对事不对人，错了吗？看结果，不对吗？

观点 / 刘润 主笔 / 景九责编 / 李桑

这是刘润公众号的第1947篇原创文章

很多人，可能都有过这样的感觉：

玻璃心的员工，好难沟通。

比如，事又搞砸了。可相同的错误，他已经出现了好几遍。

你没忍住，说了他两句。结果呢？下午就要闹离职。

又比如，你事事总想谈结果，可你发现，不和员工谈感受，聊心态，工作压根就没法展开。

还有更糟糕的。员工觉得，你从来都不体谅他的情绪。每次找你汇报，都好像得了一场大病，压力特别大。

说到这，你什么感觉？

你会不会觉得，天哪，你怎么能这么看我？我对事不对人啊。

所以，对事不对人，错了吗？看结果，不对吗？

别着急，这个问题确实很容易被忽视。其实，对于一个成熟的管理者来说，事和人，都得关注。

只做好事情，还不算结束，可能还需要关注员工的情绪需求。

做一个有温度的管理者，帮助员工解决问题，而不是成为员工的问题。

怎么实现呢？

请让我把自己的思考，分享给你。希望有所帮助。

结果驱动，关系驱动

不知道你有没有注意到，很多管理者，都想做到结果驱动。

因为他可能觉得，只面对结果，员工轻松，他也轻松。

所以他的眼里只有事情。

这个事做好没有？没做好，别和我废话。做好了，你就拿钱。有情绪？那你走人吧。

这样，他当然轻松了。可是员工真的轻松了吗？不一定。

短期来看，只要求结果，快刀斩乱麻，确实有利于快速成功。但长期来看，结果可能恰恰相反。

比如，在我们团队写文章的时候，会有讨论。

看着看着文章，我就可能会说，这里的句子，不太合适，因为上一句没有解释清楚，读起来不顺。

编辑同学说，老师，你说的太好了，但我不是很想改，因为我读着挺顺的。

这时候，如果我再年轻10岁20岁，我可能就会没有耐心了，甚至会拍案而起，说停，就按我说的做。

但是不行。我不能这样。

这些年轻的同学，我不仅仅是在管理，我还在陪他们成长。

我需要保护好他们工作的热情，帮助他们打下最扎实的能力基础。

所以我选择从头解释。同学，你是你，读者是读者。

你这样写，就像你戴着耳机听歌，然后告诉读者这首歌有多好听。

可读者没办法理解。所以这里必须要改，或者换一种表达方式。比如说，把前边的一个词，改动一下。

这样虽然耗时，非常非常耗时，但我相信值得。

如果我粗暴地让他们修改，就很可能会伤害他们的工作热情，对成长也没什么好处。

当你和员工的关系被伤害，员工的工作热情，就会被打击，长期的结果，就很难期待了。

所以，注重结果，和注重对员工的关系，不是矛盾的。

他们不是数轴上对立的两端，向左走是结果，向右走是关系。

结果和关系，更像一个二维四象限的区域，横轴，代表对结果的注重程度；纵轴，代表对关系的注重程度。

而你，是有机会把自己放在第一象限的。

为了更方便地理解这个坐标体系，我们可以举几个例子。

在第二象限，是“梁山好汉”式的管理模式，极端注重关系。

我们俩的关系特别特别好。对错结果，不重要，兄弟们和气最重要。

要是兄弟被欺负了，我必须去出头，把欺负你的人打一顿。否则谁还认我这个大哥？

第四象限，是“奈飞”模式。他说，我们只招成年人。

如果你今天突然说，自己心情不好了，不想工作了，那我不认可。

说到这里，可能有人会问：

你一个公司，活下去就不错了，怎么能既要结果，也还要关系呢？

既要结果，也要关系

其实，组织要发展壮大，可能就得既要结果还要关系。

因为规模增长，其实会是被组织管理这件事，限制住上限的。

什么意思呢？

现在，假设你找到一个好机会，顺利创了业。

在一开始，公司发展的很好。但慢慢的，你可能会发现，增长上不去了。

因为业务增长，就需要多招人，这也必然带来用人成本的增加。

一旦业务增长带来的利润增量，没办法覆盖住多增加的用人成本时，增长就成了一件特别难持续的事。

这时候，光要求结果，就不行了。

你就必须要研究，组织架构行不行，和员工的关系好不好。

很多创业者和管理者，比起谈客户，聊合作，都不太喜欢搞这个。太无聊了。

但当增长遇到天花板的时候，这就是你必须要做的事情。

难，才能凸显价值。克服了困难，才能弯道超车。

就像做产品一样。

把产品做好，不难。你只要拼命投钱，加大成本就好了。

把产品做便宜，也不难。你只要偷工减料，欺骗用户就可以了。

但是，如果你能把产品，做的又好又便宜，那你就厉害了。

管理者，也是一样。虽然既要结果又要关系，很难。

但优秀的管理者，就是能拿到好结果的同时，和大家的关系又特别好。

