刘润公司最近接了一个大项目，要开会讨论接下来的执行安排。
观点 / 王法 主笔 / 万青 责编 / 黄静
这是刘润公众号的第2065篇原创文章
本期内容来自刘润读书会嘉宾王法老师的分享。由主笔万青整理撰写。
在日常管理工作中，你也许遇见过这样的情况:
公司最近接了一个大项目，要开会讨论接下来的执行安排。
有的管理者和下属沟通完之后，下属一个个都非常激动，每个人都把沟通的决议，接下来要做的事情，当成是自己必须要做好的事情。那股团队精气神是向上的、有活力的、是不服输、是为了完成目标死磕自己的。
有的管理者和下属聊完之后，情况却恰恰相反。下属从办公室出来后，工作激情不但没有被调动起来，反而像是被迎面浇了一盆冷水，一个个噤若寒蝉，面容沮丧，都认为老板在“画大饼”。
区别在哪？
一个很重要的原因，下属是否信任那个管理者。
下属如果信任管理者，团队每个成员都会干劲充足，上下一心。干事也能事半功倍。
下属如果不信任管理者，就会怀疑管理者的动机：你让我做这件事，不会是在给我挖坑吧？
你现在说得倒是很好听，但总是不兑现，我真的可以相信你吗？
有时候，下属还会怀疑管理者的能力：这个管理者能力不行，关键时刻总是掉链子，不指望在紧急情况的时候能够帮忙，能别胡乱指挥，别添乱，我就阿弥陀佛了。
你看，作为一名管理者，能不能和下属建立信任，几乎是一切有效管理的基础。
那么，如何才能赢得下属信任？
前段时间，刘润直播间邀请到了王法老师，他曾就职于杨森、阿斯利康、诺华、罗氏等全球500强公司，从事管理及培训等工作。在美国管理协会主要负责领导力提升项目设计及执行，深受客户及学员欢迎。
王法老师说，建立信任就像盖高楼，首先是打地基，地基想打牢，需要2点：诚信和意愿。
地基打好后，想顺利把楼盖起来，则需要：能力和结果。
希望他的4点经验，能够给你带来启发。
诚信
王法老师说，建立信任就像盖高楼，首先是打地基，地基想打牢，需要2点：
诚信和意愿。
先说诚信，当我们评价一个人时，常常会从诚信角度来判断其人品是好是坏。
人品如何体现？答案是：诚信。
怎么让别人觉得你是诚信的？
第一：表里一致。
什么是表里一致？你的行为一定要基本稳定，切忌变化多端。你的承诺一定要次次兑现，切忌大话无为。
诚信可靠是一种“钝品质”，要如鼎一样稳重，需要“看得见，摸得着，信得起”。
王法老师举了个例子。
在日常管理中，我们经常看到一些管理者随意给出承诺，但到了兑现的时候，却突然翻脸，或者干脆就当做没有发生过这件事一样。
比如：“最近大家工作都很忙，等项目结束后，带大家一起吃顿大餐，给大家发大红包。”
“小王，你这段时间表现不错啊，比如这件事，比如那件事，列了一大堆，最后年底绩效考核的时候，却给了个低绩效评分。”
“比如，今年公司发展特别快，大家工作也很努力，年底了，给大家涨薪。”
结果呢，最后根本就没有兑现。
这就像小时候我们听到的狼来了的故事。
一次，两次，三次......当一个管理者喜怒无常，随意毁约时，下属就很难相信你。
当你说什么，别人都不相信你时，你就很难实行有效管理和展开跨部门合作。
关于表里一致，王法老师还分享了一个反面案例。
小张是一个刚转岗的销售人员，对公司的产品知识不熟，大区经理要求小张的直属上级，利用周末时间来公司办公室辅助她。
直属上级，其实内心非常不情愿，但因为是大区经理交代的，不好推卸，只能答应。
但这无疑会占用很多直属上级的时间。
直属上级和小张约了周六的时间，来公司进行辅导。
在周末辅导的时候，直属上级很不耐烦，遇到小张不懂的问题，态度也特别粗暴。
恰巧有一天，大区经理有事情要处理，也来到了办公室，看见小张的直属上级在给她讲解产品知识。
