企业增长见顶，市场不好开拓，怎么办？

观点 / 刘润 主笔 / 景九 责编 / 黄静

这是刘润公众号的第2042篇原创文章

想要从头创业，但不知如何启动，怎么办？

企业增长见顶，市场不好开拓，怎么办？

竞争越来越激烈，订单没怎么涨，利润越来越少，怎么办？

要想解决这些“怎么办”，或许，你需要在目标产业的贸易环节中，找到一个合适的“生态位”。

什么意思？

生态位，本来是个生物学概念。每个物种，在生态系统内都有它独特的地位和作用，包括生存的环境，和其他物种的关系等等。就像狮子生活在大草原上，捕食水牛，瞪羚，群体生活，死亡后被秃鹫、猎狗吃掉，这就是生态位。

在商业世界中，也是一样。每一个商业生态位，都有自己独特的生存方式。

比如，你是做服务，还是做产品？又比如，你是做to b，还是做 to c？

这都需要我们慎重思考，做出决策。

今天，分享一个工具，希望能够帮到正在思考的你。

一个二维四象限图

这是一个二维四象限图。

纵轴，是你的商品形态。

你是卖产品的，还是卖服务的？

横轴呢？横轴是你的商业模式，从to b，到to c。

你的产品和服务，是提供给其他企业的（ to Business），还是消费者的（to Consumer）？

根据这两个思考维度，我们就画出了这么一张图。

如果想要规划自己的生态位，或许你可以试着，在图中找到位置。

可怎么找呢？光秃秃的一张图，有点难搞明白。

别急。为了方便你理解，我这就挨个放进一些例子，展开来说。

to b的产品和服务

首先，看左边，to b。

to b，把商品卖给企业，是什么样的生意？

相比于to c，把商品卖给消费者，to b的企业客户做出决策的过程，要复杂一些。

因为如果你要把东西卖给企业，摆在你面前的问题，不是如何说服一个成本负责人，或者采购负责人，不是和这一个脑袋打交道。

你需要做的，是管理一整个决策链条，是和一百个脑袋打交道。

可能，供应商入库，才算是进了门槛；去客户公司里讲PPT，才勉强算完成了10%；后面，客户内部可能还要开会，还要决策……

为什么搞得这么麻烦？

因为企业客户一旦选错了，成本特别高。

比如说，一个制造业的企业，从其他企业那里，采购了一套设备。

但设备买来之后发现，跟不上生产进度，或者完全不符合生产的要求。

钱，已经花出去了。预算，已经扣下了。但收益，没跟上。

这对企业来说，简直不可接受，成本太高了。

明白了。

现在，试着放一些例子进去，先看左下角。to b的产品，都有什么？

比如说，互联网的应用产品，像是钉钉，企业微信，飞书等产品。

这些SaaS（Software as a Service）软件服务，标准化程度都很高，放在那里，你如果想用就来用，很少有需要用到服务的机会。

沿着纵轴，继续往上看，可能是一些产品型的传统软件，或者是办公系统。

因为这类商品，可能会包含一些服务性质。

比如说需要销售上门，需要后期服务支持。

比如说，数据库。企业庞大的经营数据，需要储存、管理，这就需要购买数据库。

或者，一些企业管理系统。像是ERP、CRM等线上办公系统。

再往上走，服务的属性就更重了，可能就会以专门的服务作为商品了。

比如说，解决方案服务商，他们会提供专门定制的个性化服务，开发企业系统。

又比如说，一些外包团队。

你有软件开发的任务，我帮你找人来做。

或者，你的IT部门就外包出来，我来帮助你运营。

左边，看完了。接着是右边，是to c。

to c，是个什么样的生意？

to c的产品和服务

首先，相比于to b，to c客户的决策代价很小。

比如，我在商店里买瓶饮料，这是个典型的消费者消费场景。买到了不好喝的饮料，我下次不买就是了。

即便我决策失误了，也不会损失什么。

但也正因为决策代价小，to c也成了几乎是最难的生意。

因为每个消费者，几乎都是花自己的钱，办自己的事，所以他会很仔细地算账。如果你卖3块，隔壁卖2块5，但质量却没差多少，那么他就走掉了，去买隔壁的商品了。老客户，很难留住。