可能，有时候你也会想。要不然，妥协一下吧？结果稍微差一点，就差一点吧，和员工的关系好就行了。

你好我也好大家好，其乐融融，一片和气，多好。

可是组织的目标，每次差一点，差着差着，就差的越来越多了。

所以你不能妥协。结果不放松的同时，也要搞好和员工关系。

你需要员工全情投入，而不仅仅是雇佣他的手脚。员工不是简单的劳动力。

只有员工全情投入了，为了完成工作，自己去动脑子了，我们才能拿到更远，更大的结果。

这样的管理者，就会让人觉得特别厉害。

虽然你明知他的段位，要比你高得多。但你每次和他交流，永远都是如沐春风，觉得你才是最被重视的那个人。

然后，你就会带着巨大的希望和力量去工作。

对人有温度，懂得激励人。这才是真正的领导力。

那么，要怎么才能成为这样的管理者呢？

对人有温度，才能有期待

要想成为有温度的管理者，你可能需要首先懂得，员工的情绪需求是什么。

首先，他可能需要安全感。

因为没有安全感的人，平常的工作重点就只有一个：不要犯错。

我举个例子吧。假设有一个工程，现场正在施工。

突然工人发现，图纸设计有问题。

设计虽然是这么设计的，可是现场施工不好实现，做不出来这种效果。

但是，如果能够更换一下创新做法，效果不但能实现，还能为公司省下一大笔钱。

所以，工人就去找了工程师，说了这件事。

工程师听完，下意识的，站起身就往经理办公室去，想要汇报。

但他走到一半，停下了。他在想，要不要汇报这件事？

之前的设计方案，是备了案的。汇报了，如果经理不同意还好。但如果同意了呢？

他要去申请修改设计方案，要调整合同内容，给所有部门的人都加了活干。

过程中万一和其他部门关系没处好，自己还落个坏名声。

汇报了，公司虽然有可能省钱，但自己费心费力，落不着好，还有可能犯错。

不汇报呢？一切按照原样实施，无事发生，没人说什么。公司的钱，亏了就亏了。

左思右想，算了算了，不去汇报了，装不知道吧。

这就是没有安全感的表现。不敢犯错，宁愿躺平，宁愿装作没想法。

所以，要想给员工安全感，你可能需要给员工犯错的底气。

这里的错误，不是指红线问题，而是创新可能导致的错误。

我们都知道，创新必然带来错误。没有人知道方向，所以10次可能有8次都是失败的。

让员工有勇气犯错，有底气犯错，而不是动不动就让他充满压力。

很多管理者，一批评起下属来，就喜欢用“辞退”来威胁。

再这么干，你给我走人。

可就像夫妻闹矛盾，永远不能用“离婚”来威胁对方一样。批评下属，也不能用“辞退”威胁。

因为你威胁着威胁着，他就真可能去找工作了，然后选择某天，特别突然地通知你，说自己要走了。

还有。你或许还可以努力让员工感受到，他是被尊重的。

什么意思？

我重视你的想法，保护你的热情。

重视你的想法，比如说呢？有时候员工兴冲冲地找你，向你展示方案。

你一琢磨，可能要坏事。因为，你知道他的思路，可能有问题，方法可能有短板。

但盘算一下，给他兜底需要的资源，还勉强能承受。

如果是这样，我会建议你微笑，然后鼓励他，没事，我觉得有戏，你去试试吧。

给员工试错的机会，才能让员工得到更多的成长。

保护热情，又是什么意思呢？比如，在2016年，顺丰快递小哥剐蹭车辆，被车主打骂。

而总裁王卫的回应，是不和解。

必须要个说法，必须追究到底，必须承担法律责任。

这就是表明态度，保护员工的工作热情。

安全感，尊重感。这些事情，如果你已经做到了，那就可以期待更多了。

期待什么？期待他在工作中，真正找到人生的意义，完成自我实现。

最后的话

在《一代宗师》里有句台词，说高手的状态有三种。

见自己，见世界，见众生。

今天，这句话可能有了全新的意义。

见自己，是管理好自己。

见世界呢？就是理解了事情的规律，心中开始装下事了。

见众生，就又深了一层，是把人放在自己的心里，看明白了更多的人，也理解了更多的人。

对我来说，虽然我期待大家都是成年人，不需要顾忌太多情绪。

但我理解团队里，不是每个人，都能做到这一点。所以我愿意多花一点时间，多给大家一点温度。

对于团队同学，他们只要有任何问题，只要我在公司，随时可以来找我。

这也是这个季度，我对自己最大的期待。

或许，这也就是管理者的意义。

他永远在帮助员工解决问题，而不是成为员工的问题。

祝福。

-END-

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