大区经理很高兴，立刻表扬了她们。
在大区经理面前，小张的直属领导立刻像换了一个人，满脸笑意、无比温柔地对小张说：“小张，你有任何问题，都可以随时问我，千万不要客气呦。”
等大区领导走后，直属上级又恢复了原来的样子。
这其实就是表里不一致。
这种行为显然就无法获得下属的信任和尊重。
类似的行为还包括：当面不说，背后说。
开会的时候，只感谢在场的人，不在场的人，哪怕给了他帮助，他也只字不提。
而有的同事，则会诚挚地感谢每一位帮助过自己的人，无论这位同事是否在现场。
表里一致，说到做到，才能赢得他人的信任。
第二，谦逊。
越有高度，能力越强的人，越懂得尊重别人，越能听得进去别人的意见。
相反，有的人往往很自满，听不进去别人的意见，自我感觉特别良好。
其实，这种行为，往往会影响他的诚信度。
王法老师举了个例子。
比如在周一的周例会上，当几位下属提出他们各自的看法和不同的意见时，你会如何应对？是耐心倾听并表示感谢，去深入思考他们为什么会这样说呢？还是会立刻驳回他们的观点，不给他们进一步发言的机会？
比如，其他同事在给你提建议时，你是不是表现出一副我永远正确的样子？
你在日常管理工作中，不经意间流露出来的ego，都会影响到下属对你的看法。
下属们嘴上也许不会说，但是心里会对你产生判断，从而影响你的诚信度。
那怎么在日常管理中，表现得很谦逊呢？
王法老师说：在听到建议和反馈的时候，要闻过则喜。
很多人听到老板的要求、客户的批评、朋友的建议，第一反应是什么？
一瞬间，强大的ego升腾出来，想要躲闪、逃避、辩解、反击。
我不是。我没有。我没错。
这种自我，能让自己变得自信，自洽，但是久而久之，也会像一堵墙一样，把你和世界隔绝开来。
在王法老师看来，一个人的谦逊程度可以分为4个层次。
第一层，闻过则怒。听到不同的声音，就特别生气，甚至愤怒。听不得任何反对的声音。
第二层，闻过则辩。听到意见和反馈，用各种理由和你争辩，都是别人的问题，不会检讨自己。
第三层，闻过则询。听到建议，不怒也不辩，主动问你，还能不能提更多的建议。
第四层，闻过则喜。听到建议，觉得很高兴，虚心接受。
第三，勇气。
你是否敢于担当，勇于承认错误？
当项目推进出现问题时，你是推卸给别人，还是选择自己承担？
王法老师举了几个例子。
比如，当你发现自己竞争对手的产品在某些方面，比你公司的产品要好时，你是否有勇气承认？还是想要刻意的贬低竞争对手？
当下属专业能力比你强时，你是否能够有勇气认可下属的观点，并按照下属的意思去展开接下来的项目执行安排？
很多时候，人们只会通过行为来判断你是否有诚信。
明明是自己错了，却没有勇气承认和担当，而是不停地狡辩、推脱、甩锅，无疑都是不诚信的表现。
意愿
有的同学可能会疑惑了，意愿和建立信任有什么关系呢？
王法老师说，你可以想象一个场景：
周一中午，你从上海虹桥高铁站出发去广东深圳，到站之后，突然迎面走来一个壮汉，说要帮你来拎箱子，请问，你会给他吗？
大部分人可能会一愣，急忙往后退两步，护住自己的行李箱。
然后充满疑惑的望着这个人，你哪位？不会是想要抢我东西吧？
我们再来看另外一个场景。你到站之后，直接打车去了一家五星级酒店，下车时，一个身着酒店迎宾服的服务员微笑着走过来，要来帮你拎箱子，请问，你会拒绝他吗？
大部分人可能不会。
为什么同样是有人来帮你拎箱子，你的反应却截然不同呢？
核心其实是：意愿。
在高铁站，你面对那个壮汉，你并不清楚他的意愿，到底是来抢行李的？还是来帮你拿行李的？
而在五星级酒店的门口，面对那位微笑着的服务员，你是非常确定以及肯定对方的意愿，他是来帮你的。对方绝对不会把箱子偷跑。
