呢？怎么谋呢？

首先，一个前提。

目标没有讨价还价的余地。

所以等式的一头已然是个定量，要想办法配平另一头。

另一头，来自一笔一笔的订单累积。

订单，来自不同部门协同努力的总和。

有的负责新客户拓展，有的负责老客户维持；也有的是负责新产品在新市场的拓展，有的是负责旧产品在旧市场的渗透；还有新产品的研发和开拓等等。

闻道有先后，术业有专攻，公司不同部门有各自的侧重点和不同的市场竞争力。

部门间的差异，就涉及到资源的配分问题了。

再小的团队，也要考虑分配，也要好好盘盘资源。

出差，真的是必要吗？增加人力，真的是必要吗？工具购置，真的是必要吗？

用屠龙刀切西瓜，往往是很多公司的现状。

而要做到合理分配，就需要进一步拆分。

要实现100万的业绩，需要跑多少客户，要打多少电话，要拍多少视频，写多少条脚本，要写多少篇爆款文章等等。

步步拆分，人人尽责，才能真正地降本增效。

这些就是策略，就是目标背后的支撑。

没有策略，目标就是在空转。

盘点——留住存量资源，寻找增量资源

不论是带地推团队也好，带电话团队也好，带直播内容团队也好，本质上都是与用户产生链接。

而用户有新旧之分，有熟悉与陌生之分。

维系老用户，拓展新客户，是实现目标的核心。

所以，不论带何种团队都要做好客户分类。

建和老师分享了在阿里常用的MAN法则。

所谓MAN法则就是客户应该由钱（Money）、权力（Authority）和需求（Need）三要素组成。

钱，就是购买力。

权力，就是购买的决策权。

需求，顾名思义就是购买理由。

这三者缺一不可，才是合格的潜在顾客。

也是团队需要集中力量去发掘、维系的对象。

就像刘润老师之前在进化岛回答一位销售同学提问时说到的，一名合格的销售应该具备call-high和call-wide的能力。

call-high是要找到拍板的人，他才拥有真正的决策权。

call-wide是要让实际中真正使用的人，觉得好用、易用。

一名理想的销售，既要以call high为切口，也要夯实call wide的基础。

集中力量，优先攻克关键部分。

在此基础上，还可以进一步地将用户进行分类。

比如，阿里中供铁军就根据签单意愿依次分为ABCD四类。

A类客户，是有意向，产品可出口，有外贸团队，并且签单意愿在半个月以内的。

以此类推，B类、C类分别都具有前三项先决条件，但是在签单意愿上时间以此递推。

B类是三个月内，C类是半年内。

而D类就是既没有先决条件，又没有签单意愿的客户。

由于中供铁军是强销售性质的，所以它的分类依据也非常直截了当，以签单时间为依据。

因为它对目标完成的影响是最大的。

当然不同的公司都会有对应的分类方法和基准，但万变不离其宗。

一定要将有限的资源，用于对目标实现关联最大，最优先的部分。

而这对管理者来说无疑是一次考验。

虽然不常在一线跑业务，但你必须对客户了如指掌，必须对团队成员的能力了如指掌。

不但要对存量用户、潜在用户做合理分类和盘点。

更重要的是，还要知人善任。

知人善任，就是用合适的人打赢一场关键的战役。

巧取、智取、勇取，都是团队成员不同能力的表现。

管理者要做的就是，为他们创造合适的场景，指点合理的路径，提出合情的要求。

这样才能让策略真正落地，才能让目标实现。

比如，小王需要实地去跑客户。

你只有知道今天小王要跑多少客户，打多少电话，才能知道小王这个月500万是如何完成的。

比如，小李需要做直播。

你只有知道他这周有多少排期，早间场、午间场和晚间场分别场观多少、影响力怎样，才能知道小李这一周的转化率目标是怎么完成的。

全力以赴，只是一句口号。

完全信任，只是自我安慰。

必须把目标拆分到合理的时间节奏上。

必须把不同动作对应到合适的指标上。