但难归难，真正的大公司，发展到最后，几乎都是要做to c的生意。

因为消费者的数量，实在是太多了。

做一些日常的消费品，如果做的还不错，就很有可能上亿，上十亿了。如果做到手机，做到汽车，那规模更是要上百亿，上千亿了。

所以，它的天花板就更高。

那么从图里看，to c的商品类别，又有哪些呢？

先看右下角。to c的产品，可能是什么？

可能是包装食品，面包，可口可乐，元气森林，这种极度产品化、标准化的商品。

你买和他买，到手就大概率是一样的，购买过程中，你也不会期望有什么服务。

沿着纵轴往上看，会是什么呢？

可能是有一些差异化的产品，比如衣服；或者是储存周期比较短的产品，比如水果。

到这里，商品就会有一些服务的性质了。

再往上，就变成了完全的，面向C端消费者的服务。

比如洗衣店，比如理发店，比如餐饮店。

这些，就是服务业，是万家烟火的生意。

发现规律没有？

沿着纵轴看，越往下，你的产品越标准化，服务属性越少，越容易做大。

越往上呢？越往上，服务属性越强，可能越不容易被替代，越安全。

为什么会出现这样的规律？

上，还是下？左，还是右？

为了方便理解纵轴上的趋势变化，我们取三个点，举个例子。

面粉。面包。面包店。

你到底是想做面粉的生意，还是想做面包的生意，还是想开一家面包店？

从上到下，从面包店到面粉，服务属性越来越弱。到了最底部，就是面粉这种最标准化的产品。

但面粉的生意，大概率比面包店来得大。否则你的机器一开动，就生产那么点规模，还不够成本。

但它也相对来说，更容易被替代，竞争也更激烈。

只要有一天，你的面粉性价比被别人比下去，做面包的人就会毫不犹豫地更换原料。

相对来说，面包店的生意就“安全”的多。

只要你做好方圆几公里的生意，控制好面包的品质，就能几乎一直活下去。

因为随着时间推移，你可能会有越来越不可替代的服务优势，你几乎熟知每一个老客的口味习惯。

老王爱吃这个，小李爱吃这个，吴家妈妈喜欢这个。

但同时，你也很难做大。

比如，如果你做的不错，一年挣了10万，100万，于是你突发奇想，说要把这个面包店做到1亿，10亿。

这就基本不可能。因为你的生态位置就在这里，你的市场就那么大。

往外走，你走不出去，因为其他地方，也已经有了其他有着服务优势的小店。就像别人要来，你也对他们“进不来”特别有信心一样。

这是物种和基因的限制。人长到姚明那么高，可能已经逼近极限了，你非要他长到10米高，基本不可能。

如果你做了面包店，但你想要更大，那你就往产品走，往生产端走，逐渐做到面粉厂的生意。

如果你做了面粉，但你想要更安全，那么你就要往服务走，让自己的商品，有更多的服务属性。

这是上下的逻辑，左右的呢？

我们再举个例子。

从左到右，用横轴上的三个点，分别指代原材料、通信设备、智能手机。

像金属，非金属，半导体等材料，做原材料生意的企业，大概率是to b模式，几乎没有消费者会来采购这些原料。

而做通信设备生意的企业，面向的客户，就会出现一部分个人消费者了。比如说你家里的光纤，路由器等产品。

做智能手机生意的呢？基本上就是纯对个人消费者的模式了。

从to b到to c，单个客户的决策复杂度，越来越低，从说服100个脑袋，变成说服1个脑袋。

但同时，你面对的客户数量也会越来越多。

虽然服务好他们，会越来越困难，但你理论上的天花板，也会越来越高。

好了。往左，还是往右，向上，还是向下，我们都说完了。

其实，无论是守住现在，还是要增长，这可能都对应了一个共同的目标：活下去。

好的时候，增长；不好的时候，守住。

所以，根据实际情况，不断调整自己的生态位置，可能是一件非常重要，也是非常必要的事情。

有的时候，很多人缺少的，可能不是努力，而是一个适合的生态位。

因为努力，不一定成功；在正确的方向上努力，才有可能成功。

你，会往哪走？

最后的话

有时候，衡量企业成功的标准，可能不是规模有多大，利润有多高，是能否一直生存。

而一直生存下来的企业，可能都做对了一件事：找到了最适合自己的生态位。

今天，我们就画了一张二维四象限的图，试着帮助你寻找企业的生态位。

从服务到产品，你的商品服务属性越来越弱，越来越标准化，也会获得天然更大的规模。

但你面对的竞争，也更加激烈，更容易被替代。

从to b到to c，你面对的客户，做出决策越来越容易。因为你从要搞定100个脑袋，变成了只需要搞定1个脑袋。

同时，因为客户数量的急剧增加，虽然规模的天花板被大大拔高，但想要做好，也很难，非常非常难。

具体怎么做，什么生态位才最合适，还需要你根据自己企业的实际情况，做出选择。

适者生存。强者，反而不一定能一直生存。

但我相信，即便你还暂时不够强大，但只要你找到了最合适的位置，相信你有一天也会成为强者。

祝你，既是适者，也是强者。

-END-

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