发现区别了吗？
当你作为一个管理者，你和员工们在日常沟通的时候，应该表现出什么样的意愿呢？
答案是：为对方着想的意愿。
比如，员工们有没有感受到你的善意？
还是每天生活在恐惧、惩罚、责骂、朝令夕改的不安之中呢？
在一个不自由的、只有否定、打压的环境里，哪怕是一个阳光活泼的人，也会变成一个死气沉沉的人。
而死气沉沉的团队，是很难有更高效的执行力的。
因为员工会觉得自己不重要，变成了一个工具人，人是不愿意被工具化的。
一旦被工具化，就会成了完成任务的机器。
而公司需要的是一个能解决问题，发现问题的人，一个能扛事，关键时刻敢堵枪口的人。
当员工们以“完成任务”的心态做工作，而不是想着“把工作做好”时，这显然很难完成组织定下的目标。
比如，员工们有没有感受到你是真的为公司、 为团队，为大家的发展和切身利益着想？
还是说员工感受到的是你在为自身的利益，为了自己完成绩效，多拿奖金，为了在领导面前有更好的表现，获得升职，才愿意帮助下属？
如果下属犯了错，总是成为那个背锅侠。
如果下属完成了目标，最终的好处却被管理者抢功。
如果下属惹了祸，要遭受惩罚，管理者还在那里幸灾乐祸，没有想着主动承担责任，保护下属。
那么能力强的下属，就会慢慢流失，公司陷入“死海效应”。
因为员工对管理者帮助自己的意愿，是不信任的。
当员工们对管理者不信任时，就会像那个开头场景描绘的那样：
一个个牢牢的护住自己的“行李箱”，不敢让管理者走入自己的内心。
为什么？
要么是管理者常常和下属争功，或贬低下属，抬高自己。
要么是员工有错，不敢为员工承担责任，甚至员工没错，居然还让员工帮自己承担责任。
发生的次数多了，员工们就再也不相信管理者帮助自己的意愿了。
所以想要让下属信任自己，管理者必须时刻让团队成员感受到自己的意愿，是为了公司这个整体，而不是为了个人利益。
就像盖大楼，大楼的地基由诚信和为对方着想的意愿组成。
打好地基之后，想要把大楼盖起来，则需要另外两项关键要素：
专业能力和结果。
专业能力
建立信任的第三要素，专业能力。
什么是专业能力？
王法老师举了一个例子：
周六的晚上，你从市中心回郊区时，看到路边有一个小店铺冒着浓浓的黑烟，似乎着火了。
这个时候，你会怎么办？
大概率你会找消防人员。
你肯定也会相信消防人员的诚信和意愿是没有问题的。
但你周日早晨醒来之后，发现自己上吐下泻，怀疑昨天吃海鲜，吃了不干净的食物。
请问，这个时候你会找消防人员给自己看病吗？
肯定不会。
因为消防队员大概率是没有这方面的专业技能的。
其实在管理团队的过程中也是一样，一个管理者表现出来的诚实正直，替对方考虑的意愿都没有什么问题。
但是这位管理者的专业能力，却令人堪忧。
王法老师又列了几个常见的场景。
比如你是销售经理，下属跟着你拜访客户时，发现你问的问题都很没有水准，而且也签不下来单子。
比如下属遇到了难题，向你咨询时，你无法给出专业的意见，帮助下属解决难题。
比如下属完不成组织任务，而你没办法，真的帮到他们。
这些行为都会让优秀员工觉得管理者是一个空架子，中看不中用。然后给你发一个好人卡，转身离去。
有的公司领导会很困惑，我给钱，给资源，给信任，为啥团队的优秀成员还纷纷离职呢？
因为员工认为跟着直属上级学不到东西，没有发展前途。
所以，要想和下属建立充分的信任关系，管理者们还要表现出非常优秀的专业能力。
那么，都有哪些专业能力呢？
王法老师说主要有三点：
第一，思维能力。
作为管理者，你是否能够透过现象看本质，能够找到一个问题的关键症结所在？快速的梳理一个事情的关键节点？
在分析问题的时候，能不能站在全局的角度，更多的考虑相关因素，分析出不同的权重，思考问题有高度和深度？