拆分是支撑策略的核心。

但建和老师说，

他遇到的大多数管理者都不知道如何拆分、如何设定指标。

往往会按照平均值拆解。

一年的目标是600万，那半年是300万。10人小组的目标是100万，所以每个人的任务就是10万。

这样的设定看起来很幼稚，但它们真实发生在企业中。

为什么会这样？

因为他们没有真正弄懂业务过程，就想着要挥斥方遒。

不会写月报，也不会看月报。

精细化——管理要形成正反馈闭环

一切策略的核心，都要落到实际措施上。

就像一切沙盘中的演练，都要拿到实际的战场上比拼。

所谓的精细化管理，绝不是说说而已。

策略的落地就是措施。

措施不是简单地把目标分解成数字，而是要花时间和每一位下属讨论目标的实现路径。

只有把措施讨论清楚了，目标管理才到位。

你今天给团队成员定了每人100万业绩的目标。

不是简简单单地告诉他数值，而是要和他讨论如何实现100万。

你想到的策略是什么？他会遇到的问题有什么？

支撑这些策略的措施是什么？执行过程中可能需要哪些资源和支持？

清清楚楚沟通完后，达成共识。

团队对目标的信心，就来源于此。

很多时候，大家都会抱怨老板只会空画饼，说大话，定那些根本完不成的目标。

从而两头消耗。

这是因为你只让大家看到了远远的终点，根本没谈路径、也没有陪伴。

对他们来说，没有底层支持，没有具体方法，乱拳打在棉花上，白费力。

也难怪大家不理解。

建和老师讲到，

他常常遇到很多管理者与他抱怨，团队执行力太差。

很多时候团队的执行力不好，问题出在管理者自己身上。

是因为管理者自己在安排任务时，就没想清楚；在制定目标时，没有给到策略，没有给到路径。

今天管理者只有一二三条，说得清清楚楚，才能确保执行力。

用刘润老师的话来说就是，管理者要具备被一眼看穿的能力。

这才能确保团队的执行。

另外，我们刚刚提到了很多管理者不会看月报，不会写月报。

这就好比目标管理的闭环，少掉了最重要的一块。

有目标、有执行后，必须要有正反馈。

就像是大脑中的一块反应回路一样，通过一次又一次执行-反馈-总结的闭环，帮助团队成员养成“过程”习惯。

想要完成正反馈闭环，管理者就必须对整个业务流程、管理细节非常清晰，才能实现环环相扣的通路。

因为执行是有时间差的。

这个月的目标，到月底才有结果。

这个季度的目标，三个月后才能见分晓。

但是组织不能等，业务不能等，一旦出问题就像多米诺一样，等到月底再复盘可能就来不及了。

看平时，小张让他每天跑30个客户也都完成了。

但到了月底一盘发现，原本10万的目标，只完成了1万。

再回到日常工作的时候，会浪费大量的管理成本，而且可能也为时已晚。

这样的现象比比皆是。

复盘结果可能有时间差，但追过程一定是当天同步的。

怎么追当天的过程？

打30个电话，还是50个电话。

量不是问题，质量才是关键。

而衡量质量的标准，可能是转化率、可能是成交额等等。

抓住核心标准，可以借用仪表盘、看板等数据工具，知晓差距，及时迭代。

养成一眼看到底的能力。看不到细节，就抓不到结果。

从今天起，看月报、周报时，别再天天只盯着结果。

100 万，从月初到月尾天天100 万。

数值只是表象，路径才是内核。

苛求过程、释怀结果。

先从过程开始练起。

最后的话

管理是一套系统的体系，和无数的细节组成的。

定目标、追过程是一道数学题，环环相扣，步步推导。

光有方法，只是空谈。

没有拆解，何来策略？

没有细节，何来结果？

期待你和你的团队都能在实训中，感受到苦尽甘来的成就感，都能打一场酣畅淋漓的胜仗。

-END-

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