这其实非常重要。因为方向和效率密切相关。
作为管理者，如果思考的方向不对，那么整个团队的努力也是白费。
方向错了，即便团队的效率很高，也有可能是原地踏步，用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。
效率低还不可怕，如果方向彻底错误，那么，效率越高，速度越快，却不知前面是悬崖，坠崖陨落的速度也越快。
第二点是管理能力。
比如计划，辅导，跨部门合作，重要内外部客户维护能力。
管理者是否能够运用好各项管理工具，制定策略，匹配资源，制定业务计划，同时指导下属制定计划。
根据年目标，周差距，细计划，强执行，不断的PDCA循环。
召开季度会议，月度会议，周会，听取员工们的业务计划，从中看到关键点，给员工指引正确的方向。
辅导能力，比如运用GROW模型，让下属有收获，还能在感受上体验比较好。
第三点，是专业技能。
团队成员跟着你有肉吃吗？有汤喝吗？
能吃香的喝辣的吗？
能拿到奖金吗？犯了错，有人护着吗？能帮助下属成长吗？
还是说只能跟着你吃点骨头渣？
最后才发现自己才是那个被熬成汤的渣渣？
如果管理者自己对专业知识的掌握和运用程度并不够，那么怎么能够带着下属，带着团队打胜仗呢？
如果对相关知识了解不够深入，那么是很难制定好销售策略并执行活动的。
结果
王法老师说，建立信任的另外一个要素就是结果。
你曾经取得过哪些好的结果？
功勋累累，战功赫赫，是让下属信服的另一个要素。
比如，拿下过一些难啃的大客户。
比如，在某些领域被重要专家认可。
比如，在任何岗位，总是超额的完成公司交代下来的任务。
比如，获得过博士学位。
所谓的结果，就是你能够向下属证明你是一个很努力积极追求上进，对自己有着严格要求的人。
下属跟着你能学到知识，能在你的支持和帮助下，拿到结果。
下属在你的辅导之下，他的专业能力提升了。
下属通过你的帮助，个人的思维认知系统升级了，懂得反思自己，懂得从自己身上找原因了。
下属在你的帮助下，拿下了重要的客户。
下属在你的帮助下，发现了以前自己没有注意到的不足之处。
下属跟着你，看到了一个优秀、正直、善良、谦逊的人的样子，看见了商业世界那些模糊的 、灰色的地带，看见了你的价值观的坚守，自身也潜移默化的吸取了更多正向的营养。
下属跟着你，知道了人不能够只和自己喜欢的人相处，还要能够跟那些自己不喜欢的人相处协作，共同创造全局性增量，实现共赢。
蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，与之俱黑。
下属因为跟着你，成为了一个更好的人。
以上种种，这些都会很好的增进下属对管理者的信任。
最后的话
如何才能赢得下属的信任？
王法老师说，这就像盖一座大楼。
首先要把地基打牢，管理者自己首先要做到诚信以及为对方着想的意愿。
打好地基之后，要想把楼盖的好，盖的更高。
管理者要展现出非常专业的能力，能够带领下属拿结果，带领下属成长。
让下属跟着你吃到肉，喝到汤，成为更好的自己。
诚信、意愿、专业、结果，每一位管理者都应该围绕这四个要素进行自我诊断和反思。
管理里面从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。
从来没有什么叫“这一届员工不行”，只有自己不行。
如果真的是员工不行，你没有把不行的员工换掉，也是你自己不行。
你永远无法改变别人，你只能改变你自己。
你通过改变自己的方式，改变别人。
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